Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 21 av 34 artikler om Styre

    Denne artikkelen er del 3 av 20 artikler om Vekst

    Denne artikkelen er del 2 av 11 artikler om Etableringsfasen

Lese tid (240 ord/min): 7 minutter

Forskning viser at alle bedrifter går igjennom en livssyklus fra de blir etablert til de forsvinner. En livssyklus som ligner på produktet- og markedets livssyklus mener mange.

De som mener dette tar utgangspunkt i den generelle modellen som gjelder for produktets livssyklus og bruker de samme fasene som gjelder for den. Modellen under viser den tradisjonelle diffusjonsprosessen i kombinasjon med adopsjonsprosessen til Rogers som normalt brukes for å beskrive produktets livssyklus. Den samme modellen brukes også til å beskrive markedets livssyklus.

diffusjonsprosessen

Flere studier viser at bedrifter i de tre første fasene (oppstart, vekst og modning) gjerne opplevde diversifisering av salg, differensiering av arbeidskraften og at arbeidsproduktiviteten økter. Mens oppstarts og vekstbedrifter kjennetegnes av en høy innovasjonsevne faller denne innovasjonsevnen jo lengre ut i livssyklusen bedriften kommer.

I den siste fasen (avvikling) reduseres bedriftens evne til differensiering kraftig og bedriften kjennetegnes av selvtilfredshet, treghet og strategisk rigiditet. I modning, metning og avviklingsfasen blir organisasjonene stadig mer mekaniske og byråkratiske, gjerne koplet med atferd som representerer lavere konkurranseevne og dårligere markedstilpasning i forhold til hvor veksten og lønnsomheten ligger.

For å bedre forklare hva de ulike fasene normalt innebærer og representerer presenterer vi under noen tilhørende livssyklus modeller for bedrifter.

The Greiner Growth Model

“The Greiner Growth Model” ble utviklet av Larry E. Greiner i 1972, og sier at voksende  organisasjoner gjerne går gjennom fem ulike utviklingssteg.

Hver fase innebærer en relativt rolig periode med vekst, som ofte ender med en ledelseskrise («management crisis») som bærer preg av omveltning, kaos og endringer. Hvordan bedriftene løser hver omveltningsperiode avgjør hvorvidt bedriften går videre til neste vekstfase.

Greiners fem vekstfaser er:

Fase 1. Kreativitet: Fokus på å skape et produkt og et marked, mer enn på ledelsesaktiviteter. Veksten fører så til at man trenger mer fokus på ledelsesaktiviteter og styring, noe som lett kan lede til en krise i ledelsen.

Fase 2. Retning: De som overlever den første fasen går gjerne inn i en periode med jevn vekst under godt lederskap. Det blir gjerne etablert en funksjonell organisasjonsstruktur og det blir satt inn systemer for budsjetter, regnskap osv. Det blir et klarere hierarki og en mer formell kommunikasjon. Etter hvert vil organisasjonen ha vokst såpass mye at de ansatte vil føle at de sitter på kunnskap som ikke toppledelsen har. Dermed kommer bedriftens andre krise, en automikrise.

Fase 3. Delegering: Bedriftens neste steg kommer dersom lederne vellykket klarer å desentralisere organisasjonsstrukturen. Mellomledere får mer ansvar, tar mer ansvar og bedriften kan lettere penetrere markeder, respondere på etterspørsel fra kundene og utvikle nye produkter. En ny krise oppstår når ledelsen føler de mister kontrollen over den diversifiserte organisasjonen. Dette gir så en krise knyttet til kontroll.

Fase 4. Koordinering: Det blir etablert formelle systemer for god koordinering av aktiviteter i bedriften. Målet er mer effektiv bruk av ressurser og tvinger mellomlederne til å se utover sin egen enhet. Med alle disse systemene implementert oppstår det lett konflikter mellom de ulike leddene i organisasjonen. Den neste krisen er gjerne en krise knyttet til overdrevent byråkrati, regler og formaliteter.

Fase 5. Samarbeid: For å løse denne siste krisen fokuseres det gjerne på internt samarbeid. Sosial kontroll og selvdisiplin erstatter formell kontroll og en mer fleksibel organisasjon blir formet.

Greiner (1998, s. 5) fant at bedrifters vekst er avhengig av markedet i den bransjen bedriften er i. For eksempel vil en bedrift i et raskt voksende marked muligens ansette flere i et raskere tempo, som igjen gjør at bedriften må gjøre endringer i et raskere tempo for å tilpasse seg veksten. Dette kan også påvirke hvor lenge hver bedrift forblir i hver av bedriftens faser.

Five Stages of Growth in Small Business (Scott og Bruce, 1987)

Scott og Bruce (1987) mener bedriften går gjennom ulike stadier i sin utvikling. Hver fase ender i en krise i organisasjonen før de går videre til neste fase. Deres steg er:

  1. etablering
  2. overlevelse
  3. vekst
  4. ekspansjon
  5. modning

Fase 1. Oppstart: Gjerne en enkel bedriftsenhet i et enkelt marked med begrensede distribusjonskanaler. Finansieringen er gjerne tilfeldig og kommer i stor grad fra entreprenøren eller venner og familie.

Mest sannsynlige kriser: Mangel på finansiering, mangel på administrative eller ledelsesferdigheter eller at bedriften tar for mye av entreprenørens tid og at han /hun ikke klarer å delegere oppgaver

Fase 2. Overlevelse: Hvis bedriften når denne fasen har den trolig et potensial som en levedyktig bedrift. Mer finansiell støtte er nødvendig og bedriften tar gjerne opp banklån.

Mest sannsynlige kriser: “Over trading” (at man gjør mer handel enn markedet og interne ressurser kan støtte), stadig mer kompliserte distribusjonskanaler, store endringer i markedet eller det stadig større behovet for informasjon og informasjonssystemer som disse krisene skaper.

Fase 3. Vekst: Gjennom denne fasen bør bedriften være lønnsom, men oftest genereres lite penger til eieren/eierne. Et eventuelt overskudd blir reinvestert grunnet bedriftens økende behov for kapital. Dette vil etter hvert føre til en mer formell organisasjon. Bedriftene kan bli i denne fasen en god stund og en av farene i denne fasen er oversalg, da likviditet kan være en viktig utfordring.

Mest sannsynlige kriser: Store konkurrenter inntar markedet og forsøker å konkurrere på pris eller bedriften forsøker å ekspandere til nye markeder, noe som vil legge press på både ledelsen og økonomien.

Fase 4. Ekspansjon: Sentralt for denne fasen er aktiviteter som budsjettkontroll, rapportering, desentralisering og formelle regnskapssystemer. Fortsatt vekst setter et press på å få kontroll og systematisere de mer administrative funksjonene i bedriften. Større grad av bedriftspolitikk kan oppstå og mer “profesjonelle” ledere kan bli satt inn for å styre bedriften. Hvis bedriften ikke ledes godt nok kan den falle tilbake til den forrige fasen.

Mest sannsynlige kriser: Økende distanse mellom ledelsen og øvrige ansatte, eller et økende behov for eksternt fokus (viktigere å se hva som skjer i markedet og med konkurrenter for å beholde et konkurransefortrinn).

Fase 5. Modning: Bedriftene i denne fasen vokser fortsatt og er i ferd med å ikke lenger kunne kalles en liten bedrift. De viktigste ledelsesaktivitetene er å kontrollere utgifter, produktivitet og å finne nye vekstmuligheter.

“The Five Stages of Small Business Growth” (Lewis og Churchill, 1983)

Lewis og Churchill (1983) sin livssyklus modell består av følgende fem faser bedriften vil gå igjennom:

  1. Eksistens
  2. Overlevelse
  3. Suksess
  4. Take-off
  5. Ressursmodning

Hvert fase karakteriseres av størrelse, diversitet, kompleksitet og ulike ledelsesfaktorer som ledelsesstil, organisasjonsstruktur, omfanget av formelle systemer, strategiske mål og eierens involvering i bedriften. Churchill og Lewis’ fem utviklingssteg for små bedrifter kan oppsummeres slik:

Fase 1. Eksistens: Hovedproblemet er å skaffe kunder og levere produktet de har lovet. Organisasjonen er enkel og har som hovedmål kun å overleve. Fokus på å stabilisere produkt eller produksjonskvaliteten.

Fase 2. Overlevelse: Ved å nå denne fasen har bedriften vist sin rett til å leve og har fornøyde kunder. Fokuset skifter fra ren overlevelse til forholdet mellom inntekter og kostnader. Med dette steget kan bedriften enten vokse i størrelse og inntjening og gå videre til neste fase, eller vise seg å ha et marginalt overskudd og bli lagt ned.

Fase 3. Suksess: I denne fasen må eieren avgjøre om han eller hun ønsker å beholde bedriftens nåværende omsetning og lønnsomhetsgrad eller om bedriften skal ekspandere. Bedriften blir altså enten brukt som en plattform for videre vekst eller som støtte for eieren mens han eller hun frigjør seg fra selskapet. Med andre ord kan enten bedriften nyte godt av god fortjeneste og ha et mål om overskudd og overlevelse, eller velge å risikere oppsparte midler for å satse på videre vekst.

Fase 4. Take-off: Hovedutfordringen i denne fasen er hvordan bedriften kan fortsette å vokse jevnt og hvordan finansiere denne veksten. Andre sentrale spørsmål er i hvor stor grad man kan delegere ansvar videre til ansatte ettersom bedriftens blir mer komplisert som følge av vekst. Et annet spørsmål i denne fasen er hvorvidt bedriften kan finansiere videre vekst eller om den vil vokse så fort at den går tom for penger.

Steg 5. Ressursmodning: I dette stadiet er det viktig for bedrifter å ha kontroll over inntekter som følge av veksten, samt å beholde fordelene ved en liten bedrift, som for eksempel stor fleksibilitet. Bedriften har ressurser til å drive med både operasjonell og strategisk planlegging. Ledelsen er desentralisert, disponerer mange nok ansatte og besitter mye erfaring.

Ulike faser krever ulike styrekompetanse

Siden de ulike fasene bedriften må gå igjennom fra bedriften oppstår til den blir avviklet er så forskjellige, med så forskjellige utfordringer og trusler, må dette også gjenspeiles når styrets sammensetning skal velges. Hver utviklingsfase i bedriftens livssyklus har sine utfordringer og farer, noe som krever et styre som gradvis utvikler seg i takt med bedriftens strategiske situasjon, utfordringen og truslene de står ovenfor. Kun da kan bedriften oppnå suksess gjennom å nå sine definerte mål.

Selv om det er åpenbart at styresammensetningen bør gjenspeile hvor i bedriftens livssyklus bedriften befinner seg i viser de fleste undersøkelser at det er stor forskjell mellom “liv og lære”. De fleste bedriftene endrer ikke styresammensetningen i takt med bedriftens livssyklus. De samme personene og kompetansekravene stilles til styremedlemmene i alle fasene. Dette til tross for at all anerkjent teori anbefaler det motsatte.

Du leser nå artikkelserien: Styre

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Styreteorier : StrategiteoriStyrets homogenitet / heterogenitet >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Styret i bedriften
  • Generalforsamling
  • Bedriftsforsamling
  • Styrets oppgaver og ansvar
  • Styrets strategioppgaver
  • Styrets organiseringsoppgaver
  • Styrets kontrolloppgaver
  • Styrets rapportering
  • Egenevaluering av styrets arbeid
  • Styrets samspill med eiere og ledelse
  • Styreroller og styrets organisering
  • Styreleder (tidl. styreformann)
  • Valg av styre og styremedlemmer
  • Styrets størrelse
  • Ansatterepresentant i styret
  • Styrets styringsprinsipper og funksjon
  • Styreteorier : Tanteteori (tantestyre)
  • Styreteorier : Barbarteorier
  • Styreteorier : Klanstyrer
  • Styreteorier : Strategiteori
  • Bedriftens livssyklus
  • Styrets homogenitet / heterogenitet
  • Styrekompetanse
  • Styrets sammensetning
  • Styrehonorar (styrets avlønning)
  • Rekruttering av styremedlemmer
  • Aksept av styreverv
  • Styremøte (innkallelse, agenda og gjennomføring)
  • Styreinstruks
  • Styreprotokoll
  • Inhabilitet og misbruk av posisjon i selskapet
  • Styrets taushetsplikt
  • Styrets opplysningsplikt
  • Styrets erstatningsansvar
  • Du leser nå artikkelserien: Vekst

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Økonomisk utvikling – Schumpteter sin bølgeteoriGrønn og grå vekst >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Vekst og vekstledelse
  • Økonomisk utvikling – Schumpteter sin bølgeteori
  • Bedriftens livssyklus
  • Grønn og grå vekst
  • Vekstfaktorer: – Hva avgjør bedriftens vekst?
  • Kvalitet – en viktig del av vekstbegrepet
  • Vekstmål
  • Vekststrategi
  • Vekststrategien er en del av forretningsstrategien
  • Marked eller lokalisasjon: – To essensielle målgruppe og vekststrategier
  • Ansoff’s ekspansjonmatrise (vekstmatrise)
  • Vekststigen
  • Organisk vekst
  • Vekst gjennom innovasjon
  • Filialforetak (kjede-eide filialer/egne utsalgssteder)
  • Medlemskjede (frivillig kjede)
  • Franchise & franchisekjede
  • Fusjon og oppkjøp
  • Allianse
  • Vekststrategier for et merke
  • Du leser nå artikkelserien: Etableringsfasen

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Etableringsfasen til selskapetOppstartsbedrifters kjennetegn >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Etableringsfasen til selskapet
  • Bedriftens livssyklus
  • Oppstartsbedrifters kjennetegn
  • Utfordringer i etableringsfasen
  • Corporate Governance (eierstyring)
  • Styret i bedriften
  • Registrer selskapet
  • Hvem skal føre regnskapet?
  • Leie lokale
  • Markedsføring av oppstartsbedriften
  • Entreprenøriell markedsføring
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.