Konkurrentalyse («5 forces»)


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:

http://

  
  
  

Hva er en konkurrentanalyse?

Konkurrentanalysen, også kalt konkurranseanalyse, er en strategisk analyse av virksomhetens omgivelser på et bransjenivå. Modellen er en av de mest brukte analyseverktøyene idag for å analysere konkurransesituasjonen.

Konkurrentanalysen er opprinnelig utviklet av Porter og bygger på tesen om at konkurransefortrinn oppnås ved å posisjonere seg strategisk overfor 5 ulike konkurransekrefter, eller «5 forces» som Porter selv kaller dem.

5 konkurransekrefter («5 forces»)

I følge Porter vil konkurransetilstanden i en bransje avgjøres av fem konkurransekrefter og samspillet mellom dem:

  1. etablering
  2. trussel om substitusjon
  3. kjøpers maktposisjon
  4. leverandørens maktposisjon
  5. rivaliseringen blant dagens  konkurrenter seg i mellom.

Konkurransekreftene avgjør bransjens lønnsomhet

Tilsammen bestemmer disse fem kreftene lønnsomheten i en bransje og hvor attraktivt et marked er. Viser f.eks. analysen at markedet er et “rødt hav“, dvs. et mettet marked med stor konkurranse, bør virksomheten heller satse på andre markeder enn dette. Ikke bare viser konkurranseanalysen konkurransesituasjonen i et marked, men den viser også hvilken konkurransestrategi virksomheten bør velge for å oppnå konkurransefortrinn, vekst og lønnsomhet i et bestemt marked.

Å ha en oversikt over markedets fem konkurransekreftene er viktig fordi en endring av en av disse kreftene vil medføre at virksomheten må velge en annen tilnærming til markedet, sier Porter. 

konkurranseanalyse

Figur – Porters konkurrentanalyse

1. Trusler fra nye inntrengere

Bedrifter som ikke er i markedet, men som kan entre markedet om de vil, sees på som potensielle inntrengere. Høy risiko for inntrengere er en klar trussel, mens lav risiko utgjør et lønnsomhetspotensial.

Om en kan entre markedet avhenger av bransjens inngangsbarrierer. Vi skiller normalt mellom tre typer inngangs- og utgangsbarrierer;

  • strukturelle inngangsbarrierer
  • endogene inngangsbarrierer
  • strategiske inngangsbarrierer

Både strukturelle og endogene inngangsbarrierer antas normalt å være utenfor bedriftens kontroll, men har likevel klare strategiske implikasjoner. Store barrierer medfører en oligopolistisk markedsstruktur, dvs. et marked med få tilbydere og gjensidig strategisk interaksjon. Et monopol er kjennetegnet av svært høye barrierer, mens relativt lave etableringsbarrierer er karakteristisk for en monopolistisk markedsstruktur. I et frikonkurransemarked vil det derimot ikke eksistere inngangsbarrierer.

Eksempler på klassiske inngangsbarrierer er merkelojalitet, stordriftsfordeler, kostnadsmessige fortrinn, byttekostnader, myndigheter/reguleringer, kontroll over distribusjonsleddet og patenter. Eksisterende aktører ønsker alltid å forsvare sine markedsandeler, og derfor vil de forsøke å gjøre inngangsbarrierene så høye som mulige.

Her gjelder det å vurdere blant annet: – Hvor enkelt er det for nye konkurrenter å etablere seg i eller trekke seg fra markedet? Hvor omfattende trusselen fra nye aktører er avhenger av hvor lett det er å etablere seg i en bransje.

Trusselen fra nye aktører er høy når:

  • etableringen ikke er kapitalkrevende
  • stordriftsfordeler ikke er utnyttet
  • kundene lett kan bytte leverandør
  • teknologiske løsninger er lett tilgjengelige
  • graden av differensiering er lav

Sterk rivalisering er en trussel mot lønnsomheten gjennom pris-, innovasjons- og markedsføringsrivalisering. Grad av rivalisering i en bransje er i hovedsak bestemt av tre faktorer:

  • konkurransestruktur
  • etterspørselsforhold
  • utgangsbarrierene i bransjen

Trusselen om etablering i bransjen omhandler sannsynligheten for etablering av nye aktører i bransjen. De nye aktørene vil øke konkurransen og dermed utgjøre en trussel for profitten de allerede etablerte selskapene henter ut fra markedet i dag. Konkurransepresset fra trusselen om etablering i bransjen avgjøres hovedsakelig av graden av inngangsbarrierer i bransjen. Høye inngangsbarrierer holder potensielle konkurrenter ute av bransjen selv om lønnsomheten er høy.

En bransje som er utsatt for hyppige nyetableringer kan være strategisk krevende. Faren for overetablering og lav inntjening er stor. Omstillinger og strukturelle tilpasninger i bransjen kan bli en konsekvens. De strategiske valgene kan derfor være utfordrende. Strategiske muligheter finnes innen restrukturering, utnyttelse av stordriftsfordeler og differensiering.

Hinder mot inntrengere:

Hinder mot utrederen:

  • Stordrift
  • Produktdifferensiering
  • Merkelojalitet
  • Byttekostnader
  • Kapitalbehov
  • Beherske distribusjonskanaler
  • Kostnads fordeler
  • Skalaøkonomi
  • Statlige reguleringer
  • Spesialisert aktiva
  • Engangskostnader ved avvikling
  • Strategisk samhørighet med annen virksomhet
  • Følelsesmessige barrièrer
  • Politiske hindringer
  • Sosiale hindringer
  • Geografiske hindringer

Sammenhengen mellom hindre mot inntreden/utrederen og bedriftens lønnsomhet kan illustreres slik:

 Figur – Lønnsomhet og barrièrer

For å vurdere hvor stor enkelt det er for konkurrentene å etablere seg i bransjen og hvor sannsynlig dette må vi vurdere en rekke situasjonspesifikke forhold. For eksempel:

Kapitalbehov

For å etablere seg i på markedet for salg av konkurrerende verditilbud kreves det i utgangspunktet lite kapital, men det kan være vanskelig å starte opp i et presset marked. Man må dermed vurdere såvel kapitalbehovet som konkurranseintensiteten i bransjen for å finne ut hvor sannsynlig det er at andre skal velge å gå inn i dette markedet med konkurrerende tilbud.

Byttekostnader

Byttekostnader vil si kostnader kunden har ved å bytte leverandør. Kunden kan i utgangspunktet bytte leverandør uten å lide et stort økonomisk tap. Når byttekostnaden skal vurderes er det ikke tilstrekkelig å se på de fysiske byttekostnadene. Vi må også vurdere de sosiale- og psykologiske byttekostnadene. Tillit er f.eks. et nøkkelord i denne sammenheng. Ved å bytte leverandør må kunden bygge opp et nytt tillitsforhold. Kunden må kunne stole på at han får det han trenger i løpet av kort tid, og at det er god kvalitet på produktet. Service og samarbeid er viktige stikkord mellom kunder og leverandører. Jo lengre en virksomhet har hatt sine kunder, jo vanskeligere er det for konkurrentene å stjele dem. Alderen på kundeporteføljen må derfor vurderes i denne sammenheng.

Adgang til distribusjonskanaler

Hvor enkelt er det for nye aktører å finne et egnede distribusjonskanaler for å komme inn på markedet med konkurrerende tilbud. I mange bransjer er nettopp tilgangen til egnede distribusjonskanaler det største hindret for å komme inn på et marked. F.eks. er dette tilfelle med dagligvare markedet i Norge som kontrolleres av tre store kjedesamarbeid. 

2. Trusler fra substitusjon

Du må logge inn for å se resten av innholdet. Vennligst . Ikke medlem? Registrer deg