Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 23 av 49 artikler om Innovasjonsledelse

    Denne artikkelen er del 10 av 12 artikler om Innovasjonens suksessfaktorer

Lese tid (240 ord/min): 10 minutter

Hvordan kan vi skape innovasjon gjennom å gi medarbeiderne et incitament?

Et av grunnprinsippene for valg av belønningssystem er:

“Folk oppfører (presterer) slik du belønner dem”

I dette ligger en erkjennelse at handlinger ikke oppstår av seg selv eller av ideologiske grunner. De skjer fordi vi forventer at de skal gi oss et positivt resultat i forhold til problemet beslutningen og handlingen skulle utføre. 

Ønsker vi å skape en innovativ virksomhet må vi derfor motiveres medarbeiderne til å bli mer innovative gjennom å gi dem incitamenter som stimulerer dem til å aktivt prøve å bli mer innovativ i sin tenking, holdninger, beslutninger og handlinger. 

Hygiene faktorer for innovasjon

Tar vi utgangspunkt i Hertzberg to-faktor teori skapes motivasjon gjennom å gi medarbeiderne målrettede incitamenter, men før slike incitamenter vil virke motiverende må hygiene faktorene i arbeidsmiljøet være tilrettelagt for å skape et innovativt arbeidsmiljø. Viktige hygiene faktorer for å skape en innovativ organisasjon er:

Tildeling av tid

Medarbeiderne må få mulighet til å frigjøre seg fra ordinære daglige rutiner for å kunne bruke tid på intraprenørielle aktiviteter og utvikle nye ideer og muligheter. Hvordan dette skal organiseres er opp til bedriftens ledere. Slike systemer har gitt enorme bedrifter som blant annet Google og 3M noen av deres mest suksessfulle produkter (Goetz 2011).

Støtte fra ledelsen

Alle som har forsket på innovative miljøer har kommet frem til at støtte fra ledelsen er en forutsetning for å kunne skape et innovativt arbeidsmiljø. Forskning viser at medarbeiderne blir mer trigget til å handle innovativt når omgivelsene støtter deres innsats for nytenkning. Støtten må starte fra toppen, da dette sender et signal om kursen og atferden som ønskes, før vi begynner å jobbe aktivt med å bygge en organisasjonskultur som oppmuntrer til nytenking på alle nivåer og måter.

Toleranse for prøving og feiling

Det er ledelsen som bestemmer hvor stor toleransen for risiko skal være i utviklingsprosjekter. Et organisatorisk system hvor prøving og feiling er akseptabelt er viktig for å bygge bedriftens erfaring og ekspertise. Bedrifter har gjerne en dårlig uvane der de analyserer seg i hjel og ikke treffer beslutninger før alle fakta er på bordet. Når alle fakta foreligger, er det som regel for sent. Når det ikke lenger finnes usikkerhet i dataene, vil også konkurrentene ha den samme informasjonen. Et fortrinn på en konkurransemessig fordel vil da være borte. Innovative bedrifter bruker derfor en annen teknikk; de undersøker, prøver, feiler og lærer. De lar sine ansatte prøve og feile så lenge de lærer av sine feil og bruker lærdommen for å få fremgang. Dette kalles å utvikle en lærende organisasjon.

Innovativ struktur og kultur

Innovasjon skjer i organisasjoner med en innovativ organisasjonsstruktur og organisasjonskultur. Disse to faktorene er avgjørende hygiene faktorer, da de angir hvilket miljø og omgivelser innovasjonstenkingen og arbeidet skjer i. Siden disse faktorene er så viktige har vi skrevet to egne artikler om disse to forholdene.

Hva er et incitament?

Med incitament mener vi:

de stimuli eller drivkreftene som får oss motivert til å handle på en bestemt måte.

Dette kan visualiseres slik:

incitament-prestasjon

En litt mer grundig definisjon av incentiv begrepet finner vi i Hoff (2009:428) sin definisjon:

”Incentiver innebærer at en person eller en gruppe personer mottar en belønning som resultat av vedkommendes aktiviteter eller beslutninger. Belønningene påvirkes direkte av det den enkelte gjør, og adferden påvirkes av belønningene”

Incentivene er med andre ord ulike former for belønninger medarbeiderne får hvis de utfører en bestemt atferd. Disse incentivene kan være:

  1. Individuelle incentivordninger
  2. Gruppebaserte incentivordninger

Det mest effektive er normalt å kombinere begge incentivtypene. 

Incitament typer

Incitamentene kan være av svart forskjellig karakter. Det kan være penger, men det kan også være mye annet. Vi skiller vanligvis mellom fire prinsipielt forskjellige incitamenttyper:

For å stimulere til innovativ atferd bør vi lage et belønningssystem som inkluderer alle incitamenttypene, bortsett fra tvang. Dette fordi alle incentivtypene har sine fordeler og ulemper det er viktig å utnytte og unngå for å få full effekt av belønningssystemet. 

Internaliserte incitamenter

Med internaliserte incitament menes:

“Handlinger vi utfører fordi vi føler at prestasjonen i seg selv er belønning nok”

De internaliserte incitamentene skaper en indre motivasjon og som gjør seg synlig gjennom:

  • Handlinger vi utfører fordi prestasjonen er belønning nok (en grunder drives ikke primært av penger, men av et ønske om å lykkes med sin ide. Å lykkes med ideen anses som en belønning stor nok til å ofre omtrent alt for å gjøre denne jobben)
  • En plikt og lojalitetsfølelse (f.eks. til arbeidsplassen eller prosjektet)
  • Handlinger vi gjør fordi vi mener det er moralsk riktig (f.eks. å ikke stjele eller skade naturen unødvendig)
  • Handlinger vi utfører fordi de er i tråd med vår ideologiske overbevisning (tro og verdigrunnlag) og holdninger.

Denne formen for motivasjon er kanskje den sterkeste formen for motivasjons i innovasjons sammenheng, og er av den grunn ønsket. Den største drivkraften bak de fleste internaliserte incitamenter er at incitamentet skal bidra til vi får tilfredsstilt vårt selvrealiseringsbehov. Det øverste behovet i Maslows behovshieraki, og det vanskeligste behovet å tilfredsstille. De internaliserte incitamentene skaper en indre motivasjon som gjør seg utslag i:

  • Et indre ønske om å prestere godt
  • En tanke om at deres personlige handlinger påvirker utfallet av en hendelse
  • Et ønske om selvstendighet
  • Lidenskap for temaet eller handlingen
  • Et indre driv til å oppnå målet

For at internaliserte incitamentene skal kunne utvikle seg bør følgende vilkår være oppfylt i en viss grad:

  • Organisasjonens verdigrunnlag og mål må formuleres slik at de appellerer til medarbeidernes verdier og idealer. Verdiene og målene må være formulert slik at folk skjønner hvilken retning de skal arbeide i.
  • Organisasjonens bestrebelser må fastsettes i overensstemmelse med de konkrete erfaringene til de ansatte.
  • Individene må se sitt arbeid i organisasjonen som et ledd i å virkeliggjøre de overordnede målene.

Internalisert indre motivasjon kan skapes på mange måter. F.eks. gjennom hvordan vi utformer arbeidsplassen og arbeidsmiljøet. Spesielt hvis arbeidsplassens utforming og arbeidsmiljøet er av stor betydning for de ansattes resultater og hvor viktig de ansatte anser dette resultatet å være.

Eksempler på virkemidler vi kan benytte for å skape internaliserte incitamenter på er:

Arbeidsmiljø og utstyr

I mange virksomheter kan det være nok å gi de riktige personene det rette utstyret for å få dem til å bli mer innovative. En forsker kan f.eks. føle seg godt belønnet hvis de plutselig får tilgang til et utmerket laboratorium eller et annet anlegg som de kan bruke til å levere spennende resultater med. Det samme vil også tilfelle være for programmerere og teknikere som får anledning til å jobbe med de nyeste teknologiene som de tidligere bare har lest om, men ikke jobbet med. Spesielt hvis dette er såkalte “techno-freak”. 

Jobb berikelse

Å gjøre den enkeltes jobb mer spennende, utfordrende og varierende ved at medarbeiderne kan få ta del i innovasjonsprosessen er noe som virker svært motiverende på de fleste medarbeiderne. Spesielt hvis jobben deres idag er kjedelig, ensformig og lite varierte.

Kreative prosjektgrupper

3M og Google har hatt stor suksess med å gi ingeniørene sine anledning til å bruke 15-20% av arbeidstiden sin på egne kreative prosjekter, borte fra kontoret. 3M skapte sine berømte “Post-it” lapper på denne måten, mens Gmail er et resultat av Google`s 20% prosjekttid ordning. 

Sosiale incitamenter

Sosiale incitamenter bygger på ønsket om å:

  • tilhøre en gruppe
  • få økt anseelse fra denne gruppen
  • unngå sosiale sanksjoner fra denne gruppen
  • gjøre som et forbilde.

Tar vi utgangspunkt i Maslows behovshieraki kan vi si at de sosiale incitamentene prøver å skape motivasjon gjennom å dekke våre sosiale og status behov. Disse incitamentene er en av de sterkeste incitamentformene som finnes, da folk er omtrent villig til å gjøre hva som helst for å få anerkjennelse fra gruppen de ønsker å identifisere seg med og unngå sosiale sanksjoner fra den samme gruppen.

De sosiale incitamentene skapes gjennom gruppepress fra lederen og arbeidskameratene (primærgruppen) vi ønsker å identifisere oss med dem eller idealer utenfor primærgruppen (sekundærgruppen) vi ser opp til, såkalte referansepersoner og referansegrupper. Gjør vi som denne gruppen ønsker vil gruppen belønne oss med ros og anerkjennelse. Gjør vi ikke som gruppen forventer vil de straffe oss med sosiale sanksjoner, f.eks utstøtelse, latter, sladder og mobbing. Denne drivkraften og behovet for sosial tilhørighet er en av de sterkeste virkemidlene en leder har for å styre sine ansatte.

Anerkjennelse

Å gi de ansatte sosial anerkjennelse er kanskje den aller viktigste og mest kostnadseffektive måten å belønne folk på. De ansatte ønsker ikke bare å få vite i hvilken grad de har nådd de målene virksomheten har satt for dem, men også at dette blir verdsatt av “de andre”.

Når vi starter med å oppfordre og lære opp de ansatte til å bli mer innovative må vi også starte umiddelbart med å gi dem ros og anerkjennelse så snart de begynner å utvise ønsket innovativ atferd. Ikke bare er det viktig å gi positive tilbakemeldinger, men de bør også gis jevnlig for å opprettholde medarbeidernes motivasjon.

Glemmer vi å skryte av forslagene deres og gi dem kreditten for tiltak som er et resultat av deres forslag, oppnår vi ingen positiv indre motivasjon. Snarere tvert imot ved at de kan føle at lederen stjeler deres ideer uten å gi dem kreditten de fortjener.

Jo mer vi spør medarbeiderne om råd og følger rådene deres, jo mer dyrker vi en kultur som fremmer selvstendig tenking omkring virksomhetens problemer og muligheter. Noe som gir seg utslag i stadig flere forslag og økt engasjement fra de ansatte. 

Målene er kriteriene for anerkjennelsen

Siden vi kun oppnår anerkjennelse når vi når mål gruppen har satt, gjennom å følge gruppens verdier, normer, arifakter og retningslinjer, kan vi si at målene er kriteriene for anerkjennelsen vi søker. Av den grunn er det viktig at lederen og resten av gruppen vet hvilke mål den enkelte skal nå slik at de vet når ros og anerkjennelse skal gis, og at den enkelte synes denne anerkjennelsen er viktig å få. Mangler en av disse komponentene vil de sosiale incitamentene aldri virke. 

Forfremmelse

Å gi en medarbeider en forfremmelse som en belønning for god innsats i en lavere stilling er en glimrende måte å bruke sosiale incitamenter på, da dette også gir en signaleffekt til de andre hva om kreves av dem hvis de også ønsker å bli forfremmet i fremtiden. En leder bør derfor bruke enhver forfremmelse bevisst til å statuere et eksempel for de andre om hvorfor denne personen får jobben, slik at vi er sikker på at alle vet hva som kreves av dem for å oppnå den samme belønningen. Slik målrettet bruk av forfremmelser er et effektive virkemidler for å styre medarbeidernes atferd mot å gjøre organisasjonen mer innovativ.

Utmerkelser

Å belønne ansatte som viser en ekstraordinær innovativ atferd jevnlig gjennom å utnevne “månedens og årets innovatør eller entrepenør” er et annet sosialt incitament mange organisasjoner har hatt stor suksess med. Ikke bare gir dette en signaleffekt til de andre hva som kreves av dem, men de som mottar belønningen føler seg også verdsatt og stolte ved at deres sosiale status på arbeidsplassen øker. Noe som virker motiverende på de aller fleste, og siden dette ikke trenger å koste noe som helst er dette et tiltak som kan anbefales for de fleste. Effekten er imidlertid avhengig av hvor prestisjefylt de ansatte føler at det er å få denne utmerkelsen. Det krever derfor nøyaktige regler som alle kjenner til for denne utnevnelsen slik at alle objektivt sett kan sjekke at riktig person er blitt belønnet. 

Materielle incitament

De materielle incitamentene omfatter alle former for økonomisk belønning av ideer, innsats og resultater. Materielle incitamenter kan gis på mange måter. F.eks. gjennom:

Konkurranser

Å arrangere ulike interne konkurranser hvor medarbeiderne oppfordres til å komme opp med innovative ideer og løsninger for å effektivisere sitt arbeid eller redusere ressursbruken vinner en økonomisk belønning er et meget effektivt virkemiddel for å stimulere innovativ atferd i en organisasjon. Skal slike konkurranser fungere som forventet må det være klare regler for hvordan vinneren kåres og belønningen vinneren eller vinnerne får må være attraktiv i medarbeidernes øyne. Vinneren får en økonomisk belønning.

Bonus

Å gi økonomiske bonuser for innovativ atferd og resultater etter bestemte er et annet materielt incitament mange har prøvd å benytte med ulik suksess. Å bare gi økonomiske bonuser motiverer aldri innovativ atferd, men i kombinasjon med andre kan dette virke som en virkningsfullt incitament.

Lønnsøking

Selv om lønnsøkninger er et av de mest brukte incitamentene i næringslivet er dette et lite egnet for å skape innovativ atferd og resultater. Av den grunn bør lønnsøkninger ikke vurderes brukt som et incitament for innovativ tenking og atferd.

Økonomiske incitament bør imidlertid ikke brukes alene, da dette i seg selv ikke virker spesielt motiverende i hverdagen for de fleste.

Lederen må være en rollemodell

For at de ovennevnte incitamentene skal kunne virke motiverende på medarbeidernes innovative tenking og atferd må lederen gå foran som en god rollemodell for sine medarbeidere. Dette fordi de ansatte har en tendens til å oppfører seg som ledelsen gjør.

Ønsker vi å endre medarbeidernes atferd mot å bli mer innovative må vi derfor stille opp med idealer som samsvarer med den ønskede retningen. Noe som krever at lederen må gå foran som en rollemodell for sine medarbeidere. Les artikkelen “Lederen som rollemodell” for mer informasjon om dette.

Christensen og Raynor (2003) anslår at så mange som halvparten av innovasjonsprosessene som mislykkes, skyldes feil valg av leder – noe som viser til viktigheten av lederen. Dårlig ledelse kan forsterke negative opplevelser og bremse nødvendige prosesser, mens god ledelse bidrar til å gi medarbeiderne trygghet, og til å gjennomføre suksessfulle innovasjonsprosesser (Djupvik og Figenschau 2016). Ledelsens rolle er dermed avgjørende for om vi lykkes å skape medarbeiderdrevet innovasjon eller ikke, da lederens atferd påvirker både direkte og indirekte på bedriftens innovasjonsgrad.

For nærmere informasjon om hvordan du bør bruke incitamenter for å stimulere innovativ atferd og resultater viser vi til artikkelserien “Belønningssystemer” hvor dette tas om grundigere. 

Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Innovativ organisasjonsstrukturKunnskapsdrevet innovasjon >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risikovurdering av intern og ekstern risiko
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Innovasjonsretning og styrke
  • Organisasjonsutvikling (OU)
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjon
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjon
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • “Say, Do and Make” metoden for co-creation
  • AT-ONE metoden
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empatisk Design (Empathic Design)
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off
  • Agile utvikling og agile metoder
  • Du leser nå artikkelserien: Innovasjonens suksessfaktorer

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Ledelse og motivasjon – to viktige rammebetingelser for innovasjonTiming er en avgjørende suksessfaktor >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Suksesskriterier for innovasjon og entreprenørskap
  • 9 suksesskriterier for innovasjon og entreprenørskap
  • Forretningside
  • Forretningsideen må ha en lønnsom forretningsmodell
  • Forretningsideen må kobles til et lønnsomt marked
  • Forretningsideens kapitaliseringsfase
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Teknologidrevet innovasjon (teknologideterminisme)
  • Ledelse og motivasjon – to viktige rammebetingelser for innovasjon
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Timing er en avgjørende suksessfaktor
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.