Prøv Norges rimeligste domene & webhotell tilbyder

Registrer et. no domene = kr. 99/år
Webhotell (nettsider + e-post) = kr. 99/år

    Denne artikkelen er del 2 av 39 artikler om Endringsledelse

    Denne artikkelen er del 22 av 22 artikler om Markeder

Alle marked endres kontinuerlig

Alle markeder er i konstant endring som et resultat at ethvert marked har en livssyklus på samme linje som et produkt og menneske. Markedsendringer er en naturlig evolusjonær prosess og et resultat av at omgivelsene våre endrer seg stadig raskere og mer dramatisk enn tidligere.

Med marked mener her ikke bare selve markedsplassen hvor selger og kjøper møtes, men alle endringer i rammebetingelsene til en av aktørene i markedssystemet til virksomheten. Med markedssystem menes alle forhold i omgivelsene som har interesse av å påvirke virksomhetens eksistens og utvikling. Vi snakker her med andre ord om mange ulike forhold som kan betraktes som en markedsendring. Markedsendringer som må prøves å forutses gjennom å ha et system for kontinuerlig markedskartlegging og markedsovervåking.

Annonse:

Markedsovervåking = Business Intelligence

For å fange opp alle svingninger og endringer i markedet og markedssystemet trenger virksomheten et godt business intelligence system som er et markedsovervåkingsystem som konstant overvåker alt som skjer i markedet, leverandørene, distributørene, konkurrentene, myndighetene og kundene for å ha nevnt noen viktige aktører som overvåkes.

business-intelligenceMangler virksomheten et slikt markedsovervåkingssystem er det også umulig å sørge for at virksomheten alltid er i harmoni med markedet sitt, noe som bør være målet for enhver leder. Sørg derfor for å ha et skikkelig markedsovervåkingsystem slik at virksomheten blir istand til å identifisere enhver vesentlig markedsendring før endringen bringer hele virksomhet i disharmoni med markedet og truer med å true hele virksomhetens eksistensgrunnlag i ekstreme tilfeller.

Annonse:

Kontinuerlig markedstilpasning

Endres rammebetingelsene til en av aktørene i markedssystemet vil dette påvirke hele markedet på ulike måter, og siden virksomheten er en del av markedet vil enhver markedsendring også påvirke virksomheten på en positiv eller negativ måte. 

For virksomheten er det ikke bare viktig å kartlegge hvilke markedsendringer som finnes. Minst like viktig er det å avgjøre hvilke konsekvenser markedsendringen vil ha for virksomheten, for så å finne ut hvilken markedstilpasning som er nødvendig fra virksomhetens side for å unngå at virksomheten skal havne i disharmoni med markedet.

Eksempler på markedsendringer som krever markedstilpasning

Enhver endring i forholdene til en av interessentene i markedssystemet til virksomheten er en potensiell markedsendring som kan måtte kreve en markedstilpasning for å unngå at virksomheten havner i disharmoni med markedet. 

Eksempler på markedsendringer som kan kreve en eller annen form for markedstilpasning er:

Nye konkurrenter: En ny konkurrent gjør konkurransen om kundenes gunst hardere. Hvor stor trusselen fra en ny konkurrent er avhengig av hvor stor konkurrenten er, deres markedsposisjon i andre markeder og verditilbudet de tilbyr markedet. Generelt kan vi si at jo større den nye konkurrenten er, jo større er også trusselen fra denne konkurrenten. Spesielt internasjonale aktører kan velge å komme inn i et marked ved å tilby kundene et tilbud som de mindre aktørene i markedet ikke har mulighet til å matche hvis de ønsker å drive lønnsomt. Trusselen fra slike aktører er alvorlig, da de kan sette hele virksomhetens eksistensgrunnlag i fare hvis virksomheten ikke kommer opp med gode motsvar til trusselen.

Nye verditilbud: Alle produkter og tjenester har en livssyklus og en begrenset levetid. Innovasjonstakten er idag høyere enn noen gang i verdenshistorien. Noe som betyr at det kan komme nye produkter over natten som snur hele markedet på hode. Et klassisk eksempel er iPhone som Nokia ikke tok alvorlig. Nokia var på det tidspunktet den dominerende produsenten av mobiltelefoner. De trodde ikke at Apple i det hele tatt var istand til å lage en mobil, da de var et dataselskap i deres øyne. De tok feil. Idag er iPhone den dominerende mobilen og ingen kjøper Nokia lenger. Nye produkter og tjenester kan true enhver virksomhets livsgrunnlag hvis de ikke svarer på disse truslene og selv driver med produktutvikling.

Nybygg: For detaljistleddet som holder til i tradisjonelle bygater har f.eks. fremveksten av stadig flere kjøpesentre skapt store negative markedsendringer. Dette fordi de har mistet store deler av kundegrunnlaget sitt som velger å oppsøke et kjøpesenter hvor de finner gode parkeringsmuligheter og et stort antall forretninger under samme tak istedenfor å reise rundt i bygatene hvor parkeringsmulighetene er dårlige.

Nye lover og reguleringer: Nye lover og reguleringer fra myndighetene kan også snu opp ned på et markedet og er noe vi alltid må ha i bakhodet. F.eks. fikk endringen fra 2 år til 5 års garanti på alle produkter som kan forventes å ha en levetid på mer enn 5 år store konsekvenser for alle forretninger som solgte rimelige importerte produkter som kun virket i kort tid før de gikk istykker. For å overleve måtte disse importørene skaffe seg nye leverandører og ett nytt vareutvalgt med produkter av høyere kvalitet over natta, da de viste at hvis de fortsatte å selge sitt gamle sortiment så ville de gå konkurs p.g.a. de store erstatningskravene som ville komme.

Mellomledd endringer: Endringer i mellomleddet virksomheten er avhengig av, f.eks. sitt salgs- og distribusjonsapparat, vil også kunne påvirke hele markedet på ulike måter. F.eks. kan inntreden av nye mellomledd gjøre det enklere å selge og distribuere virksomhetens produkter, mens bortfall av en kan gjøre at virksomheten mister hele sitt salgs- eller distribusjonsapparat.

Leverandør endringer: De samme effektene kan bortfall fra en eksisterende leverandør eller inntreden av en ny skape i et marked.

Annonse:

Kontinuerlige risiko og sårbarhetsanalyser (ROS-analyse)

Siden ikke enhver markedsendring krever at virksomheten foretar en markedstilpasning må vi først avgjøre hvor stor sjansen, eller rettere sagt risikoen, er for at endringen skal skje og at markedet vil reagere på en bestemt måte. Er sjansen (risikoen) liten for at endringen skal skje eller at markedet vil reagere på en negativ måte, er det heller ikke nødvendig å ta hensyn til denne markedsendringen i den videre planleggingen og utøvelsen av virksomheten.

Når risikoen for at noe skal oppstå, må vi vurdere hva som vil bli konsekvensen hvis dette skulle skje. Er konsekvensene av at noe skal skje små, er det heller ikke så viktig å forholde seg til denne trusselen. Det er bare å overse trusselen fra denne markedsendringen. 

For å avgjøre risikoen for at markedsendring skal skje og konsekvensene av en markedsendring må vi gjennomføre en risiko- og sårbarhetsanalyse, også kalt ROS-analyse, hver gang vi avdekker en markedsendring. Dvs. en endring i markedssystemet.

Markedsendringer krever endringsledelse

Viser ROS-analysen at det er stor sannsynlighet for at markedsendringen skal skje og  at konsekvensene vil bli alvorlige må virksomheten foreta en markedstilpasning for å unngå å komme i disharmoni med markedet. Noe som er markedssjefens ansvar å sørge for ikke skjer.

Enhver markedstilpasning som et resultat av markedsendringer krever en eller annen form for endringsledelse for at det skal være mulig å endre organisasjonen slik at den kommer i harmoni med markedet igjen. Vi anbefaler at du leser vår artikkelserie om endringsledelse for å lære hva endringsledelse er og hvordan endringsprosessen bør legges opp for å lykkes med endringen.

Annonse:

Tilpasningsyklusen

Tilpasningsyklusen kan være et godt utgangspunkt for å identifisere hva slags markedsendring vi snakker om og hvordan markedsendringen best kan besvares.

Tilpasningsyklusen består av tre ulike problemområder som må løses for å få en god markedstilpasning:

  1. Entrepenørproblemet – innebærer en definisjonen av virksomheten og hvilke produkter og tjenester som skal selges til hvilke kunder og priser. Kort sagt: – Valg av posisjonering i forhold til markedet. 
  2. Ingeniørproblemet – innebærer alt som går ut på å skape det ønskede produktet med virksomhetens tilgjengelige ressurser på måter som skaper konkurransefortrinn og lønnsomhet.  Dvs. utvikling av selve verdiskapningprosessen.
  3. Administrativ problem – sikre gode systemer for å løse de daglige administrative utfordringene for å sikre at det lovede verditilbudet blir levert til rett tid, plass, person, kvalitet og kvantitet. 

Alle tre problemene henger sammen og påvirker hverandre i en evigvarende syklus som kan visualiseres slik:

tilpasningsyklusen
Figur: Miles og Stones (1978)

Barrierer og respons på markedsendringer

Siden markedsendringene skjer raskere enn tidligere er det også stadig viktigere hvordan virksomheten responderer på disse markedsendringene. Spesielt er vi opptatt av hvordan virksomheten bygger opp barrierer mot markedsendringer, f.eks. ved å øke terskelen for å komme inn i markedet for å beskytte seg mot inntreden fra flere konkurrenter, og hvordan de utnytter de markedsmulighetene som markedsendringene skaper.

Hvilke barrierer mot markedsendringer som finnes og hvordan virksomheten kan respondere på disse endringene er vist i modellen under.

markedsendring

Barrierer mot markedsendring

Årsakene til at det ofte tar tid før en virksomhet reagerer på en markedsendring skyldes to hovedfaktorer:

  1. Uvitenhet – hvis markedskunnskapen og markedsovervåkning ikke er tilfredsstillende, kan bedrifter rett og slett gå glipp av endringer som i fremtiden vil påvirke deres egen markedsposisjon.
  2. Forsinkelse – Kan skyldes tunge byråkratiske beslutningsprosesser internt i bedriften, eller at bedriften er produktfokusert isteden for markedsfokusert. Det kan også være at de ikke følger med i den teknologiske utviklingen som skjer, og av den grunn mister markedsandeler. En frykt for endring kan medføre at de venter for lenge før de gjør grep, som også kan føre til at de bruker resursene på å forsvare markedet slik det er i dag.

Organisasjonen respons ved markedsendring

Hvordan en organisasjon responderer på markedsendringer varierer mye. Tiltakene som
bedriften kan iverksette når en markedsendring blir identifisert, kan organisere i tre kategorier:

  1. Nedskjæring – medfører at bedriften søker å bedre marginer, samt og kutter kostnader. Dette fører til en periode med bedrede marginer, men vil ikke gjøre noe med den egentlige utfordringen, nemlig at salget minsker. 
  2. Gradvis strategisk reposisjonering – er en tilnærming som omhandler en planlagt,
    kontinuerlig og gradvis tilpasning til det endrede markedet.
  3. Radikal strategisk reposisjonering – innebærer at virksomheten avventer å iverksette endringer, kan dette føre til en kritisk situasjon i virksomheten, og en mer drastisk endring blir nødvendig. Retningen til virksomheten vil da fundamentalt endres. Radikale strategisk reposisjonering i et marked er langt mer risikofylt enn en gradvis strategisk reposisjonering.

4 iverksettelse strategier ved markedsendringer

Hvilke endrings strategier og programmer virksomheten bør iverksette for å håndtere de identifiserte markedsendringer er situasjonsbestemt og varierer derfor fra virksomhet til virksomhet.

Når endrings strategien skal iverksettes kan vi velge mellom 4 ulike iverksettelse strategier.

iverksettelse-strategi

1. Fremvoksende iverksettelse

Denne formen for iverksettelse ser vi som regel når det er en relativt liten strategisk endring som skal gjennomføres, og tidshorisonten den skal gjøres på er relativt lang. Formen for iverksettelse omtales også som strategisk tilpasning da det ikke innebærer store driftsmessige tilpasninger.

2. Styrt iverksettelse

Denne formen for iverksettelse sees ofte i sammenhenger der det er behov for relativt små strategiske endringer, og tidshorisonten er kort. Det blir da nødvendig for ledelsen å gjøre endringer raskt.

3. Steg for steg iverksettelse

Hvis det er mulig å bruke lang tid på en stor iverksettelse, kan det være hensiktsmessig å dele opp endringen i steg som implementeres i organisasjonen. Denne formen for iverksettelse kan sees i forbindelse med for eksempel fusjoner. Det er her mulig å bruke tid på evaluering av de enkelte del prosessene.

4. Omfattende iverksettelse

Om tidshorisonten er kort og omfanget av en nødvendig endring er stort, vil det være nødvendig å gjøre store endringer som får konsekvenser for større deler eller hele organisasjonen samtidig. Det vil være lite mulighet for evaluering av eventuelle del prosesser underveis. Eksempler på at slike endringer skjer kan være store omveltninger i
omgivelsene eller markedet på kort tid, som ved store teknologiske nyvinninger. Også
lovendringer gir bedrifter tilsvarende utfordringer.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

[recaptcha]

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:


[recaptcha]

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << EndringsledelseOrganisasjonsendring >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Markeder

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Markedssynergier
        Andre artikler i serien er: 
  • Marked
  • Primær-, sekundær- og tertiærnæring
  • Markedskartlegging
  • Markedet for produksjonsfaktorer
  • Markedet for varer og tjenester
  • Forbrukermarkedet og bedriftsmarkedet
  • Homogene og hetrogene produkter (marked)
  • Markedsdefinisjon og markedsposisjon
  • Markedsform (markedsstruktur)
  • Fullkommen konkurranse
  • Monopol
  • Duopol
  • Oligopol
  • Monopolistisk konkurranse
  • Tosidig / flersidig marked
  • Tosidige online-markeder
  • Nettverkseffekter (nettverkseksternaliteter)
  • Markedsstrukturer i tosidige markeder
  • Potensielle fallgruver ved analyse av tosidige markeder
  • Markedets livssyklus
  • Markedssynergier
  • Markedsendringer
  • Annonse: