Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 1 av 39 artikler om Endringsledelse

I denne artikkelserien vil du lære all tilgjengelig teori om organisasjonsutvikling og endringsledelse, sammen med praktiske råd og tips under veis.

Definisjon >> Endringsledelse

Endringsledelse er:

å lede individer, grupper eller organisasjoner gjennom en endringsprosess, fra en nåværende tilstand til en ønsket fremtidig tilstand.

Endringsledelse er en strukturert metode for å føre individer, grupper eller organisasjoner fra en nåværende tilstand til en ønsket fremtidig tilstand. Definisjonen forutsetter at vi vet hva det vi si “å lede noen“, også kalt ledelse, og hva en “endringsprosess” er. 

Definisjon >> Endring

Endring kan defineres som (Jacobsen 2004:39):

(…) noe som har funnet sted når man kan spore til dels betydelige forskjeller i tilstander på to tidspunkt

Endring vil ofte innebære å tenke nytt. Det er derfor en sterk likhet mellom
endring og innovasjon, uten at dette betyr at en endring trenger å være en innovasjon. Å bytte f.eks. regnskapssystem i virksomheten er en endring, men ingen innovasjon.

Definisjon >> Endringsprosess

En endringsprosess er dermed:

den prosessen et individ, gruppe og/eller en organisasjon går igjennom for å endre dagens situasjon til en ønsket fremtidig situasjon.

De fleste endringsteorier tar utgangspunkt i en stabil organisasjon og hverdag. Endringen er altså noe som er utenom normaltilstanden. En nå-situasjon vi ikke ønsker å være i. Noe som krever en eller annen form for endring for å komme til en fremtidig ønsket situasjon.

Endringsmodeller

Det finnes to hovedretninger innenfor forskningslitteraturen, knyttet til endringsmodellen som beskriver endringsprosessen:

  1. Endring som en planlagt prosess
  2. Endring som en kontinuerlig prosess

1. Endring som en planlagt prosess

Endringsledelse blir beskrevet som å gå fra nå- situasjon til ønsket situasjon, gjennom flere faser. Endringsprosessen som skal bringe organisasjonen, markedet eller personen fra nå-situasjonen til en ønske-situasjon fremstilles normalt litt forenklet som en tre stegs prosess:

  1. Unfreeze: Enringsprosessen starter med en destabiliserende fase for å legge grunnlaget for endringene. Dette fordi vi først må være enig i at en endring er nødvendig før vi vil være villig til å endre oss.
  2. Change: Deretter foretar vi endringene etter en bearbeiding- og undersøkelsefase.
  3. Refreeze: Når endringen er gjort, må vi sørge for at endringen blir varig. Vi må derfor avslutte med å fryse ned den nye situasjonen som den gjeldende standarden.

endringsmodell

Modellene har blitt kritisert for ikke å ta hensyn til den sosiale natur. Medlemmene fortolker ikke alltid hendelser og handlinger som tiltenkt, og de kan ha ulike interesser. Lewin erkjente også selv kulturens betydning (Hennestad 2009).

2. Endring som en kontinuerlig prosess

Den andre retningen betrakter endring som en kontinuerlig prosess. Haridimos Tsoukas og Robert Chia (2002) mener at organisasjoner ikke kan ses på som stabile systemer, men at de hele tiden endres. Medlemmene fortolker og improviserer konstant. Selv rutiner utføres på ulike måter.

Endringsformer

Når vi snakker om endringsledelse må vi skille mellom tre ulike former for endringer som en virksomhet må gjennomføre regelmessig og som alle omfattes av begrepet endringsledels. Disse tre formene for endringsledelse er ledelse av:

  1. Markedsendring – endringer i markedsføringen og verditilbudet for å tilpasse det bedre til markedssystemets behov, krav og forventninger. 
  2. Organisasjonsendring – endringer i de interne arbeidsbetingelsene for å tilpasse organisasjonen bedre til kundens, markedssystemets, ledelsens og eiernes behov, krav og forventninger.
  3. Personlig endring – endringer enkeltansatte må gjøre for å passe inn i arbeidsmiljøet og være produktive og lønnsomme medarbeidere.

Organisasjonsendring eller organisasjonsutvikling?

Når vi snakker om organisatoriske endringsprosesser må vi skille mellom:

  1. Organsasjonsutvikling – en inkrementell (skrittvis) utvikling av noe. Normalt en skrittvis, kontinuerlig organisk utviklingsprosess som går over lengre tid. Vi snakker her om utvikling som forbedring av det bestående.
  2. Organisasjonsendring – en endring som er mer grunnleggende enn organisasjonsutvikling, da organisasjonsendringer berører premissene for samspill, verdier, kompetanse og situasjonsforståelsen. Vi snakker her om endringer som transformasjon av det bestående.

Evolusjonær og revolusjonær endring

Det finnes mange ulike former for endringer som kan skje i en organisasjon. F.eks. kan vi skille mellom:

  1. evolusjonære endringer – skjer som en følge av en gradvis utvikling over tid. Et eksempel på evolusjonære endringer kan være forbedring av eksisterende rutiner eller arbeidsmetoder. Denne typen endringer er den hyppigste formen for endring i organisasjoner. Dette er normalt det vi omtaler som organisasjonsutvikling.
  2. revolusjonære endringer – er store og radikale endringer. Endring av organisasjonsstruktur eller formålet med organisasjonen kan være eksempler som hører inn under denne kategorien (Burke, 2013). Dette er det vi kaller organisasjonsendringer.

Endringens natur påvirker hvordan den bør angripes og behandles, og ikke minst styrer dette hvem som involveres i endringsprosessen.

Definisjon ->> Organisasjonsutvikling

Med organisasjonsutvikling menes:

“prosessen med å endre organisasjonen gjennom strukturering, opplæring eller optimalisering av arbeidsoppgavene”

Hvorfor endringsledelse?

Vi lever idag i et konkurransesamfunn som endrer seg stadig raskere. Siden 1990 har vi sett flere nyvinninger i samfunnet enn i de foregående 10.000 årene. Ingen virksomheter har derfor lengre stabile rammebetingelser, slik de hadde frem til årtusenskifte. Endringer er idag en del av hverdagslivet vårt og er nå som må skje stadig oftere og raskere for å unngå at virksomheten kommer i disharmoni med markedets behov, krav og forventninger.

De største drivkreftene i samfunnet som bidrar til denne stadige økende endringstakten er:

  1. Paradigmeskifte – I 1990-årene fikk vi et teknologisk paradigmeskifte hvor vi gikk fra å være et analogt og mekanisk drevet samfunn til å bli et digitalisert samfunn. Et teknologisk paradigmeskifte som har skapt et ras av innovasjoner og endringer i samfunnet og næringslivet.
  2. Teknologiske nyvinninger – Overgangen til å bli et digitalt samfunn har på kort tid skapt en eksplosiv teknologisk utvikling og nye digitale markeder som i stadig større grad har overtatt funksjonene til de fysiske markedene. Spesielt har introduksjonen av Internett omveltet måten vi tenker og gjør business på.
  3. Kortere livssykluser – De stadig teknologiske nyvinningene har gjort at produkter og tjenesters livssyklus blir stadig kortere, noe som skaper et økt behov for innovasjon og endring på alle organisatoriske nivåer.
  4. Økt globalisering – Internett at gjort at vi alle nå er en del av et stort globalisert marked, uten grenser og stengetid. Alt gjøres nå snart digitalt over Internett. Dette har skapt et hav av endringer og økt konkurranse.
  5. Nye medievaner og kjøpsprosesser – Endringene over har også medført at vi har fått nye medievaner og at vi idag følger andre kjøpsprosesser enn tidligere. Noe som krever at vi må endre vår markedsføring dramatisk.
  6. Nye kundekrav og forventninger – Endringene over har gikk kundene økt makt og endret såvel deres krav til verditilbudet som hvilke forventninger vi har til det. Noe som igjen gjør at vi stadig oftere på endre og tilpasse verditilbudet vårt endrede kundekrav og forventninger.
  7. Nye krav fra de ansatte – Endringene over har i kombinasjon med økt utdanningnivå ogå endret hvilke krav og forventninger de ansatte setter til sin arbeidsplass. Endringer som gjør at virksomheten stadig oftere må endre sin organisasjon for å kunne tilfredsstille de ansattes krav og forventninger.
  8. Økt konkurranse og lavere dekningsbidrag – Ovenstående forhold har gjort at de fleste næringer idag er utsatt for en drepende konkurranse hvor kun de dyktigste og mest innovative overlever. Noe som har skapt et stadig økt behov for endringer.

For unngå å komme i dissonans med markedets behov, krav og forventninger. Samt oppnå varige konkurransefortrinn og lønnsom drift må enhver virksomhet derfor konstant endre seg for å tilpasse seg markedet og konkurransesituasjonen. Endringsledelse er derfor blitt en livsnødvendig kompetanse.

Endringsmotstand

Ingen endring uten motstand, heter det. Mennesker er sjelden endringsvillige. Det kan blant annet skyldes redsel for det en ikke kjenner, tap av tilvendte behov, fare for at etablerte sosiale relasjoner brytes opp, og manglende erkjennelse av endringsbehov (Hennestad 2012: 181). Nært beslektet med endringsmotstand, er tanken om at endring er noe alle andre skal drive med. ”Det er ikke hos meg eller oss problemet ligger, men hos de andre!” (S. O. Johannessen 2013: 17). Selv om motstand kan hindre eller forsinke ønsket endring, er det ikke slik at all motstand er negativ. Motstand kan betraktes som sunn skepsis, som kan brukes konstruktivt i endringsarbeidet (Hennestad et al. 2012).

Det store spørsmålet – kan og vil vi endre oss?

For at endringer skal skje i organisasjonen kreves det at organisasjonen både kan og vil endre seg. Mangler virksomheten en endringskultur eller har små endringsmuligheter p.g.a. manglende ressurser eller kompetanse vil ingen endringer skje. Organisasjonen må kunne og ønske å endre seg for at endringer skal skje. Ved å fremstille hvilken betydning endringskulturen og endringsmulighetene har for endringsprosessen i en to-dimensjonal matrise kan vi sette opp følgende modell, med følgende fire strategiske endringssituasjoner.

endringsvilje

Enhver signifikant organisasjonsendring tar tid og koster penger. Større endringer krever ofte dyptliggende endringer i organisasjonens struktur og kultur, og kan ikke fikses med å innføre et teknologisk verktøy. Dette fordi vi vi snakker om endringer av mennesker, etablerte arbeidsprosesser og sterke bedriftskulturer. Desto større bedriften er, jo mer distribuert den er, jo vanskeligere er det å få til en vellykket endringsprosess. Det er enklere å bygge opp en kultur helt fra scratch enn å endre store etablerte selskaper som har en sterkt tilknyttet kultur fra før. Det er to helt forskjellige oppgaver, hvor begge er krevende.

For at endring skal finne sted i organisasjonen må ansatte “tenke, føle og gjøre noe annerledes“. De mentale endringene er en av de største og viktigste utfordringene for å få til en varig endring. Å gjennomføre en vellykket endringsprosess krever spesiell kompetanse innenfor flere fagområder. Derfor er det ikke tilrådelig å gi seg i kast med større endringsprosesser uten tilstrekkelig kunnskap og erfaring i endringsledelse og involverende prosesser spesielt.

Det finnes mange former for organisasjonsendringer, eksempelvis strukturelle endringer, kulturelle endringer, endringer av makt og myndighetsforhold og endringer i arbeidssituasjonen for den enkelte. Alle organisasjoner er forskjellige. Det som er optimalt for en virksomhet trenger ikke nødvendigvis være det for en annen. Det betyr at endringene, og hva man gjør i praksis for få det til, må tilpasses den enkelte organisasjon og situasjon. Det synes å være noen klare likheter og forskjeller for de fleste vellykkede og mislykkede organisasjonsendringer.

Kjennetegn på effektive endringsprosesser

Effektive endringsprosesser kjennetegnes av visjonære ledere som legger til grunn et holioistisk syn på endringsprosessen, tar medarbeiderne med fra starten av og som har såvel god erfaring med og gode kunnskaper om endringsledelse generelt. De følger kort sagt de rådene vi gir i denne artikkelserien om endringsledelse.

Endringsprosesser som er effektive og gode kjennetegnes av et balansert forhold fra ledelsens side mellom det forretningsmessige, de strategiske og de menneskelige forholdene i prosessen. Dette er det viktig å være klar over, da ledelsen har en tendens til å glemme hvilken rolle menneskene spiller i skapelsen av endringskraft og legger ofte størst fokus på de forretningsmessige sidene ved endring, herunder strategiplaner, prosesskart og organisasjonskart. Det er viktig at ledelsen finner en balansegang mellom disse tre forholdene over tid, slik at ingen av dem forsømmes (Wergeland-Jenssen, 2017).

I tillegg må det være en god balansegang mellom fokus på endringen opp mot fokus på den daglig drift. Her må det gjøres realistiske vurderinger av hva slags kostnader endringer bringer med seg, opp med hva slags inntekter og gevinster dette vil gi på kort og lang sikt.

Hva gjør endringsledelse så vanskelig?

Det er mange ting som gjør endringsledelse vanskelig, men de vanskeligste forholdene er de vi ikke kan gjøre noe med, da de inngår som en normal del i alle sosiale systemer. Vi tenker da på følgende kjennetegn ved alle organisasjoner:

Utfordring 1: Ulik virkelighetsforståelse

Det faktum at vi alle kan oppfatte en og samme ting på svært ulike måter, gjør all endringsledelse vanskelig. Vi har kort sagt ulike “verdensbilder” hvor vi oppfatter “virkeligheten ulikt”. Dette fordi vi alle har ulik bakgrunn, verdigrunnlag, mål, interesser og prioriteringer. Noe som gjør skaper et mangfold av oppfatninger og synspunkter blant medlemmene i enhver organisasjon som vi må prøve å samordne og som vi må forholde oss til i endringsprosessen.

Utfordring 2: Ulike interesser

Et annet problem er at selv om alle skulle ha den samme “virkelighetsoppfatningen” så vil de allikevel i ulik grad være enig eller uenig i alle foreslåtte tiltak. Dette fordi alle personer er selvstendige individ med ulike interesser som de kjemper for å ivareta i alle endrings forsøk. Noe som gjør at det som er riktig for organisasjonen ikke trenger å være like godt for de enkelte. 

Utfordring 3: Begrensede ressurser

De ulike virkelighets oppfatningene og interessene gjør seg spesielt synlig når vi kommer til virksomhetens ressursbruk, da ingen har ressurser nok til å gjøre alle fornøyde. De begrensede ressursene enhver virksomhet rår over gjør at enhver endringsprosess vil bli en kamp om disse begrensede ressursene. Noe som uungåelig vil skape konflikter internt i organisasjonen. Konflikter som må løses gjennom koalisjons bygging, forhandlinger, kjøpslåing og maktbruk, og som vil gjøre enhver endringsprosess vanskelig.  

Utfordring 4: Kausalitet

Et annet stort problem er å avgjøre hvilken effekt de ulike tiltak vil gi. Hvilken kausalitet finnes mellom tiltak og effekt, og hvor sikker kan vi være på at denne kausaliteten er korrekt. Dvs. at hvis vi gjør X så skjer Y. Denne usikkerheten gjør all endringsarbeid ekstremt vanskelig.

Kontinuerlig og multippel endring

Endringsledelse går aldri ut på å bare endre ett forhold eller en prosess. I en organisasjon og i et marked påvirker alt av alle og alt henger sammen direkte eller indirekte på en eller annen måte. Endres noe oppstår det dermed en ubalanse i hele systemet som må korrigeres med å korrigere og synkronisere alle andre tilhørende del-prosesser til hovedprosessen vi ønsker å endre. Dette kalles multippel endring.

I dag hvor endringstakten i hele samfunnet øker stadig og alle livssykluser kortere kan vi ikke se på endringsledelse som en prosess med et starttidspunkt og et slutt tidspunkt, men som en kontinuerlig utviklings og endringsprosess. 

Det multiple endringsperspektivet må likevel brytes ned til enkeltendringer som trenger å
gjennomføres og implementeres på en god måte. Balansen mellom kontinuitet og fornyelse
kommer en heller ikke utenom.

Meyer og Stensaker (2011) anbefaler blant annet at en gjerne trekker med personer med lang erfaring inn i team som skal iverksette og lede endringsprosesser. Multippel endring handler heller ikke i utgangspunktet om større endringsfart, selv om nye prosjekter settes i gang hele tiden. Det er viktig at toppledelsen opprettholder fokuset på endringene til de er sluttført. Ofte undervurderes tidsaspektet i endringsledelsen. Jacobsen (2012) understreker også at tids-elementet ofte er glemt eller urealistisk kort.

Endring krever læring

John Kotter er mye sitert i litteratur om endringsledelse, og regnes som en “guru” på området. Kotter studerte endringsprosesser i over 100 bedrifter (Kotter, 1995), og trakk ut av disse studiene to hovedkonklusjoner, som han kalte læring 1 og 2:

  • Læring 1: Vellykkede endringsprosesser går gjennom flere faser som hver for seg tar/trenger tid
  • Læring 2: Kritiske feil i en fase kan ha meget ødeleggende effekt, redusere endringsmomentet og nøytralisere oppnådde positive effekter

Lærende organisasjonen

Siden alle endringsprosesser er avhengig av ulike former for læring er det påkrevd at vi vektlegger prinsippene som gjelder for utvikling av lærende organisasjoner som lærer av sine feil og bruker denne lærdommen til fremtidig vekst. For å forstå endringsledelse kreves det derfor at du leser denne artikkelserien sammen med vår artikkelserie om lærende organisasjoner for å fult ut forstå utfordringenes kompleksitet og løsninger.

Organisasjonsutvikling krever helhetlig tenkning

Endring og utvikling av organisasjoner er komplekst. En organisasjon er et sosialt system, og det å endre dette kan oppleves som et kaos. Organisasjonsutvikling og organisasjonsendring kjennetegnes derfor av en mange sammenhengende prosesser som er ekstremt vanskelige å forutsi, for ikke å si styre (Jacobsen, 2012). Endringsledelse utgjør altså et uoversiktlig landskap.

Organisasjonsutvikling dreier seg ikke bare om å utvikle organisasjonen. Det dreier seg om alt fra strategisk utvikling av hele organisasjonen til egenutvikling av hvert enkelt individ i den, noe som går frem av illustrasjonen under som fanger opp mange av de viktige dimensjonene og samhørighetsforholdene med organisasjonsutvikling begrepet.

Organisasjonsutvikling

I de påfølgende artiklene skal jeg gå mer i detalj om hva endringsledelse går ut på og hvordan man bør legge opp endringsprosessen for å være sikker på at endringene blir gjennomført.

Kilder:

  • Burke, W. W. (2013). Organization Change: Theory and Practice: Theory and Practice.
    Sage Publications
  • Hennestad, B. W., Revang, Ø. & Strønen, F. H. (2012). Endringsledelse og ledelsesendring (2. utg. utg.). Oslo: Universitetsforl.
  • Johannessen, S. O. (2013). Politikultur : identitet, makt og forandring i politiet. Trondheim: Akademika.
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Markedsendringer >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse