agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 12 av 39 artikler om Endringsledelse

John P. Kotter er tidligere professor ved Harvard Business School og blir regnet som “leadership guru” innenfor endringsledelse. Basert på Kurt Lewins sin modell videreutvikleet John Kotter (1995) denne modellen til åtte faser eller prosesser som må følges for å lykkes med endringsledelse. Disse fasene skal følges i en bestemt rekkefølge for å unngå feil i ledelsen av endringen. Dessuten mener Kotter at mange endringsforsøk mislykkes fordi det ikke er en sterk nok maktkoalisjon i forkant (Jacobsen, 2004:225).

Disse åtte fasene presenterer han i artikkelen, “Why Transformation Effort Fails (1995)”, i Harvard Business Review og blir senere anmeldt i hans bok, “Leading Change (1996)”.

endring-modell

Annonse

Trinn 1: Etablere en følelse av krise eller nødvendighet

Vi må starte prosessen ved å etablere en følelse av at det er et behov for endring. Er de fornøyde med dagens situasjon og ikke ser behovet for endringen vil de motarbeide ethvert forsøk på endring og endringsprosessen vil mislykkes før den i det hele tatt har startet. 

Prosessen må derfor starte med at de ansatte erkjenner at endringer er nødvendig, enten at det er en krise eller at det finnes en stor mulighet som må utnyttes. Å skape kriseforståelse eller en følelse av nødvendighet er effektive tiltak for å motivere folk til endring. Ledelsen må her forsøke å kartlegge potensielle fallgruver og forsøke å danne ulike scenarioer av fremtiden. Det vil være lurt av ledelsen å ha åpen og ærlig samtale om hvor organisasjonen befinner seg og videre gi overbevisende argumenter for det som må endres i organisasjonen for å imøtekomme fremtiden. Hvis mange nok folk begynner å snakke om foreslått endring, kan den prekære situasjonen utvikle og spre seg selv. Videre mener Kotter at det er viktig at omtrent 75 % av ledelsen oppfatter endringen som nødvendig, ellers vil det kunne oppstå store problemer videre i endringsprosessen.

Hensikten er å skape motivasjon og en drivkraft for endring, samt redusere motkrefter. En av de største feilene mange gjør, er at de ikke greier å skape forståelse av krise. Dette er helt nødvendig for å redusere motstand og skape oppslutning om endringsideen.

Trinn 2: Forme en sterk endringskoalisjon

For at folk i organisasjonen skal bli overbevist om at endringen er nødvendig, er det viktig med sterk lederskap og synlig støtte fra sentrale personer i organisasjonen. Steg 2 er derfor å etablere en prosjektgruppe som skal lede prosessen og som har den nødvendige støtte og makt til å gjennomføre prosessen, slik at den blir i stand til å overkjøre en eventuell sterk motstand. Prosessen må være forankret hos personer og grupper med overordnet beslutningsmyndighet. 

Denne koalisjonen må ha tydelig ledelse og oppnå støtte hos nøkkelpersonell i organisasjonen. En slik tydelig ledelse må ikke bare ha hierakisk toppfundament, uformelle og sterke ledere må også få innpass og vil være viktige bærere av motivasjon for resten av organisasjonen. Det må med andre ord etterstrebes å skape et team sammensatt av relatert diversitet både når det gjelder makt og kunnskapsbaser (Isaksen 2013). Det vil være viktig med strategisk ledelse og ikke bare daglig administrasjon. Koalisjonen må således bli mest mulig sammensveiset for å skape samhold, felles front og kontinuitet mot målet. Svært mange endringer mislykkes fordi det ikke er mobilisert sterk nok allianse bak endringen.

Det er mulig å finne effektive endringsledere i hele organisasjonen, disse trenger ikke nødvendigvis å følge det tradisjonelle hierarkiet og kan bli valgt for sin autoritet, kompetanse, ressurser, kunnskap eller ferdigheter. Det kan også være lurt å involvere folk fra ulike avdelinger og nivåer i organisasjonen for å ha en god miks av folk. Ledelsen må videre delegere ansvar til samtlige involverte for at de skal få en følelse av eierskap til endringsideen. Mange endringer mislykkes nettopp fordi en sterk nok koalisjon ikke er etablert.

Annonse

Trinn 3: Skape en visjon for endring

Endringsprosesser kjennetegnes ofte ved kaos og forvirring, som både er kostbart og tidskrevende. For at de ansatte ikke skal miste målet ut av synet er det viktig med en klar visjon som effektivt kommuniseres ut til de ansatte for å motivere dem til endringen og trekke opp kursen de skal følge.

Det er viktig å ha et klart og forståelig bilde eller en modell av den ønskede situasjonen. En stimulerende visjon vil kunne fungere som “ledestjerne” i endringsprosessen, og kunne skape sterk motivasjon og sterke drivkrefter. Dette ved at en klar visjon kan hjelpe folk til å forstå hvorfor de blir bedt om å tenke og gjøre ting annerledes. Visjonen motiverer og samler folk rundt det nye fremtidsbildet.

Visjonen må være:

  • Planlagt
  • Utformet enkelt og forståelig
  • Forankret både i organisasjonens forretningside, visjon, verdigrunnlag og økonomiske handlingsplaner.
  • Forankret i ledelseskoalisjonen
  • Motiverende, med et klart endelig mål som fungerer som en “ledestjerne” i det daglige arbeidet.
  • Utformet på bakgrunn av krisefølelsen

Ved å la visjonen gjennomsyre og integreres i daglige utfordringer vil den etter hvert bli en del av organisasjonen og prosessen dit blir lettere.

Trinn 4: Kommunisere visjon og strategi

Visjonen og strategien (veien til målet) må markedsføres og gjøres kjent, slik at ansatte forstår, deler og føler seg forpliktet av dette. I implementeringen kan det nye kommuniseres ved at ledere går foran som et eksempel og er rollemodeller og viser gjennom praksis og handling hva det nye er (“walk the talk”).

For at endring skal ta form i hele organisasjonen er det vesentlig at visjonen blir tydelig kommunisert og forstått. Det er ikke tilstrekkelig å kalle folk til informasjonsmøter. En kjent metafor som blir brukt er “Walk the Talk”. Dette innebærer at ledelsen må være gode rollemodeller for endringen, demonstrere den type atferd som de ønsker fra andre og benytte enhver anledning til å kommunisere endringen.

Annonse

Trinn 5: Bemyndige ansatte til å handle i tråd med visjonen

Suksessfulle endringsprosesser kjennetegnes ved involvering av et stort antall folk. Jo flere folk som er involvert, desto bedre. Folk må få lov til å prøve nye tilnærminger, komme med nye ideer og få tildelt myndighet.

Det er viktig å bli kvitt alle store hindringer for at endringen skal kunne implementeres og for at organisasjonen begynne å handle i tråd med den nye visjonen.

Det kan være å endre strukturer, rutiner og systemer som støtter opp om det gamle. Det kan også være å omplassere eller fjerne personer som er sterke motstandere. Ledelsen må vise vilje til å endre slike forhold for å ikke miste troverdighet. Det er også svært viktig å ha en godt administrert prosess for å hjelpe ansatte til å endre sine holdninger og handlinger. Dvs. at ansatte får opplæring, ressurser og støtte for å tilegne seg nye kunnskaper, ferdigheter og holdninger (redusere motkrefter).

Det vil være lurt å se på organisasjonsstruktur, stillingsbeskrivelser, ytelse og kompensasjonsystemer for å sikre at disse er i samsvar med visjonen. Gjennom hele endringsprosessen er det viktig at ledelsen og endringskoalisjonen handler strategisk og eliminerer barrierer som oppstår underveis for å føre prosessen i en positiv retning.

Trinn 6: Planlegge og synliggjøre tidlig suksess

Det er viktig at de ansatte får en tidlig smak av suksess for å gi de ansatte en pekepinn på hvordan en fullstendig gjennomføringen av visjonen vil være, og vil bidra til å holde medarbeidernes motivasjon oppe ved å vise at endringen har en nytteverdi. Dette er viktig, da omfattende endringer tar lang tid å gjennomføre og krever mye kaos og frustrasjon før man er vel i havn igjen.

Ledelsen må se etter muligheter for å synliggjøre “small wins” og samtidig belønne de folkene som bidrar aktiv med dette. Den første kortsiktige seieren bør imidertid planlegges slik at den kan markeres innen det første året.

For å holde endringspresset oppe, er det også viktig å knytte konsekvenser opp til atferd, dvs. at det får positive konsekvenser å være lojal til det nye (stimulere drivkrefter), og at det får negative konsekvenser å ikke være lojal til det nye (redusere motkrefter).

Annonse


 Trinn 7: Ikke ta seier på forskudd – fokus på det som gjenstår

Mange endringsforsøk mislykkes fordi seieren tas på forskudd. Det er viktig å synliggjøre tidlig suksess, men dette er slettes ikke nok. Ledelsen må arbeide med å endre strukturer og prosesser som ikke passer inn med visjonen. Det hele handler om kontinuerlig fremdrift av endringsprosessen ved å analysere forbedringspotensialet.

Tidsperspektivet for å få innarbeidet varige endringer kan være minst 5-10 år (Kotter, 1995). Det nye er skjørt og det kan komme tilbakefall. Derfor er det viktig å ikke ta seieren på forskudd. Da risikerer man å ta bort noe av endringspresset, og motkrefter og gamle tradisjoner og væremåter kan ta overhånd.

Trinn 8: Forankre endringen i organisasjonskulturen

Endring blir først forankret når den blir en del av organisasjonskulturen. Verdiene som støtter visjonen bør være synlige i den daglige driften. Det er videre viktig å fremheve koblingen mellom endringstiltakene og økt effektivitet av organisasjonen. Hvis ikke dette blir gjort, vil folk forsøke å finne en kobling på egenhånd. Dette vil gi rom for misoppfatning av hele endringsinitiativet, og vil helle vann over det harde arbeidet. Ledelsen må benytte enhver anledning til å kommunisere fremdrift og suksesshistorier fra endringsprosessen til organisasjonen.

Kilder:

  • Isaksen A. (2013): Regional innovasjon. I Abelsen B., Isaksen A. og Jakobsen S. E. 2013.
    Innovasjon – organisasjon, region, politikk: Cappelen Damm.
  • Jacobsen D. I. (2012): Organisasjonsendringer og endringsledelse, 2. utgave. Fagbokforlaget
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Conner`s 8 endringsfaserLederens rolle og oppgaver i endringsprosessen >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse