Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 12 av 15 artikler om Analyseteknikker for interne arbeidsbetingelser

    Denne artikkelen er del 19 av 26 artikler om Key Account Management

    Denne artikkelen er del 9 av 18 artikler om Målgruppe

    Denne artikkelen er del 9 av 25 artikler om Relasjonsmarkedsføring

    Denne artikkelen er del 11 av 19 artikler om Salgsplanlegging

En ABC Kundeanalyse er, som det går frem av navnet, en analyse av kundemassen og baserer seg på data fra regnskapet og CRM-systemet. Kundeanalysens mål er:

å skille de interessante  (A-kundene) kundeemnene fra de uinteressante (C-kundene).

Eller rettere sagt:

“Skille de mest lønnsomme kundene fra de ulønnsomme, slik at vi kan prioritere kundene etter deres lønnsomhet”

Dette gjør vi for å kunne differensierer markeds- og salgsinnsatsen etter hvor lønnsomme kundene er for virksomheten. Et viktig poeng ved relasjonsmarkedsføring og Key Account Managment.


80/20 – regelen

Årsaken til at vi ønsker å differensiere markeds- og salgsinnsatsen etter kundenes lønnsomhet skyldes at rekke empiriske studier har vist at kundemassen har en tendens til å følge 80/20 – regelen til Pareto. Dvs. at 80 % av kundene står for 20 % av fortjenesten, mens de resterende 20 % av kundemassen står for hele 80 % omsetningen.

ABC-analyse

Siden det er noen få kunder som gjør at bedriften tjener gode penger, er det logisk at disse kundene får større oppmerksomhet og bedre betingelser enn de mindre lønnsomme kundene. Men skal det være mulig å differensiere salgsinnsatsen etter hvor kunden befinner seg i lojalitet stigen og etter hvor lønnsomme de er for bedriften, er det en forutsetning at bedriften foretar kontinuerlige analyser av kundemassen. ABC – analysene har derfor fått sin renessanse. Dette fordi Key Account Management handler om å rette oppmerksomheten og bruke tiden på de kundene som er viktigst for å opprettholde lønnsomheten til virksomheten.

ABC – analysen er en analyseteknikk som prøver å danne et kart som viser hvem og hvor mange kunder som er:

TYPEBeskrivelse80/20 regelen
A – kunderVIP – kunden. De mest lønnsomme kundene. Kundene tildeles en dedikert Key Account Manger20 % av kundemassen
B – kunderLønnsomme kunder som må prioriteres. Normalt er dette gjennomsnittskunden. Følges opp av den vanlige salgsorganisasjonen.60% av kundemassen
C – kunderUlønnsomme kunder eller kunder med marginal lønnsomhet. Nedprioriteres hvis de ikke kan gjøres til fremtidig lønnsomme kunder.20% av kundemassen

A-kundene er nøkkelkundene

A-kundene er virksomhetens nøkkelkunder og de som Key Account Managerne skal konsentrere seg om, mens de tradisjonell selgerne får i oppgave å følge opp B-kundene. C-kundene kutter vi ut hvis vi ikke klarer å gjøre dem lønnsomme gjennom direkte markedsføring og andre lavkost kanaler.

Evalueringskriterier for ABC analysen

Ettersom salg er situasjonsbestemt finnes det ikke noe fasitsvar på hvilke kriterier vi bør bruke for å skille A – kundene fra B- og C-kundene, men de klassiske evalueringskriteriene for å måle omsetning og lønnsomhet per kunde er:

  • Salgsvolum (antall enheter og omsetning)
  • Innkjøpsfrekvens
  • Dekningsbidrag / dekningsgrad
  • Fortjeneste og ROI (Return Of Investment)

Cheverton (2012) sier at den største feilen mange gjør er å anta at de største kundene er de viktigste. Selv om disse kundene kanskje utgjør en stor andel av omsetningen er det ikke sikkert at de utgjør en like stor andel av fortjenesten. Vi må derfor alltid se på både omsetnings- og lønnsomhetspotensialet.

Når nøkkelkundene skal velges ut må vi huske på at hva en kunde har kjøpt tidligere ikke nødvendigvis gjør dem til de viktigste i fremtiden. Kanskje har finnes det andre kunder i porteføljen som har langt større potensial enn dagens største kunder. Det viktigste når vi skal identifisere nøkkelkundene er derfor å forutse hvilke fordeler et tett samarbeid har for begge parter i framtiden, og da teller ikke det som.skjedde ifjor. 

For å kunne identifisere de mest attraktive nøkkelkundene må vi også inkludere følgende evalueringskriterier i tillegg til de klassiske omsetning- og lønnsomhetskriteriene i ABC-analysen:

  • Kundens evne til å tilegne seg større markedsandeler i sitt marked
  • Hvor i livssyklusen befinner kunden seg? I vekst eller kanskje metning og tilbakefasen?Her gjelder det å satse på de som har det største vekstpotensialet og beste fremtidsutsiktene
  • Innovasjon. Kunden villige til å utforske nye muligheter og komme med innovative verditilbud til sitt marked.
  • Er kunden en kjent opionsleder, dvs. en tidlige brukere av nye lovende produkter/tjenester og/eller teknologier som andre senere vil ta ibruk? 
  • Er kunden en statuskunde med et attraktiv omdømme, hvor virksomheten kan få en positiv smitteeffekt ved å være være en av deres prioriterte underleverandører og/eller samarbeidspartnere?
  • I hvilken grad har kunden og virksomheten sammenfallende visjoner, kultur, verdigrunnlag, målsetninger, strategier, planer og forventninger? Jo mer sammenfallende interesser kunden og virksomheten har, jo enklere er det også å bygge langsiktige relasjoner som er lønnsomme for begge parter.
  • Hvor sterk er dagens relasjon og tillit mellom kunden og virksomheten? Hvis kunden ikke har tillit til virksomheten eller er et helt nytt kundeforhold, må kunden det først etableres en skikkelig tillitplattform før det er mulig å videreutvikle kundeforholdet til et strategisk samarbeid.

Capon`s vurderingskriterier for å finne nøkkelkundene

Noel Capon (2001) anbefaler at vi benytter oss av følgende tre økonomiske vurderingskriterier når vi skal vurdere kundemassens fremtidige potensial for å finne nøkkelkundene:

  1. Direkte salg og fortjeneste («direct sales revenue and profit»)
  2. Partnerskap potensial («organizational interrelationships»)
  3. Optionsleder potensial («indirect potential volume and profits»)

Direkte salg og fortjeneste

Direkte salg og fortjeneste går ut på å vurdere kundens potensial utelukkende ut i fra kundens nåværende og framtidige omsetning og fortjeneste. Disse kriteriene er vesentlige som en grunnleggende vurderingskriteriet for å avdekke de fremtidige nøkkelkundene, men som tidligere presisert er det ikke alltid de største kundene som er de viktigste. Derimot er det viktig å vurdere disse kriteriene med fokus på det fremtidige potensialet. Ved å finne ut hvor kunden legger igjen den største delen av fortjenesten, kan vi også undersøke hvilke muligheter det er for å videreutvikle denne kunden. Dermed vil vi kunne bruke KAM til å utnytte potensialet som ligger i den aktuelle kunden.

Partnerskap potensial

Det andre vurderingskriteriet er partnerskap potensial. Vi snakker her om forhold som overensstemmelse mellom kundens og virksomhetens målsetninger og organisasjonskultur, samt kundens verdsettelse av virksomheten som leverandøren. Disse kriteriene er vanskeligere å tallfeste enn de finansielle kriteriene over, og dermed vanskeligere å måle konkret.

Likevel er disse kravene vel så viktige, fordi de er avgjørende for om et tett samarbeid mellom bedriftene vil få en positiv virkning på det samlede resultatet. Disse kriteriene må være til stede for at bedriftene skal kunne inngå et tett samarbeid med et økonomisk lønnsomt resultat for begge parter. Det er altså viktig at leverandøren kjenner til målsetninger, beslutningsprosesser og organisatoriske strukturer hos kunden før de samarbeider om en KAM-plan. En slik innsikt i kundens organisasjonsstruktur vil effektivisere implementeringen av KAM-planen og forenkle prosessen med å oppnå kontakt med de riktige personene hos kunden.

På lik linje med at KAM må ha bred støtte internt i leverandørbedriften for å fungere optimalt, må også den samme støtten og forståelsen for prinsippet ligge hos kunden. Dersom ikke kunden forstår og verdsetter KAM, vil det være vanskelig for leverandøren å utnytte mulighetene hos kunden.

Målene leverandøren setter i KAM-planen, må også være i samsvar med de overordnede målene hos kunden for å unngå at partene drar i hver sin retning. Målsetningene til kunden forteller leverandøren mye om hvor de ønsker å være i framtiden, og leverandøren har da muligheten til å tilpasse produktene sine til denne kundens fremtidige behov.

Optionsleder potensial

Den siste kriteriet som må vurderes for å identifisere nøkkelkundene er optionsleder potensial. Her undersøkes kundens rolle som opinionsleder (Capon 2001). En kunde som ønsker å være tidlig ute med nye produkter og alltid ha et konkurransefortrinn, vil være viktige kunder for virksomheten. Disse kan jobbe sammen om å finne nye, innovative løsninger og utarbeide nye måter å jobbe på som kan være retningsledende for andre bedrifter i markedet. Dette gir også leverandøren en garanti for at kunden handler mye for å holde seg i front av markedet.

I likhet med samspillet mellom de to organisasjonenes målsetninger og bedriftskulturer, kan dette være vanskelig å måle, men lønnsomheten av å ha en slik kunde vil kunne være stor. En bedrift som søker å være i front av markedet, vil også være mer åpen for et tett samarbeid. Bedriftene vil sammen kunne jobbe for å utvikle nye innovasjoner som gir fordeler for både kunde og leverandør. Det er derfor viktig å avdekke om dette ønsket finnes hos kunden, fordi det vil kunne være avgjørende dette er en nøkkelkunde. Det vil også bestemme om et tett samarbeid vil kunne gi store avkastninger i framtiden.

KAISM

KAISM-modellen til Cheverton er en modell for å klassifisere eksisterende og potensielle kunder basert på attraktivitet, sett både fra kundens perspektiv (supplier attractiveness) og leverandørens perspektiv (customer attractiveness).

KAISM
KAISM – The key account identification and selection matrix (Cheverton 2015, 279)

Ved å kombinere kundens- og leverandøren attraktivitet kan vi sette opp en modell som skiller mellom følgende fire kundetyper:

  1. Utviklingskunden (Key Development Account) er den kunden som er svært attraktiv, men som man ikke fullt ut klarer å tilfredsstille.
  2. Vedlikeholdskunden (Maintenance Account) er gjerne den som kjøper mest,
    men som selv om, av ulike grunner, ikke er den mest lønnsom.
  3. Den Opportunistiske kunden (Opportunistic Account) er den man gjerne ikke forholder seg så mye til ettersom verken leverandør eller kunde anser hverandre å være særlig attraktiv. Den opportunistiske kunden er derimot nyttig i tilfeller man har ledig kapasitet.
  4. Nøkkelkunden (Key Account) defineres av Cheverton å være den kunden som er like attraktiv for leverandør som leverandør er for kunden.

Cheverton som har laget denne modellen foreslår at salgsbudsjettet fordeles og prioriteres i henholdsvis rangering; utviklingskunde, nøkkelkunde, vedlikeholdskunde, og til slutt den minst prioriterte; den opportunistiske kunde.

Anbefalte tilleggskriterier til ABC-analysen

Basert på ovenstående gjennomgang kan vi sette opp følgende anbefalte evalueringskriterier som alltid bør inngå i en ABC-analysen i tillegg til de klassiske omsetning- og lønnsomhetskriteriene:

  • Life Time Value
  • Markedsposisjon og utviklingspotensial
  • Strategisk viktighet / posisjon
  • Strategisk fit (samsvar)
  • Kundelojalitet

Dette for å avdekke hvilke kunder og kundeemner som vil gi det beste salgsresultatet på lang sikt. Dette vil være virksomhetens nøkkelkunder (A-kunder) og disse må følges opp av dedikerte Key Account Managere.

Du må selv her avgjøre hvilke vurderingskriterier som er mest formålstjenelig for din virksomheten, men husk at dersom du legger feil kriterier til grunn vil dette gjøre det vanskelig å oppnå ønsket ROI (Return Of Investment) for Key Account Managment programmet.

Hvor finner jeg informasjonen til ABC-analysen?

Informasjonen virksomheten trenger for å differensiere kundemassen etter lønnsomhet og kjøpsannsynlighet får vi fra virksomhetens regnskap og CRM-system (Custom Relation Managment)

 

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Analyseteknikker for interne arbeidsbetingelser

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << RegnskapanalyseFundamental analyse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Analyseteknikker for interne arbeidsbetingelser
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Profilkart
  • Produktkart
  • GAP modellen (GAP analyse)
  • SERVQUAL ( Service Quality Model)
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • Verdikjede
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrise (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Regnskapanalyse
  • ABC analyse (kundeanalyse av lønnsomhet)
  • Fundamental analyse
  • Komparativ analyse og -verdsettelse
  • Risiko og sårbarhetsanalyse (ROS)
  • Du leser nå artikkelserien: Key Account Management

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Key Account Managment prosessen (KAM-prosessen)Valg og prioritering av nøkkelkunder (A-kundene) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Key Account Management
  • Key Account Managment “light”
  • Key Account Manager
  • Krav til en Key Account Manager
  • Organisering av Key Account Management funksjonen
  • Nettverk og relasjon
  • Kunderelasjon
  • Relasjonsbygging
  • Nettverksbygging
  • Relasjonskvalitet, relasjonsverdi og relasjonstyrke
  • Kundetilfredshet
  • Kundelojalitet
  • Hvorfor er kundelojalitet viktig?
  • Hva skaper kundelojalitet?
  • Hvilken sammenheng er det mellom kunde- og medarbeiderlojalitet?
  • Loyalty Model Groupings – en kundelojalitet modell
  • Customer Relationship Management (CRM)
  • Key Account Managment prosessen (KAM-prosessen)
  • ABC analyse (kundeanalyse av lønnsomhet)
  • Valg og prioritering av nøkkelkunder (A-kundene)
  • Nøkkelkundeanalyse
  • Kjøpegruppen (“buying center“)
  • Utvikle nøkkelkundemål
  • Sikre interne ressurser
  • Nøkkelkundestrategi (plan)
  • Handlingsplan (aktivitets- og tiltaksplan) for nøkkelkunder
  • Du leser nå artikkelserien: Målgruppe

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << KundelønnsomhetValg og prioritering av nøkkelkunder (A-kundene) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Målgruppe
  • Passiv målgruppe segmentering
  • Målgruppekrav
  • Målgruppevalg
  • Målgruppe beskrivelse
  • Konsekvensene av å endre målgruppe
  • Markedssegmentering
  • Kundelønnsomhet
  • ABC analyse (kundeanalyse av lønnsomhet)
  • Valg og prioritering av nøkkelkunder (A-kundene)
  • Markedsvekst og beregning av vekstpotensial
  • Marked eller lokalisasjon: – To essensielle målgruppe og vekststrategier
  • Ekspansjonmatrisen
  • Markedssynergier
  • Verdsettelse av synergieffekter
  • Markedskart (målgruppekart)
  • Merkekjennskap og kjennskappyramiden
  • Merkepyramiden
  • Du leser nå artikkelserien: Relasjonsmarkedsføring

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << KundelønnsomhetValg og prioritering av nøkkelkunder (A-kundene) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Relasjonsmarkedsføring
  • Nettverk og relasjon
  • Kunderelasjon
  • Relasjonsbygging
  • Nettverksbygging
  • Relasjonskvalitet, relasjonsverdi og relasjonstyrke
  • Kundelojalitetstigen
  • Kundelønnsomhet
  • ABC analyse (kundeanalyse av lønnsomhet)
  • Valg og prioritering av nøkkelkunder (A-kundene)
  • Kundetilfredshet
  • Ventetid og kundetilfredshet
  • Ansattes innsats og kundetilfredshet
  • Er den tilfredse kunden lojal?
  • Hvorfor måle kundetilfredshet?
  • Hvordan måle kundetilfredshet?
  • Kundelojalitet
  • Konseptualiseringer innen kundelojalitet
  • Hva skaper kundelojalitet?
  • Hvorfor er kundelojalitet viktig?
  • Måling av kundelojalitet
  • Hvilken sammenheng er det mellom kunde- og medarbeiderlojalitet?
  • Loyalty Model Groupings – en kundelojalitet modell
  • Lojalitetsprogram
  • Customer Relationship Management (CRM)
  • Du leser nå artikkelserien: Salgsplanlegging

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Kunde- og kontaktanalyseKundestrategi basert på ABC analyse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Salgsplanlegging
  • Anbud som salgskanal
  • Planleggingsområder på virksomhet- og gruppenivå
  • Selgerens planleggingsområder
  • Salgsmål
  • Salgsbudsjett
  • Key Performance Indicator (KPI)
  • Salgsstrategi
  • Aktivitetsplan i salg
  • Kunde- og kontaktanalyse
  • ABC analyse (kundeanalyse av lønnsomhet)
  • Kundestrategi basert på ABC analyse
  • Valg og prioritering av nøkkelkunder (A-kundene)
  • Kontaktanalyse av nye kunder/leads
  • Kontaktanalysen for eksisterende kunder
  • Styring og kontroll av salgsorganisasjonen og selgerne
  • Avviksanalyser i salg
  • Revurdering av planene
  • 7 salgsråd når din kontaktperson slutter