agenturer.no

    Denne artikkelen er del 21 av 36 artikler om Lærende organisasjoner

Organisasjonskulturen og organisasjonslæringen må bygge på en felles visjonet felles bilde av fremtiden vi ønsker oss. En klar og motiverende visjon (drøm om fremtiden) som er lett å kommunisere til andre og som andre finner så motiverende at de lar seg inspirere til å “legge en del av sjela si” i den for å bidra til at den blir en realitet. Den må med andre ord fremme ekte innsatsvilje og deltagelse.

For å oppnå dette må visjonen være en felles drøm som er så sterk at den motiverer folk til å yte det lille ekstra. En felles visjon er dermed noe mer enn en idé. Visjonen må være så motiverende at den fungerer som en daglig drivkraft som motiverer alle til å lære og skape nye verdier (innovasjon), uansett nivå og funksjon i organisasjonen. Ikke fordi de blir fortalt hva de skal gjøre, men fordi de har lyst.

Visjonen blir bare en levende kraft når folk virkelig tror de kan skape sin egen framtid. Den enkelte medarbeider sin personlige visjon må dermed være sammenfallende med organisasjonens visjon for at medlemmene skal la seg motivere og styre av en organisasjonens visjon. Den personlige visjonen forteller: – Hva skal jeg bidra med for at bedriften skal oppnå den overordnede visjonen. («Whats in it for my world»)? Hver enkelt ansatt har arbeidsmål som bygger opp under dette.

Visjonens formål er å trekker opp målet, slik at alle får en felles oppfattelse av hvilken vei de skal følge i sin tenkning, kreativitet, utvikling og atferd. Visjonen er dermed et viktig styringsverktøy for å ledelsen.

Har man ikke en felles oppfattelse om hvilken kurs man skal ta, vil man ende opp at alle tar hver sin kurs, med det resultat at virksomheten ikke får noen klar kurs. Ihvertfall ikke en som lar seg styre. Virksomheten må derfor bruke tid og ressurser på bevisstgjøring av felles verdigrunnlag og individuelle verdier, normer og standarder.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn
Annonse

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Lærende organisasjoner

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Lære og vekstnivåerKompetansemål >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Fra individuell til organisatorisk læring
  • Lærende organisasjon
  • Kjennetegn ved lærende organisasjoner
  • Kontinuerlig forbedring av alle prosesser
  • Systematisk tenkning
  • Modeller for lærende organisasjoner
  • Den femte disiplin – Senge sin modell for lærende organisasjoner
  • Sander`s rammeverk for lærende organisasjoner
  • Læringskultur
  • Organisasjonsstrukturens betydning for læringen
  • Verdigrunnlag
  • Tillit
  • Sosiale og moralske normer
  • Læringsarena
  • 6 viktige coatchingarenaer
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Kunnskapspiralen – fire prosesser for kunnskapsdeling
  • Læring-sirkelen
  • Lære og vekstnivåer
  • Læringsvisjon
  • Kompetansemål
  • Kompetansestrategi
  • Strategi områder for den lærende organisasjonen
  • Enkeltkrets-, dobbeltkrets- og deuterolæring
  • Motivasjon og incitamenter (belønningssystem)
  • Coaching
  • Kunnskapsledelse
  • Barrierer mot kunnskapsutvikling
  • Rekruttering og opplæring
  • Organisasjonsengasjement (organizational Commitment)
  • Mestringstro
  • Organisasjonsutvikling
  • 10 årsaker til at vi tar dårlige beslutninger
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Benchmarking