Konkurrentalyse («5 forces»)


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 10 av 17 artikler om Konkurrent
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 26 av 45 artikler om Situasjonsanalyse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 4 av 6 artikler om Strategiske analyseteknikker
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Hva er en konkurrentanalyse?

Konkurrentanalysen, også kalt konkurranseanalyse, er en strategisk analyse av bedriftens omgivelser på et bransjenivå. Modellen er en av de mest brukte analyseverktøyene idag for å analysere konkurransesituasjonen.

Konkurrentanalysen er opprinnelig utviklet av Porter og bygger på tesen om at konkurransefortrinn oppnås ved å posisjonere seg strategisk overfor 5 ulike konkurransekrefter, eller «5 forces» som Porter selv kaller dem.

5 konkurransekrefter («5 forces»)

I følge Porter vil konkurransetilstanden i en bransje avgjøres av fem konkurransekrefter og samspillet mellom dem:

  1. etablering
  2. trussel om substitusjon
  3. kjøpers maktposisjon
  4. leverandørens maktposisjon
  5. rivaliseringen blant dagens  konkurrenter seg i mellom.

Konkurransekreftene avgjør bransjens lønnsomhet

Tilsammen bestemmer disse fem kreftene lønnsomheten i en bransje og hvor attraktivt et marked er. Viser f.eks. analysen at markedet er et “rødt hav“, dvs. et mettet marked med stor konkurranse, bør virksomheten heller satse på andre markeder enn dette. Ikke bare viser konkurranseanalysen konkurransesituasjonen i et marked, men den viser også hvilken konkurransestrategi virksomheten bør velge for å oppnå konkurransefortrinn, vekst og lønnsomhet i et bestemt marked.

Å ha en oversikt over markedets fem konkurransekreftene er viktig fordi en endring av en av disse kreftene vil medføre at virksomheten må velge en annen tilnærming til markedet, sier Porter. 

konkurranseanalyse

Figur – Porters konkurrentanalyse

1. Trusler fra nye inntrengere

Bedrifter som ikke er i markedet, men som kan entre markedet om de vil, sees på som potensielle inntrengere. Høy risiko for inntrengere er en klar trussel, mens lav risiko utgjør et lønnsomhetspotensial.

Om en kan entre markedet avhenger av bransjens inngangsbarrierer. Vi skiller normalt mellom tre typer inngangs- og utgangsbarrierer;

  • strukturelle inngangsbarrierer
  • endogene inngangsbarrierer
  • strategiske inngangsbarrierer

Både strukturelle og endogene inngangsbarrierer antas normalt å være utenfor bedriftens kontroll, men har likevel klare strategiske implikasjoner. Store barrierer medfører en oligopolistisk markedsstruktur, dvs. et marked med få tilbydere og gjensidig strategisk interaksjon. Et monopol er kjennetegnet av svært høye barrierer, mens relativt lave etableringsbarrierer er karakteristisk for en monopolistisk markedsstruktur. I et frikonkurransemarked vil det derimot ikke eksistere inngangsbarrierer.

Eksempler på klassiske inngangsbarrierer er merkelojalitet, stordriftsfordeler, kostnadsmessige fortrinn, byttekostnader, myndigheter/reguleringer, kontroll over distribusjonsleddet og patenter. Eksisterende aktører ønsker alltid å forsvare sine markedsandeler, og derfor vil de forsøke å gjøre inngangsbarrierene så høye som mulige.

Her gjelder det å vurdere blant annet: – Hvor enkelt er det for nye konkurrenter å etablere seg i eller trekke seg fra markedet? Hvor omfattende trusselen fra nye aktører er avhenger av hvor lett det er å etablere seg i en bransje.

Trusselen fra nye aktører er høy når:

  • etableringen ikke er kapitalkrevende
  • stordriftsfordeler ikke er utnyttet
  • kundene lett kan bytte leverandør
  • teknologiske løsninger er lett tilgjengelige
  • graden av differensiering er lav

Sterk rivalisering er en trussel mot lønnsomheten gjennom pris-, innovasjons- og markedsføringsrivalisering. Grad av rivalisering i en bransje er i hovedsak bestemt av tre faktorer:

  • konkurransestruktur
  • etterspørselsforhold
  • utgangsbarrierene i bransjen

Trusselen om etablering i bransjen omhandler sannsynligheten for etablering av nye aktører i bransjen. De nye aktørene vil øke konkurransen og dermed utgjøre en trussel for profitten de allerede etablerte selskapene henter ut fra markedet i dag. Konkurransepresset fra trusselen om etablering i bransjen avgjøres hovedsakelig av graden av inngangsbarrierer i bransjen. Høye inngangsbarrierer holder potensielle konkurrenter ute av bransjen selv om lønnsomheten er høy.

En bransje som er utsatt for hyppige nyetableringer kan være strategisk krevende. Faren for overetablering og lav inntjening er stor. Omstillinger og strukturelle tilpasninger i bransjen kan bli en konsekvens. De strategiske valgene kan derfor være utfordrende. Strategiske muligheter finnes innen restrukturering, utnyttelse av stordriftsfordeler og differensiering.

Hinder mot inntrengere:

Hinder mot utrederen:

  • Stordrift
  • Produktdifferensiering
  • Merkelojalitet
  • Byttekostnader
  • Kapitalbehov
  • Beherske distribusjonskanaler
  • Kostnads fordeler
  • Skalaøkonomi
  • Statlige reguleringer
  • Spesialisert aktiva
  • Engangskostnader ved avvikling
  • Strategisk samhørighet med annen virksomhet
  • Følelsesmessige barrièrer
  • Politiske hindringer
  • Sosiale hindringer
  • Geografiske hindringer

Sammenhengen mellom hindre mot inntreden/utrederen og bedriftens lønnsomhet kan illustreres slik:

 Figur – Lønnsomhet og barrièrer

For å vurdere hvor stor enkelt det er for konkurrentene å etablere seg i bransjen og hvor sannsynlig dette må vi vurdere en rekke situasjonspesifikke forhold. For eksempel:

Kapitalbehov

For å etablere seg i på markedet for salg av konkurrerende verditilbud kreves det i utgangspunktet lite kapital, men det kan være vanskelig å starte opp i et presset marked. Man må dermed vurdere såvel kapitalbehovet som konkurranseintensiteten i bransjen for å finne ut hvor sannsynlig det er at andre skal velge å gå inn i dette markedet med konkurrerende tilbud.

Byttekostnader

Byttekostnader vil si kostnader kunden har ved å bytte leverandør. Kunden kan i utgangspunktet bytte leverandør uten å lide et stort økonomisk tap. Når byttekostnaden skal vurderes er det ikke tilstrekkelig å se på de fysiske byttekostnadene. Vi må også vurdere de sosiale- og psykologiske byttekostnadene. Tillit er f.eks. et nøkkelord i denne sammenheng. Ved å bytte leverandør må kunden bygge opp et nytt tillitsforhold. Kunden må kunne stole på at han får det han trenger i løpet av kort tid, og at det er god kvalitet på produktet. Service og samarbeid er viktige stikkord mellom kunder og leverandører. Jo lengre en virksomhet har hatt sine kunder, jo vanskeligere er det for konkurrentene å stjele dem. Alderen på kundeporteføljen må derfor vurderes i denne sammenheng.

Adgang til distribusjonskanaler

Hvor enkelt er det for nye aktører å finne et egnede distribusjonskanaler for å komme inn på markedet med konkurrerende tilbud. I mange bransjer er nettopp tilgangen til egnede distribusjonskanaler det største hindret for å komme inn på et marked. F.eks. er dette tilfelle med dagligvare markedet i Norge som kontrolleres av tre store kjedesamarbeid. 

2. Trusler fra substitusjon

Et substitutt er et produkt/tjeneste som kan tilfredsstille samme behov som et eksisterende produkt/tjeneste. Styrken på substituttet avhenger av byttekostnader, produktdifferensiering, priselastisiteten og pris/ytelse på substitutt markedet i forhold til aktørens. Nære substitutter sees på som en trussel for aktøren.

Trusselen oppstår når det er lett for kundene å velge konkurrentenes produkter og tjenester (substitutter). Still deg derfor spørsmålet: – Hvor lett er det å subsituere produktet eller tjenesten?

Trusselen er høy når:

  • mange substituerbare produkter eller tjenester er tilgjengelig.
  • kundene lett kan finne produkter eller tjenester til samme eller lavere pris
  • konkurrentenes kvalitet er bedre
  • produktene kan leveres av konkurrenter med høy inntjening og mulighet til å operere med et lavere prisnivå

Hastigheten i substitusjon prosessen avgjøres av:

  1. Byttekostnader
  2. Signalisering – oppfattet kundeverdi
  3. Usikkerhet
  4. Ressurser

De vanligste feilkildene når man skal vurdere substitusjonen er:

  1. Man oppdager ikke substituttet
  2. Man forstår ikke rvp
  3. Feiltolkning av langsom utvikling i starten
  4. Statisk syn på RVP
  5. Kamp kontra tilslutning
  6. Godta modenhet

Avhengig om man ønsker å fremme substitusjon eller forsvare seg mot substitusjon, kan følgende strategier og virkemidler velges.

Fremming av substitusjon:

  • Sikte deg inn på ”tidlige bytter”
  • Bedre bedriftens tilbud på felt med høyere RVP-virkning
  • Redusere eller subsidiere byttekostnader
  • Investere i signalisering
  • Selektiv vertikal integrasjon
  • Sørge for flere kilder og/eller nok kapasitet

Forsvar av substitusjon:

  • Forbedringer i komplementære produkter og/eller infrastruktur
  • Dele økonomiske fordeler med kunden
  • Nye funksjoner for å øke substituttets marked
  • Finne nye bruksområder som ikke rammes
  • Omdefinere konkurransen
  • Engasjere leverandører i forsvaret
  • Omdirigere innsatsen mot de segmentene som blir minst utsatt for substitusjon
  • Drive høstingsstrategi

3. Leverandørenes maktposisjon

Videre må man vite om maktforholdet mellom leverandører og bransjen.

På samme måte som kunder, er leverandører også interessert i mest mulig overskudd. Deres måte å oppnå dette på kan være å presse opp prisen, eller redusere kvaliteten på varene de leverer. Hvor sterk leverandørens forhandlingsposisjon er, avhenger av hvor betydningsfull den aktuelle bedriften er for leverandøren. Har bedriften få leverandører å velge blant, er leverandørens forhandlingsposisjon sterk (Porter, 1980)

Jo større makt leverandørene har, jo mindre attraktivt er det for andre å gå inn på det aktuelle markedet. Man MÅ derfor alltid se på leverandørenes makt og deres samspill med de andre aktører i bransjen for å vurdere leverandørenes makt.

Leverandørenes grad av makt påvirker hvor mye av profitten de kan holde igjen på sitt trinn i verdikjeden. Indikatorer på en trussel fra leverandører er for eksempel relativ leverandørkonsentrasjon, produktdifferensiering hos leverandøren, bransjens betydning for leverandørgruppen og trussel om integrering nedover i verdikjeden. 

Leverandører kan påvirke bransjen ved å presse opp prisene eller redusere kvaliteten og servicenivået på produktet. Leverandørene er mektige når det finnes få substitutter og når produktet de leverer utgjør en viktig innsatsfaktor for kunden. De kan også utøve makt når det er få leverandører, når aktøren ikke er viktig for leverandørens totale omsetning, når de kan true med vertikal integrasjon og når byttekostnadene er høye.

Leverandørens forhandlingsmakt kan være en trussel dersom leverandøren har stor innflytelse på priser og betingelser i bransjen.

Leverandørene er sterkest når:

  • leverandørene er konsentrert og godt organisert
  • muligheten for alternative produkter eller løsninger er begrenset
  • leverandørens produkter er best eller unike
  • kostnadene ved å skifte leverandør er høye
  • du ikke er en viktig kunde for leverandøren

Dersom leverandørene dominerer bransjen kan dette innebære vesentlige begrensninger. Et strategisk valg kan vare å skape en vinn-vinn relasjon hvor begge har fordeler av samarbeidet.

Viktige forhold som må vurderes i denne sammenheng er:

  • Konsentrasjon
  • Substitutter
  • Volum
  • Produktforskjeller
  • Merkevareidentitet
  • Byttekostnader
  • Kjøpers informasjon
  • Integrasjon fremover
  • Markedpåvirkning

4. Kundenes maktposisjon

Kundene og deres makt er en av de mest essensielle kreftene i dagens marked. Kunden ønsker at produktet skal være billigst mulig, samtidig som de krever høy kvalitet og god service. For å oppnå suksess må virksomheten ha et verditilbud som kundene ønsker og finner bedre enn konkurrentene. Så enkelt er det bare.

Kundenes forhandlingsmakt avhenger både av hvor mange kunder som er i et marked, og hvor mange tilbud kundene har å velge mellom. Hvor sterk kundenes forhandlingsposisjon er, avhenger av hvor betydningsfull den enkelte kunden er for bedriften. Er bedriften veldig avhengig av en enkelt kunde, har denne kunden stor forhandlingsmakt (Porter, 1980).

Kundenes makt til å presse ned priser eller kreve bedre kvalitet/service påvirker rivaliseringen i markedet. Kjøperne er mektige når det er mange små tilbydere og få store kjøpere. Videre kan kundene utøve makt ved store kvantumkjøp, når selger er avhengig av en stor kunde og når kunden kan true med vertikal integrasjon.

Presset på lønnsomheten fra kunder bestemmes av hvor stor makt kunden har i forhold til selskapet. Kunden kan bruke denne makten til å presse prisene ned og service- og kvalitetsnivået opp. Indikatorer på høy forhandlingsmakt hos kundene er relativ kundekonsentrasjon, produktkostnadens andel av kundens totalkostnad, byttekostnader og trussel fra kunder om vertikal integrasjon.

Kjøpers forhandlingsmakt relateres til kjøpers mulighet til å påvirke priser og betingelser. Kjøper har stor forhandlingsmakt når:

  • få kjøpere har tilgang til mange leverandører
  • kjøper handler i store volumer
  • produktene eller tjenesten ikke er differensierte
  • kjøpers kostnader ved å bytte leverandør er lave
  • kjøpere er pris sensitive
  • trussel om integrasjon er troverdig

En mulig strategisk løsning kan være å utrede differensieringstrategier som gjør produkter og tjenester mer unike for kundene.

Innbygget styrke

Prisfølsom ovenfor:

  • Kjøperkonsentrasjon
  • Volum
  • Lave byttekostnader
  • God informasjon
  • Integrert bakover
  • Substitutter
  • Markedsmakt
  • Store kjøp
  • Produktforskjeller
  • Merkevare eller ikke
  • Kvaliteten når det betyr mye for ytelsen
  • Fortjenestemuligheter
  • Insentiver

5. Bransjens konkurranse intensitet

Bransjens konkurranse intensitet bestemmes av antall konkurrenter som tilbyr lignende produkter og tjenester og som retter seg mot samme marked og segment, hvor dyktige de er og hvor intensiv konkurranse situasjonen er.

Vi må derfor se på hvilke konkurransefortrinn konkurrentene sitter på, hvor stor markedsandel besitter, hvor mye makt de har opparbeidet seg og hvor mye påvirkningskraft de har i markedet når vi skal vurdere rivaliseringen i en bransje og marked.

Konkurranse intensiteten er høy når:

  • det er flere små og likverdige konkurrenter (Situasjonen er omvendt når det er en dominerende markedsleder)
  • det er enkelt for kundene å bytte leverandør
  • bransjen vokser
  • exit barrierene er høye og konkurrenten blir og fortsetter konkurransen.
  • de faste kostnader er høye. En situasjon hvor prisreduksjoner må kompenseres med vesentlig høyere volumer

En bransje med høy konkurranseintensitet preges av aggressiv annonsering, pris- og tilbudskrig. Dette fører igjen til reduserte marginer og økt kostnadsnivå. De strategiske valgene, som ofte er relatert til pris og kvalitet, kan være vanskelige og gjennomføre dersom inntjeningen stadig synker.

Intern rivalisering dreier seg om kampen om å tilrive seg markedsandeler fra konkurrentene. En kan bruke virkemidler som pris, design, annonsering, direkte salgstilbud, service og support. Intens rivalisering kan føre til lavere pris og økte kostnader som igjen fører til redusert lønnsomhet. Dette må sees på som en trussel.

Vi kan se rivaliseringen som en funksjon av tre faktorer;

  • markedsstruktur/markedsform – Vi skiller her mellom fullkommen konkurranse, monopol, duopol, oligopol og monopolistisk konkurranse. Ytterpunktene er her: fragmentert og konsolidert marked. I et fragmentert marked har vi mange og små aktører. Her består markedet ofte av standardprodukter, og inngangsbarrierene er lave. Konsoliderte markeder har få, men store aktører. Markedet er ofte utsatt for sterk konkurranse, ikke bare på pris, men også på kvalitet og design.
  • etterspørsel – Etterspørselen påvirker lønnsomheten. Er etterspørselen økende gir dette muligheter for ekspansjon uten å ta kunder fra konkurrentene. Derfor gir økt etterspørsel en mindre intensiv rivalisering, som kan øke lønnsomheten. Motsatt vil en redusert etterspørsel gi sterkere rivalisering da aktørene vil holde sin markedsposisjon, eventuelt øke den. For å gjennomføre dette må de tilrive seg kunder fra konkurrentene.
  • utgangsbarrierer – dreier seg om hvor enkelt en kan gå ut av markedet. Det kan være økonomiske, strategiske og emosjonelle barrierer som hindrer en aktør å forlate et marked. For eksempel kan en økonomisk barriere være spesifikke investeringer som ikke har høy annengangsverdi. Høye utgangsbarrierer gir en sterkere rivalisering siden aktøren blir låst i en situasjon der markedet er statisk eller fallende.

De fleste bransjer vil i større eller mindre grad oppleve at de fem kreftene virker samtidig. I enkelte bransjer vil noen av elementene være mer dominerende enn i andre bransjer og på den måten prege bransjens konkurransesituasjon. Porters five forces kan brukes som et utgangspunkt for å lage en kvalitativ evaluering av en virksomhets strategiske posisjon. God kunnskap om en bransjes utvikling, utfordringer og muligheter er i seg selv et konkurransefortrinn. En kunnskap som systematisk kan utvikles og danne grunnlag for unike strategier som kan gi et forsprang i forhold til konkurrentene.

Makroforhold

Grunnmodellen kan så utvides med 5 makroforhold som også vil påvirke bransjen og dermed også konkurransesituasjonen. Disse makroforholdene er: Politikk, teknologi, demografi, makroøkonomi, sosiale og kulturelle faktorer.

Ved å inkludere også disse faktorene får vi et relativt godt bilde av konkurransesituasjonen og påvirkningsforholdene i en bransje. Modellen kan dermed fremstilles slik:

Porter’s ”5 forces” modell
Porter’s ”5 forces” modell og makroforholdenes tilknytning08

Samfunnsmessige forhold

Med samfunnsmessige forhold menes blant annet befolkningssammensetning, sosiale klasser, demografi og urbanisering. Etterspørselen etter produkter vil kunne bli påvirket av befolkningssammensetningen. For eksempel vet man at unge mennesker er raskere til å ta i bruk ny teknologi enn eldre, mens middelaldrende personer gjerne har størst kjøpekraft. Tendensen i befolkningssammensetning er at gjennomsnittsalderen øker litt. Dette er imidlertid så lite at det nok ikke vil ha nevneverdig betydning på en lang stund. Av andre forhold som kan nevnes er demografi. Norge er et land med en relativt spredt bosetting og lange avstander. Det betyr at det er kostnadskrevende å bygge landsomfattende nett for de fleste bransjer. Implikasjonen av dette er at man ser en større konkurranse om kundene i de større byene enn man kan oppleve i distriktene.

Økonomiske forhold

Økonomiske forhold påvirker nasjoners generelle tilstand og vekst. Ved analyse av slike forhold i sammenheng med strategianalyse pekes det i litteraturen ofte på fire viktige faktorer i det makroøkonomiske bildet;

  1. økonomiens vekstrate
  2. rentenivå
  3. valutakurser
  4. inflasjonsrater

Politiske og lovmessige forhold

Lover og reguleringer legger begrensninger på bedrifters operasjoner, noe som kan gi både muligheter og trusler. Gjennom politiske vedtak og reguleringer kan ofte bransjer skjermes for utenlandske inntrengere og dermed redusere konkurransen. Bedrifter har til en viss grad mulighet til å påvirke disse vedtakene gjennom lobbyvirksomhet.

Sosiokulturelle forhold

Sosiokulturelle forhold handler om hvordan sosiale trender og verdier påvirker en bransje. Sterke sosiokulturelle bevegelser kan endre folks konsummønster. Dette vil kunne skape bevegelse i markedene og muligheter og trusler for bedriftene.

Teknologiske forhold

Endringer i teknologi kan raskt gjøre produkter gammeldags. Et av de viktigste resultatene av teknologisk utvikling er effekten på inngangsbarrierer. Teknologien driver utviklingen i økonomien, samfunnet og næringslivet og er derfor alltid en nøkkelfaktor som spiller inn og som må kartlegges.

Michael Porters five forces modell gir nyttig input og tilleggsinformasjon til SWOT analyser, PESTEL, VRIO, KIKK, scenario utvikling og utvikling av mer realistiske ambisjoner.

Modellens fordeler og ulemper

Modellen til Porter viser hvilke eksterne krefter som har en signifikant innvirkning på en bransje, og viser dermed også hvilke muligheter og trusler som finnes i en bransje. I tillegg foreslår modellen strategier som kan brukes for å utnytte de mulighetene og truslene som finnes i bransjen.

Svakheter ved modellen er at den presenterer et statisk bilde av konkurransen, noe som gjør at innovasjon får en liten rolle. Modellen undervurderer også viktigheten av forskjeller mellom selskaper og overvurderer viktigheten av bransjestruktur som determinanter for selskapets profitt. Selv om kritikken mot modellen er relativt viktig, er den forsatt en av de beste modellene for å vurdere konkurransesituasjonen.

Kjerneanalyse

Ønsker du å gå i dybden på dette område i forbindelse med virksomhetens forretningsplan- og konkurrentstrategi anbefaler jeg at du også inkluderer en kjerneanalyse av konkurrentenes strategiske kjerne, og sammenligner dem med virksomhetens egen strategiske kjerne for å få et fullstendig bilde av konkurransemulighetene som kan danne grunnlag for utformingen av forretnings-, organisasjons- og markedsplanen.

I denne sammenheng er det også naturlig å se på hvilken konkurrentstrategi konkurrentene har valgt i forhold til virksomheten, for å se på om det er nødvendig å forandre den valgte konkurransestrategien.

Kilder: 

  • Kotler, Philip. 2005. Markedsføringsledelse. 3.utgave. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS.
  • Bedriftsradgivning.org

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Konkurrent

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << VerdikjedeKundeverdi og kundeverdianalyse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Konkurrent (er)
  • Markedsform (markedsstruktur)
  • Fullkommen konkurranse
  • Monopol
  • Duopol
  • Oligopol
  • Monopolistisk konkurranse
  • Konkurransefortrinn
  • Verdikjede
  • Konkurrentalyse («5 forces»)
  • Kundeverdi og kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrisen (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Konkurrentstrategiens forutsetninger og grunnlag
  • Konkurrentstrategi
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Du leser nå artikkelserien: Situasjonsanalyse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << KIKK modellenKjerneanalyse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Situasjonsanalyse
  • Hvordan gjennomføre en situasjonsanalyse?
  • Del 1: Pilotundersøkelse
  • Del 2: Hovedundersøkelsen
  • Samfunnsvitenskaplig metode
  • Anbefalt arbeidsmodell for situasjonsanalysen
  • Forskningens “mentale blokkeringer” og metodiske forutsetninger
  • Situasjonsanalysen og planens rammebetingelser
  • Forskningsbudsjett
  • Forskningskompetanse
  • Tidsplan
  • Identifiser beslutningssituasjonen og beslutningalternativene
  • Valg av problemstilling til situasjonsanalysen
  • Operasjonell definisjon og definisjon av nøkkelbegreper i problemstillingen
  • Synkron- eller diakron analyse?
  • Situasjonsanalysens databehov
  • Hvilke enheter og variabler må inngå i situasjonsanalysen?
  • Interessentkart
  • Hvilken informasjon trenger du å samle inn i situasjonsanalysen?
  • Valg av forskningsdesign og analyseplan
  • Valg av metode for datainnhenting til situasjonsanalysen
  • Situasjonsanalysens dataanalyse
  • Corporate Goverment analyse
  • Ressurser og konkurransefortrinn
  • KIKK modellen
  • Konkurrentalyse («5 forces»)
  • Kjerneanalyse
  • Verdiskapningprosessen
  • Verditilbud analyse
  • Kundeverdi og kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrisen (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Gap-modellen (analyse)
  • Profilkart
  • Analyser av markedet
  • Markedskart (målgruppekart)
  • Segmentanalyse
  • Cluster-analyse
  • PESTEL – analyse (analyse av makroomgivelsene)
  • Sektorplan analyse av arbeidsbetingelsene
  • Diamantanalyse
  • Prognosering
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Feilkilder og usikkerhet ved situasjonsanalyser
  • Situasjonsanalyse og rapportskriving
  • Oppfølging av situasjonsanalysen
  • Du leser nå artikkelserien: Strategiske analyseteknikker

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Portfoliomatrise (BCG matrisen)Kjerneanalyse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • KIKK modellen
  • Selementanalyse
  • Portfoliomatrise (BCG matrisen)
  • Konkurrentalyse («5 forces»)
  • Kjerneanalyse
  • Diamantanalyse