Så langt har vi bare definert de store linjene for endringen av den eksisterende verdikjeden. Det som nå gjenstår er å operasjonalisere den nye strukturene for verdiaktivitetene, bindeleddene og samhørighetsforholdene i verdikjedesystemet i den eksisterende organisasjonen. Dette er den vanskeligste og mest tidkrevende jobben.
Ettersom enhver endring i organisasjonen vil bli møtt med motstand på grunn menneskers innebygde frykt mot enhver forandring, så lengde de ikke er sikre på at endringen er til det bedre for dem og ikke medfører noen negative konsekvenser for dem, gjelder det å ta med de ansatte som blir berørt av endringen i arbeidet med å sette sammen de overordnede retningslinjene og visjonene for den nye hybride-verdikjeden og informasjonstrukturen til en fungerende verdikjede.
Dette vil, hvis prosessen legges opp korrekt, føre til at de stiller seg bak planen for den nye hybride-verdikjeden og jobbe sammen mot å realisere denne planen på best mulig måte. Dette gjennom å gi dem en følelse av “medeie” i den nye verdikjeden, en følelse av å bli hørt og muligheten til å være med på å utforme innholdet i sin nye hverdag.
Lag en implementeringstrategi
For å lykkes med dette arbeidet kreves det at du utarbeider en implementeringstrategi som viser hvordan virksomheten tar sikte på å implementere denne planen i praksis, på hvilken måte, når, med bruk av hvilke ressurser, av hvem og med hvilke konsekvenser. Denne implementeringstrategien må utvikles samtidig som du tegner opp prinsippene for virksomheten nye hybride-verdikjede og informasjonstruktur, slik at du har en plan for hvordan du skal få aksept for disse endringene i organisasjonen før du i det hel tatt foreslår dem.
Hent inn nødvendig spesialkompetanse og sammarbeidspartnere
Avhengig av hvilke endringer virksomheten har tenkt å gjennomføre og hvilken kompetanse de selv besitter på dette området , vil det ofte være behov for å hente inn spesialkompetanse utenfra for å kunne gjennomføre de planlagte endringene i praksis.
Det er nå på tide å velge ut hvilke samarbeidspartnere man trenger for å kunne tilføre organisasjonen den spesialkompetansen som trengs for å gjennomføre endringene. Husk bare at disse ressurspersonene ikke skal være en permanent del av organisasjonen. De skal først og fremst være mentorer som viser og motiverer de ansatte i organisasjonen til å gjøre de ønskede endringene. Husk at de er innleid for en kort periode. Det gjelder derfor å ikke gjøre seg avhengige av dem.
Benytt endringsledelse for å gjennomføre endringne
Så større endringene i den nye verdikjeden og informasjonstrukturen er, jo viktigere er det at arbeidet med å implementere endringene seriøst og planmessig.
Basert på alle de erfaringene tusenvis av bedriftsledere har gjort seg gjennom årene når de har prøvd å gjennomføre større eller mindre endringer i organisasjon har etterhvert vokst frem som en egen ledelsesform, kalt “ENDRINGSLEDELSE“.
Endringsledelse går ut på å gjennomføre endringer i en organisasjon gjennom å engasjere alle som blir berørt av endringen i ulike prosjektgrupper som får ansvaret for å finne gode løsninger på definerte problemstillinger, utfordringer og visjoner. Disse prosjektgruppene er midlertidige grupper med ressurspersoner fra ulike deler av organisasjonen som deltar i gruppen i kraft av sin innsikt og kompetanse. Etter at prosjektgruppen er ferdig med sitt arbeid, oppløses gruppen og alle går tilbake til sine ordinære arbeidsoppgaver.
Siden dette er et så omfattende fagområde, har jeg skrevet en egen artikkelserie om nettopp endringsledelse som jeg anbefaler at du leser før du går videre i prosessen med å utvikle og implementere din nye hybride-verdikjede.
Du leser nå artikkelserien: Hybrid-verdikjede
