Kotters åtte faser for organisatoriske endringer


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 11 av 23 artikler om Endringsledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


John P. Kotter er tidligere professor ved Harvard Business School og blir regnet som “leadership guru” innenfor endringsledelse. Han har utarbeidet åtte faser for gjennomføring av organisatoriske endringer basert på hans egne erfaringer og oppfatninger fra næringslivet.

Disse åtte fasene presenterer han i artikkelen, “Why Transformation Effort Fails (1995)”, i Harvard Business Review og blir senere anmeldt i hans bok, “Leading Change (1996)”.

De åtte fasene vist i figuren under.

endringsmodell

Trinn 1: Etablere en følelse av krise eller nødvendighet

Som oftest er ikke mennesker motiverte for forandring. Når en person er tilfreds med nåværende situasjon, vil ikke vedkommende kunne se behovet for endring. For at endring skal skje er det viktig at sentrale personer i organisasjonen virkelig ønsker forandring. Å skape kriseforståelse eller følelse av nødvendighet kan hjelpe til å motivere folk til endring. Ledelsen må forsøke å kartlegge potensielle fallgruver og forsøke å danne ulike scenarioer av fremtiden. Det vil være lurt av ledelsen å ha åpen og ærlig samtale om hvor organisasjonen befinner seg og videre gi overbevisende argumenter for det som må endres i organisasjonen for å imøtekomme fremtiden. Hvis mange nok folk begynner å snakke om foreslått endring, kan den prekære situasjonen utvikle og spre seg selv. Videre mener Kotter at det er viktig at omtrent 75 % av ledelsen oppfatter endringen som nødvendig, ellers vil det kunne oppstå store problemer videre i endringsprosessen.

Trinn 2: Form en sterk endringskoalisjon

For at folk i organisasjonen skal bli overbevist om at endringen er nødvendig, er det viktig med sterk lederskap og synlig støtte fra sentrale personer i organisasjonen. Det er mulig å finne effektive endringsledere i hele organisasjonen, disse trenger ikke nødvendigvis å følge det tradisjonelle hierarkiet og kan bli valgt for sin autoritet, kompetanse, ressurser, kunnskap eller ferdigheter. For å lede endring må en koalisjon eller team av innflytelsesrike mennesker som har nødvendig makt og støtte til å gjennomføre prosessen. Det kan også være lurt å involvere folk fra ulike avdelinger og nivåer i organisasjonen for å ha en god miks av folk. Ledelsen må videre deligere ansvar til samtlige involverte og gi disse eierskap. Mange endringer mislykkes nettopp fordi en sterk nok koalisjon ikke er etablert.

Trinn 3: Skape en visjon for endring

Endringsprosesser kjennetegnes ofte ved kaos og forvirring, som både er kostbart og tidskrevende. Det vil ikke være tilstrekkelig av ledelsen å snakke om endring til folk. Dette vil ikke motivere folk til handling. Snarere må de ha en klar forståelse av hva endring innebærer, hvorfor den er nødvendig, hvordan den vil påvirke og hvordan organisasjonen skal komme dit. En klar visjon kan hjelpe folk til å forstå hvorfor dem blir bedt om å tenke og gjøre ting annerledes. Visjonen motiverer og samler folk rundt det nye fremtidsbildet.

Trinn 4: Formidle visjonen

Det ledelsen foretar etter at visjonen er skapt er avgjørende for suksess. For at endring skal ta form i hele organisasjonen er det vesentlig at visjonen blir tydelig kommunisert og forstått. Det er ikke tilstrekkelig å kalle folk til informasjonsmøter. En kjent metafor som blir brukt er “Walk the Talk”. Dette innebærer at ledelsen må være gode rollemodeller for endringen, demonstrere den type atferd som de ønsker fra andre og benytte enhver anledning til å kommunisere endringen.

Trinn 5: Bemyndige ansatte til å handle i tråd med visjonen

Suksessfulle endringsprosesser kjennetegnes ved involvering av et stort antall folk. Jo flere folk som er involvert, desto bedre. Folk må få lov til å prøve nye tilnærminger, komme med nye ideer og få tildelt myndighet. Det er viktig å bli kvitt alle store hindringer for at endringen skal kunne implementeres og for at organisasjonen begynne å handle i tråd med den nye visjonen. Det vil være lurt å se på organisasjonsstruktur, stillingsbeskrivelser, ytelse og kompensasjonsystemer for å sikre at disse er i samsvar med visjonen. Gjennom hele endringsprosessen er det viktig at ledelsen og endringskoalisjonen handler strategisk og eliminerer barrierer som oppstår underveis for å føre prosessen i en positiv retning.

Trinn 6: Planlegge og synliggjøre tidlig suksess

Kotter hevder at en tidlig smak av suksess vil gi folk pekepinn på hvordan fullstendig gjennomføringen av visjonen vil være, og vil bidra til å holde folks motivasjon oppe ved å vise at endringen har en nytteverdi. Ledelsen må se etter muligheter for å synliggjøre “small wins” og samtidig belønne de folkene som bidrar aktiv med dette. Den første kortsiktige seieren bør imidertid planlegges slik at den kan markeres innen det første året.

 Trinn 7: Ikke ta seier på forskudd – fokus på det som gjenstår

Mange endringsforsøk mislykkes fordi seieren tas på forskudd. Det er viktig å synliggjøre tidlig suksess, men dette er slettes ikke nok. Ledelsen må arbeide med å endre strukturer og prosesser som ikke passer inn med visjonen. Det hele handler om kontinuerlig fremdrift av endringsprosessen ved å analysere forbedringspotensialet.

Trinn 8: Forankre endringen i organisasjonskulturen

Endring blir først forankret når den blir en del av organisasjonskulturen. Verdiene som støtter visjonen bør være synlige i den daglige driften. Det er videre viktig å fremheve koblingen mellom endringstiltakene og økt effektivitet av organisasjonen. Hvis ikke dette blir gjort, vil folk forsøke å finne en kobling på egenhånd. Dette vil gi rom for misoppfatning av hele endringsinitiativet, og vil helle vann over det harde arbeidet. Ledelsen må benytte enhver anledning til å kommunisere fremdrift og suksesshistorier fra endringsprosessen til organisasjonen.

Kilder:

  • theises – Hassnain Ali.pdf

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << EndringsmodellerPlanlagt endring i et situasjonsperspektiv >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Organisasjonsutvikling
  • Endringsmotstand
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Hvordan endre en organisasjon?
  • Tilnærminger til en endringstrategi
  • Endringsstrategier
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Endringsmodeller
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Planlagt endring i et situasjonsperspektiv
  • Planlagt endring i et Funksjonalistisk (E) og Meningsdannende (O) perspektiv
  • Drivkrefter og motkrefter i organisasjonen avgjør endringsprosessen
  • Reaksjoner i endringsprosessen
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Visjonens betydning for endringen
  • Translatørkompetanse
  • Intern kommunikasjon i endringsprosessen
  • Endringer og social accounts og prosedyrerettferdighet
  • Endringssamtale
  • Råd og prinsipper for endringsledelse
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen