Lederstil

Hva er lederstil?

Når vi snakker om lederstil mener vi “hvordan en leder selv ser på sin rolle som leder, og hvordan de utfører denne rollen i praksis”.

Lederstil viser til hvordan en leder velger å lede, styre og påvirke sine medarbeidere for å oppnå mål. Begrepet omfatter lederens holdninger, atferd, metoder og kommunikasjonsstil. Viktige kjennetegn ved en lederstil er:

1. Kommunikasjon: Hvordan lederen formidler informasjon, gir tilbakemeldinger og lytter til sine medarbeidere.
2. Beslutningstaking: Hvordan beslutninger i organisasjonen treffes. Treffer lederen dem selv eller involverer han/hun sine medarbeidere i beslutningstakingen?
3. Styring og kontroll: I hvilken grad lederen bruker struktur, oppfølging og delegasjon i lederrollen for å styre sine medarbeidere.
4. Motivasjon: Hvordan lederen inspirerer og engasjerer medarbeidere til å yte sitt beste.
5. Tilpasning: Lederens evne til å justere lederstil etter situasjon og medarbeidernes behov.

Valg av lederstil påvirker ikke bare hvordan oppgaver utføres, men også arbeidsmiljøet, medarbeidernes motivasjon og produktiviteten. Hvilken lederstil som er den beste må vurderes ut i fra situasjonen, målene som skal nås, organiasjonens behov og lederens personlige preferanser.

Hvorfor er det viktig å velge rett lederstil?

Å velge rett lederstil i forhold til situasjonen og målene vi ønsker å nå er viktig fordi lederstilen påvirker og til dels avgjør:

• Organisasjonskulturen: En leder som er inkluderende og motiverende skaper ofte et mer positivt arbeidsmiljø, mens deres verdier, holdninger og atferd danner grunnlaget for organisasjonens verdigrunnlag og de gjeldene normene.
• Virksomhetens effektivitet og resultater: Riktig lederstil kan øke produktiviteten ved å tilpasse seg teamets og medarbeidernes behov.
• Virksomhetens innovasjons- og omstillingsevne: Lederstilen avgjør hvordan organisasjonen er istand til å innovere og omstille seg endringer.
• Bygger relasjoner: Hvordan lederen opptrer kan bygge eller bryte tillit og lojalitet blant medarbeidere.
• Medarbeidernes trivsel og motivasjon
• Det psykososiale arbeidsmiljøet
• Hvordan medarbeiderne kommuniserer og samhandler med hverandre
• Hvordan beslutninger tas og arbeidet utføres
• Organisasjonens og medarbeidernes læringsevne og -vilje

Tre grunnleggende lederstiler

Tar vi utgangspunkt i X-Y teorien om ledelse kan lederstilene deles opp i to ytterpunkter: – Den autoritære og demokratiske lederen, eller X- og Y-lederen om du vil. Legger vi til en tredje lederstiler – “la-skure-ledelse” – som egentlig ikke er noen lederstil, men en beskrivelse av hva som skjer hvis vi ikke har noen leder, ender vi opp med tre grunnleggende forskjellige lederstiler:

1. Autoritær lederstil (X-lederen) – lederen er den dominerende deltakeren i gruppen. Lederen er oppgaveorientert og behandler medarbeiderne som “barn”. Beslutninger tas av lederen alene, uten konsultasjon med medarbeiderne. Fokus på struktur, kontroll og klare instrukser. Kommunikasjonen går én vei: fra leder til medarbeidere. Lederstilen passer i krisesituasjoner hvor raske beslutninger må tas (f.eks. i nødstilfeller), og når teamet mangler erfaring eller kompetanse til å ta egne beslutninger.
2. Demokratisk lederstil (Y-lederen) – lederen samarbeider med medarbeideren. Medarbeiderne får innflytelse og blir behandlet som “voksne, ansvarlige mennesker”. Lederen er her medarbeiderorientert, og oppmuntrer til deltakelse i beslutningsprosesser. Teamets innspill verdsettes og brukes til å finne de beste løsningene. Kommunikasjon går begge veier: åpen diskusjon er normen. Lederstilen passer når det er tid til å diskutere og samarbeide, og i kreative og kunnskapsintensive miljøer hvor innovasjon er viktig.
3. “La-skure-ledelse” – ingen ledelse. Medarbeiderne overlates til seg selv. Lederen gir minimal styring og lar medarbeidere ta egne beslutninger. Passer for team med høy kompetanse og selvstendighet. Lederstilen kan passe når medarbeiderne er eksperter på sine områder, og i kreative prosesser som krever frihet.

Om man skal velge en autoritær eller demokratisk lederstil blir til syvende og sist et spørsmål om vi skal velge en lederstil hvor vi beholder kontrollen over alt som skjer i organisasjonen eller om vi bør gi slipp på en del av maktposisjonen og velge en mer demokratisk lederstil..

De som er tilhengere av å ha full kontroll mener at en karismatisk og sterk leder vil kunne drive organisasjonen i riktig retning ved å styre alt som skjer under dem. For å få gjennom endringer bør lederen benytte seg av sine lederevner og sin posisjon for å få de ansatte til å følge strategien. Motstandere av denne teorien mener at denne sterke, karismatiske lederen oftere er en utopi enn en realitet og at det ikke vil fungere for en leder å ha full kontroll i praksis.

Tilhengere av kaos (gi slipp på en del av maktposisjonen) mener at detaljstyringen til den autoritære lederen begrenser medarbeidernes læreevne, kreativitet og innovasjon. Hovedpoenget er rett og slett å velge mellom kontroll vs. kaos (”diktatur vs. demokrati”), der kontroll er å styre det som skjer, mens kaos er mer frihet for de ansatte.

Lederstil teorier

Det er utviklet en mengde ledelsesteorier som prøver å fortelle oss hvilken lederstil som er den beste. Noen kjete lederstil teorier er:

• Ledelsesrutenettet
• Leader-Member Exchange Theory (LMX)
• Sti-mål ledelse (Path Goal Theory)
• Beredskapsteori (Contingency theory)
• Den minst foretrukne medarbeider (Fiedlers kontingensteori)
• Situasjonsbestemt ledelse
• Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
• Bolman & Deal`s 4-lederstiler

Personlighetsstiler

Det store utvalget ledelsestiler kan deles opp i to hovedgrupper:

1. Personlighetstiler – Ledelsestiler som forteller hvordan type personlighet god ledelse er og hvilken mellommenneskelig stil ledelsen skjer på. 
2. Faglige ledelsestiler – Ledelsestiler hvordan selve ledelsen rent faglig bør utføres for å lede virksomheten mot sine mål.

Personlighetstilene en leder kan velge mellom å benytte i ulike situasjoner er følgende  lederstiler:

1. Grunderstilen: En grunder er en personlighetstype som går med et brennende ønske om å skape noe for seg selv og som ikke er redd for å gå igjennom ild og vann for å nå sitt mål. De er uavhengige, kreative, kunnskapsrike, innovative, risikovillige og arbeidsomme. Uten en slik ledertype de 2 første årene av en virksomhets liv vil virksomheten ikke overleve. Problemet kommer senere når virksomheten er blitt veletablert. De fleste virksomheter trenger da en annen ledertype enn en typisk grunder som ikke trives i store veletablerte virksomheter.
2. Den kommanderende lederstilen: «Gjør som jeg sier»-stilen kan fungere i kriser eller når du leder vanskelige medarbeidere, men som regel hemmer denne lederstilen fleksibiliteten i organisasjonen. Den svekker imidlertid medarbeidernes motivasjon.
3. Den autoritære lederstilen: Lederen legger for dagen en «følg meg»-holdning. Lederen setter målet, men gir medarbeiderne frihet til å finne ut hvordan det skal nås. Dette kan fungere hvis virksomheten ikke går helt på skinner, men ikke hvis sjefen leder eksperter som har lengre erfaring enn seg selv.
   
4. “Selgende” lederstil: Lederen forsøker å overbevise/vinne sine medarbeidere ved å snakke med begeistring
5. “Pacesetting”/ fokusert på tid: Lederen er særlig opptatt av at de ansatte passer klokka og holder tidsfrister.
6. Den støttende/rosende lederstilen: Her settes menneskene først, og dét fungerer når man skal bygge lagånd og øke selvfølelsen. Det sterke fokuset på ros, kan imidlertid føre til at dårlige prestasjoner ikke korrigeres. Rosende ledere gir sjelden råd, hvilket kan forvirre medarbeiderne.
7. Den demokratiske lederstilen: Å la medarbeidere påvirke beslutninger pleier å resultere i at folk tar mer ansvar. Pluss mange nye ideer. Det kan imidlertid også føre til mange lange møter og medarbeidere som føler seg sjefsløse.
8. Lederen som rollemodell: Lederen går foran som eksempel for sine medarbeidere.
9. Karismatisk og positiv ledelse: En leder som leder ved hjelp av sin personlighet, karismatiske egenskaper og positiv tenking for å skape samhold, et positivt miljø og ekstraordinære resultater fra den enkelte. 
10. Den coachende lederstilen: Lederen fokuserer mer på personlig utvikling enn på arbeidsoppgaver. Det kan fungere når medarbeidere allerede er klar over sine svakheter og ønsker å forbedre seg. Det er vanskeligere å få resultater hvis medarbeiderne ser på forandring med motvilje.
11. Koordinator lederstilen: Lederen koordinerer og samordner medarbeiderne.
12. Spesialist lederstilen: Lederen har detaljkunnskap innen fagemnet han eller hun leder i.
13. Delegerende lederstilen: Lederen leder ved å delegere ansvar til medarbeidere.
14. Den høypresterende stilen: En leder som alltid presterer maksimalt og er et forbilde, virker positivt inn på kompetente medarbeiderne som motiverer seg selv. Andre kan bli overveldet av sjefens krav og hang til å overta situasjonen. Her vises det stor tillit fra lederen som har tro på de at de ansatte presterer med høy kvalitet

Faglige ledelsestiler

Foruten at lederen må velge personlighetsstil som passer situasjonen, må disse personlighetstilen kombineres med en faglige lederstiler som passer situasjonen. Noen vanlige faglige lederstiler som omtales i litteraturen er:

1. Lederen som doktor: En ledelsestil som starter med en tverrfaglig strukturbelysning av beslutningssituasjonen, før vi gradvis begynner å punktbelyse situasjonen for å velge den beste helhetlige løsningen på problemet. 
2. Strategisk ledelse: En lederstil vi benytter for å trekke opp virksomhetens langsiktige og strategiske kurs gjennom å trekke opp virksomhetens forretningsmål, -modell, -strategi og ressursforvaltningen som skal lede frem til varige konkurransefortrinn og vekst.
3. Strukturell ledelse: En strukturell leder kan best sammenlignes med en arkitekt. Det vil si en leder som ser løsninger på organisasjonens problemer gjennom analyse og planlegging som leder frem til konkrete mål og strategier, med tilhørende handlingsplaner og budsjetter som konstant følges opp. Ved hjelp av ulike byggesteiner bygger de opp organisasjonen til et helhetlig reisverk, som skal være i stand til å utføre de organisatoriske oppgavene på en mest mulig effektiv måte.

   Strukturelle ledere leder med andre ord organisasjonen ved hjelp av analyser og planer. Fremgangen deres beror så vel på utvikling av den riktige planen for forholdet mellom organisasjonens struktur, mål og strategi, som å finne fram til måter å få planen akseptert på. Framgangsrike strukturorienterte ledere kan bli fremragende sosiale arkitekter.

4. Human-resource ledelse: En Human-Resource-leder bygger på teoriene til Human-Resource-rammen, og kan best sammenlignes med en katalysator. En leder som kan bremse og få fortgang i en prosess uten selv å delta. Det gjør han ved å delegere arbeidsoppgavene og legge forholdene til rette, slik at det skapes engasjement til oppgaven.

   Human Resource-rammen tar for seg mellommenneskelige egenskaper hos lederen. Dette innebærer om lederen er en god lytter, om han eller hun gir råd, utvikler sine ansatte, viser omsorg og støtte ovenfor menneskene rundt seg. Det er denne rammen Bolman og Deal omtaler som ”familien” og lederen blir da som en mor eller far for sine ansatte

5. Politisk ledelse: Den politiske lederen leder gjennom å bygge opp nettverk og koalisjoner til de delene av omgivelsene de er avhengig av støtte fra gjennom personlig kontakt og finurlige strategier. Dette for å skape koalisjoner som kan hjelpe dem i å nå sine mål. Den politiske lederen overtaler først, forhandler deretter, og bruker tvangsmidler bare hvis det er nødvendig. Kloke ledere erkjenner at makt er avgjørende for deres effektivitet, men de vet også at den må brukes forsiktig. La folk vite at du har den, men håp at du ikke trenger å bruke den, vil den politiske lederen si.
6. Symbolsk ledelse: Den symbolske lederen leder ved bruk av visjoner, symbolikk, karisma, fantasi, kreativitet, evnen til å inspirere og oppmuntre sine medarbeidere, også kalt verdibasert ledelse. Her ses organisasjonen på som et teater, hvor alle ansatte spiller ulike roller i et skuespill. Den symbolske lederen sin oppgave er å spille sin rolle riktig og fremstå som en symbolsk skikkelse. Gjennom disse egenskapene skal lederen få med seg sine medarbeidere. Den symbolske lederen kan best sammenlignes med en «profet», og rammen gir lederskap bildet en fjerde dimensjon. Her beveger vi oss inn i en eventyrlig verden basert på mytologi, symbolikk og metaforbruk.
7. Kunnskapsledelse: Kunnskapsledelse (”knowlegde management”) dreier seg om å skape og utnytte eksisterende og ny viten (kunnskap), og er en lederstil som brukes i kunnskapsbedrifter for å videreutvikle og utnytte deres kunnskapsbase på en så effektiv måte som mulig.
8. Prosessledelse: Prosessledelse vil si å lede utviklingen av virksomhetens verdiskapningprosess, med tilhørende prosess-system som omgjør input til ønsket output på en så effektiv måte som mulig. 
9. Ressursledelse: Ressursledelse vil si å lede virksomhetens ressursutvikling og ressursforvaltning, med det mål å skape varige konkurransefortrinn og få til en bedre ressursutnyttelse enn konkurrentene er istand til.
10. Endringsledelse: Endringsledelse vil si å lede organisasjonsutviklingen som går ut på å kontinuerlig utvikle og endre måten vi arbeider på til det bedre, med de teknikkene og metodene som etterhvert har vist seg å være effektive når vi ønsker å endre organisasjonen. 

Hvilke lederstiler er best?

Det finnes drøssevis av teorier og modeller som prøver å forklare hvilken lederstil som er best, men som vi allerede har vært inne på er ledelse alltid situasjonsbestemt. Av den grunn er det umulig å velge en lederstil og tro at den vil passe alle situasjoner. Lederstilen må alltid velges ut ifra situasjonen vi står ovenfor og målene vi ønsker å nå.

Ønsker vi å skaffe oss et oversiktsbilde av situasjonen og utfordringene virksomheten står ovenfor må vi se på lederen som en doktor, mens strategisk ledelse er den mest hensiktsmessige når langtidsplanene skal legges. Er målet å utvikle den mest hensiktsmessige organisasjonsstrukturen er strukturell ledelse den mest lederstilen, mens verdibasert ledelse og symbolsk ledelse er den mest effektive hvis målet er å utvikle en god organisasjonskultur.

I praksis går valg av lederstil ut på å prøve å kombinere en lang rekke situasjonsbestemte lederstiler, hvor valget av lederstil styres av situasjonen vi står ovenfor, oppgaven som skal løses, målene som skal nås og medarbeidernes kompetanse og motivasjonsgrad. Vi kan dermed konkludere med at jo flere lederstiler du behersker og jo bedre du er i stand til å kombinere dem og velge rett lederstil i forhold til situasjonen, jo bedre leder vil du bli.

Lederstilmodell

Modellen under viser de viktigste forholdene vi må vurdere for å kunne velge den beste lederstilen i forhold til situasjonen og målene som skal nås.

Modellen sier at valg av lederstil er avhengig av tre forhold:

1. Situasjonen – hvilke oppgaver skal utføres, hva kreves for å utføre dem, hva kan gå galt og hva er konsekvensene, hvilken kultur finnes i virksomheten og hvordan fungerer den i praksis, hvilke mål skal nås, hvilke ressurser er tilgjengelig, hvor mye tid og penger kan brukes, hvilken markeds- og konkurransesituasjon er virksomheten i, hvilke lover og regler gjelder o.s.v.
2. Medarbeiderne – hvilken kompetanse og erfaring har medarbeiderne, hvor villige og motiverte er de til å utføre oppgaven, hvilke forventninger og personlige mål har de, hva driver dem, i hvilken grad er de gruppekonforme, hvilken demografisk sammensetning har gruppen og hvilke personligheter har medarbeiderne o.s.v.
3. Lederen – lederens egen demografi i forhold til medarbeiderne, lederens faglige og sosiale kompetanse, ledererfaring, nettverk og personlighet.

Av disse forholdene er situasjonen og medarbeiderne de viktigste, da de ikke bare avgjør hvilken lederstil som bør velges men også hvilke krav som settes til lederen. Disse tre forholdene kan utdypes litt nærmere slik:

1. Lederstilen må tilpasses ledernivået. Det er stor forskjell på å være en topp-leder for et stort konsern og en formann som jobber på gulvet, med ansvar for 5-6 mann. Lederstilen og kravene til leveren må derfor også tilpasses til hvilket ledernivå vi snakker om.
2. Lederstilen må tilpasses oppgaven som skal utføres og målene som skal nås. Videre er det er stor forskjell på å lede fabrikk som produserer såpe i forhold til å lede ett regnskapskontor eller reklamebyrå, da arbeidsoppgavene som skal utføres er vesentlig forskjellige. Lederstilen må derfor alltid ta hensyn til oppgaven som skal utføres og målene som skal nås. 
3. Lederstilen må tilpasses medarbeidernes kompetanse og motivasjon. Lederstilen må ikke bare tilpasses arbeidet som skal utføres, men også medarbeidernes kompetanse og motivasjon. Kjennetegnes organisasjonen av lav-motiverte medarbeidere kreves det f.eks. en lang høyere grad av autoritær lederstil enn hvis vi har en gjeng med høy-motiverte medarbeidere som forventer og krever enn mer demokratisk lederstil enn de lav-motiverte. Det samme gjelder for deres kompetansenivå.
4. Lederstilen må tilpasses organisasjonens størrelse og alder. Dette fordi det er stor forskjell på å lede en stor organisasjon med flere hundre ansatte i forhold til en småbedrift med 10 ansatte. Lederstilen må dermed alltid ta hensyn til organisasjonens størrelse. I tillegg må vi alltid ta hensyn til organisasjonens alder, da det er svært mye enklere å endre en organisasjonskultur som ennå ikke er satt i veggene i forhold til en gammel, veldrevet organisasjon med gamle innarbeidede normer, rutiner, rollefordelinger, arbeidsmetoder, holdninger og forventninger.
5. Lederstilen må tilpasses organisasjonens demografiske og psykografiske sammensetning. At lederstilen som velges også må ta hensyn til medarbeidernes kjønn, alder, inntekt, utdanning, religion, interesser, personlighet, behov og forventninger bør være innlysende. Kvinne og menn tenker forskjellig. Det samme gjør ungdommen i forhold til de middelaldrende. Skal folk trives på jobben og være villig til å gjøre en ekstra ordinær innsats må lederstilen til virksomheten ta hensyn til hvem de er, deres individuelle behov, mål og forventninger til arbeidsplassen og oppgavene. 
6. Lederstilen må passe med virksomhetens visjon og strategi. Lederstilen må ikke bare ta hensyn til medarbeidernes oppgaver, kompetanse og motivasjon. Lederstilen må også passe med virksomhetens forretningside, visjon, mål og strategier, da den i stor grad former organisasjonskulturen som dannes over tid, samt hvordan medarbeiderne og ledelsen tenker og handler.
7. Lederstilen må ta hensyn til den gjeldende organisasjonskulturen. Selv om ledelsen ønsker å endre den gjeldende lederstilen i virksomheten, er det ikke mulig å endre denne lederstilen til en annen lederstil uten at majoriteten av medarbeiderne er enige i denne endringen. Prøver man å innføre en ny lederstil som bryter radikalt med virksomhetens gjeldende organisasjonskultur, verdigrunnlag, normer, rollefordeling og artifakter, vil medarbeiderne garantert sette seg på bakbeina og motarbeide denne nye lederstilen. 

Hvordan implementere riktig lederstil?

1. Selvrefleksjon:

• Hva er dine styrker som leder?
• Hvilken lederstil faller naturlig for deg?

2. Kjenn dine medarbeidere:

• Er teamet ditt selvstendig, eller trenger de mer veiledning?
• Hvordan responderer de best på motivasjon og kommunikasjon?

3. Evaluer situasjonen:

• Er det en krisesituasjon som krever raske beslutninger, eller et langsiktig prosjekt som trenger samarbeid?

4. Kombiner stiler:

• Ingen lederstil passer for alle situasjoner. De beste lederne veksler mellom ulike stiler etter behov.

Husk i denne sammenheng at du ikke bare oppnår innflytelse gjennom ditt valg av lederstil. Innflytelse oppnår du gjennom:

1. Din posisjon (stilling)
2. Din personlighet (Kunnskaper, ferdigheter, erfaringer og nettverk)
3. Ditt nettverk (relasjoner)

Husk også at det finnes mange ulike former for makt og at den uformelle makten er vel så viktig som den formelle. 

Oppsummering

Det finnes mange mulige lederstiler en leder kan velge for å utføre sin ledelse. De beste lederne skaper og opprettholder en spenningsfylt balanse mellom autoritær og demokratisk ledelse. De kombinerer sentrale verdier med elastiske strategier. De får ting gjort uten å bli slått ut. De vet hva de står for, hva de vil, og de kommuniserer sin visjon med presisjon og styrke. Men de vet også at de må forstå og reagere på de mange forskjellige kreftene som haler og drar organisasjonen i så mange retninger. De ser behov for å tenke kreativt om hvordan de skal få ting til å skje. De utvikler strategier som er elastiske nok til å reagere på alle de svinger og humper de vet vil komme i fremtiden. Samtidig som de sørger for en overbevisende og varig følelse av mål og en retning som er dypt rotfestet i menneskelige verdier og i menneskeånden (Bolman/Deal-94).

De eldre situasjonsbestemte ledelseteoriene har lært oss at ledelse er situasjonsbestemt. Noe som betyr at det ikke finnen en korrekt lederstil som alltid vil fungere i alle situasjoner. Vi må vurdere situasjonen, oppgaven som skal løses, medarbeidernes kompetanse, tiden vi har til rådighet og konsekvensene før vi velger en lederstil.

Studier viser at jo flere lederstiler en leder mestrer og kan variere mellom, desto bedre er lederen rustet for å kunne håndtere den situasjonen de står ovenfor. De lederne som oppnår de beste resultaten er de som klarer å varierer mellom flere ulike lederstiler etter behov.

Videre lesning

I resten av denne artikkelserien vil jeg gå igjennom hvilke lederstil teorier som finnes, deres bruksområder, samt deres sterke og svake sider for å gjøre deg i stand til å finne den rette lederstilen i forhold til situasjonen og målsetningen din.