Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 14 av 20 artikler om Virtuell organisering

Hvilke personligheter passer å jobbe i virtuelle organisasjoner? Å gi noe eksakt svar på dette er selvfølgelig umulig, men det er allikevel noen klassiske kjennetegn ved personer som passer å jobbe i virtuelle organisasjoner og team. Disse kjennetegnene er:

Digital kompetanse og digitale ferdigheter

For å kunne jobbe i en virtuell organisasjon kreves det at vedkommende har kompetansen og erfaringen som kreves for å bruke de programmene og verktøyene organisasjonen eller teamet benytter. De må ikke bare ha tekniske kunnskaper om hvordan de virker og brukes, men også en dypere forståelse av hvordan de kan nyttiggjøre seg av de mulighetene som ligger innebygd i disse programmene, verktøyene og plattformene. Dette kalles å ha digital kompetanse og digitale ferdigheter.

Les mer: Digital kompetanse og digitale ferdigheter


Digital dømmekraft og digital modenhet

Dernest må nettverksmedlemmene ha digital dømmekraft og digital modenhet, slik at de er istand til å skille ut ekte og falsk informasjon og bruke denne informasjonen på nye måter for å løse aktuelle problemer og utfordringer.

Les mer: Digital dømmekraft og Digital modenhet

Strukturerte og selvgående 

For å passe inn i et virtuelt team eller organisasjon må man være selvgående, da man blir sittende alene uten at det er noen som følger med på hva man gjør. Det er ingen som purser den enkelte fremover og stikker innom regelmessig for å se hvordan jobben går. I en virtuell organisasjon får begrepet “frihet under ansvar” en ny betydning. Den enkelte må motivere seg selv og jobbe strukturert for å få jobben gjort ferdig i riktig tid og kvalitet. Ikke alle er like flinke til dette.

Sosialt uavhengige

De som er avhengig av sosial kontakt med andre for å trives vil aldri passe inn i en virtuell organisasjon hvor ingen møter hverandre ansikt til ansikt, bortsett fra på video-konferanser og virtuelle møter. De som er ekstremt sosiale, humørsprederen på jobben, føler seg lett ensomme og mistrives i virtuelle miljøer.

Statoil sine ønskede egenskaper

Knudsen og Mydland (2010:23) har på bakgrunn av studier av Statoil sine virtuelle team satt opp en liste med ønskede egenskaper hos nettverkmedlemmene i Statoil sine virtuelle team:

  • Være en effektiv kommunikator”ha evnen til å levere informasjon på en slik måte at det vil bli fullt ut forstått, på tross av mangfoldet av mennesker, kontekst og bakgrunner, ved å bruke de kanalene og medier som er mest relevante”. Når man ikke har mulighet til å bruke kroppsspråk, ansiktsuttrykk eller håndbevegelser som man bruker i vanlig ansikt – til – ansikt kommunikasjon, er det ekstra viktig å fokusere ekstra på innholdet i beskjeden, strukturen, samt hva slags kanal man velger å bruke.
  • Ha evne til å holde en dialog – ”ha evnen til å relatere (bruke fornavn), respondere, komme med bekreftelse og spørsmål”. Det er viktig å hele tiden vite om man skal bygge videre på det som er blitt sagt eller man skal man bringe nye ting på banen, om man skal åpne opp kommunikasjonen eller om man skal fokusere og spesialisere og om man skal være autoritær eller ydmyk.
  • Være selv-organisert”ha evnen til å handle pro-aktivt, oppdage når det er behov for tiltak, eller se muligheter for forbedringer”. De ansatte må kunne forstå den overordnede visjonen og hensikten som lederne formidler og bruke dette til å vurdere og prioritere hva som er viktig. Samtidig må de kunne ta ansvar og handle uten å vente på ordre fra ledelsen.
  • Initiere ”real-time” selv-koordinering – ”ha evnen til å koordinere handlinger med kollegaer uten å vente på koordinerings initiativ ovenifra”. I virtuelt arbeid er man gjensidig avhengig av informasjon, støtte og problemløsing. Dette kan ikke bli koordinert fra ledelsen og ned, men hver enkelt deltaker må være med på dette.
  • Være selv-synkronisert”ha evnen til å ha god ”timing” av initiativet til interaksjon, slik at interaksjonen er støttende og ikke til forstyrrelse”. Dette handler om å kjenne seg selv, sine kollegaer og arbeidsoppgaver så godt at man ikke skaper unødvendige forstyrrelser.

Når de ansatte har den kunnskapen de trenger og blir ledet i riktig retning, er det allikevel viktig at de ansatte får en mulighet til å bruke deres kompetanse. I en hektisk hverdag med mye press fra kollegaer og ledere kan det være vanskelig å være kreativ, konsentrert og fokusert, og det kan være vanskelig å finne en felles rytme med sine omgivelser.

Du leser nå artikkelserien: Virtuell organisering

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Virtuell ledelse – Ledelse av virtuell organisasjon og virtuelle teamVirtuelle møter >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Virtuell organisasjon
  • Hvorfor går trenden mot virtuelle organisasjoner?
  • Virtuelle team
  • Fordeler med virtuelle organisasjoner og team
  • Ulemper med virtuelle organisasjoner og team
  • Hva gjør organisering av virtuelle team og organisasjoner så vanskelig?
  • Virtuell samhandling avgjør resultatet i virtuelle miljøer
  • Bruk av IKT-teknologi i virtuelle organisasjoner og team
  • Anbefalt organisasjonsstruktur for virtuelle organisasjoner og team
  • Oppfattet nærhet i virtuelle team
  • Kommunikasjon i virtuelle team
  • Tillit i virtuelle team
  • Virtuell ledelse – Ledelse av virtuell organisasjon og virtuelle team
  • Ønskede egenskaper hos nettverksmedlemene i virtuelle organisasjoner
  • Virtuelle møter
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Mobil overvåkning av ansatte, utstyr og varer
  • Hvorfor legge servere og tjenester ut i nettskyen?
  • Hvem står juridisk ansvarlig for sikringen og innholdet i nettskyen?
  • Hjemmekontor guide
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.