agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 25 av 31 artikler om Rekruttering

I en tid hvor kunnskapen de ansatte besitter og måten virksomheten benytter denne kollektive kompetansen til å utvikle konkurransefortrinn, er det eneste konkurrentene ikke kan kopiere, er de ansatte blitt enhver virksomhets viktigste konkurransevirkemiddel. Det er ikke lenger kapital, produksjonsprosesser eller annen bruk av produksjonsfaktorer som avgjør virksomhetens konkurransekraft, men virksomhetens intellektuelle kapital.

Alle organisasjoner trenger dessuten “nytt blod” fra tid til annen av ulike grunner. Å utvikle en innovativ lærende organisasjon starter ved rekrutteringen av medarbeiderne. Å utvikle en vinnerkultur krever at lykkes med å finne de rette talentene og videreutvikle dem til “super-stjerner“, akkurat på samme måte som i idrettsverden.

Siden de ansattes kompetanse og bruken av den avgjør virksomhetens fremtid, er det avgjørende at virksomheten klarer å trekke til seg dyktige medarbeidere. Lykkes virksomheten på dette området, går virksomheten en trygg fremtid i møte.

All erfaring så langt viser at organisasjoner som tiltrekker, motiverer og beholder sine ansatte, effektivt utkonkurrerer de virksomheter som ikke gjør dette. En stadig viktigere lederoppgave er derfor å rekruttere den rette kompetansen og de personlighetene som kan passe inn i den eksisterende organisasjonen og bidra til å utvikle den videre. Dette krever at man vet hvor man vil før man starter rekrutteringen og vet hvilke egenskaper man skal se etter. I idrettsverden kalles dette talentspeidere.

I forbindelse med rekruttering bør man stille seg selv følgende grunnleggende spørsmål:

  • Hva ønsker vi å oppnå?
  • Hva legger vi i talentbegrepet?
  • Hvem er et talent hos oss?
  • Hvordan kan vi koble organisasjonen og individets behov for utvikling? 
Annonse

Hva ønsker bedriften å oppnå?

Er det å identifisere nøkkelkompetanse? Er det å finne de aller dyktigste medarbeiderne basert på prestasjon og potensial? Er det å gjøre bedriften din til en attraktiv arbeidsplass – employment branding? Er det for å sikre fremtidig intern rekruttering og tilrettelegge intern mobilitet? Er det å sørge for at alle medarbeidere får utnyttet sitt talent til det beste for seg selv og virksomheten? Er det målbevisst kompetanseutvikling, eller en måte å utvikle uformelle faglige og sosiale nettverk?  Alle svar er riktige og gode svar!

Hva  er et talent og hvem er talenter?

« Talent består av de individer som kan gjøre en forskjell for organisasjonens yteevne, enten gjennom et umiddelbart bidrag eller i det lengre løp ved å demonstrere høy grad av ressurser». ( ofte benyttet  definisjon)

Talent er en kombinasjon av kompetanse, personlighet og vilje. Å tro at formell kompetanse er hva som kvalifiserer som talent er en misforståelse. Å være et talent handler om vilje og lyst til å bruke sine talenter, og en personlighet som evner å skape resultat og verdi av kompetansen.

Kompetanse er ikke som det en gang var. For det første har det blitt vanlig med høyere utdanning, men enda viktigere er det at vi mennesker ikke bare kan vurderes på basis av skolene vi har gått på og hva vi her har lært. Identifisering av talenter handler om å se hele mennesket og potensialet som ligger hos den enkelte. Derfor må det være dynamiske prosesser som dialog og samtale, ikke det formalistiske som ligger til grunn, mener Elina B. Bjørck i HR-huset.

Enhver virksomhet må også være klar på hvilken type talenter man ønsker å fremelske, er det ledertalenter, faglige talenter, salgstalenter eller annet? Gode talentprogram bidrar også til å utvikle nye former for ledelse ved at talentene utfordrer det bestående i organisasjonen. En virksomhet som virkelig tør å la seg utfordre av sine talenter vil tjene på det og få fornyet kraft.

Når vi snakker om talenter handler det ofte om unge velutdannede stjerner som funkler, men talenter finnes innom alle aldersgrupper, roller og bransjer. HR-huset som jobber med talentutvikling forklarer dette slikt:

Jakten på talentene ” preger avisoverskriftene. Generasjon Y, er mer opptatt av sin egen markedsverdi og jobb portefølje enn lojalitet til virksomheten, hevdes det. Noe må gjøres for at de ønsker å bli i bedriften – vi vet at interessante oppgaver, utfordringer, frihet og gode vilkår er viktige forhold for denne generasjons medarbeidere. De forventer mer og spør seg: hvorfor skal jeg jobbe for deg?

… Men hva med de mange seniorer som tørster etter nye utfordringer, administrasjons medarbeidere som får jobben gjort på rekord tid, service talenter som lykkes med å gjøre de vanskeligste kunder fornøyde …osv.

Med dette utgangspunktet mener HR-huset at arbeidet og målet med talentutvikling bør sees på fra to perspektiv:

1. Et fokus på å utnytte produktivt det potensialet som ligger i hvert menneske ved å systematisk identifisere den enkeltes styrker og talent, utvikle og følge opp. Rett person på rett plass.

2. Velge ut og trene spesielle personer. Identifisere de personene som bedriften ser som særlig viktig for fremtiden og tilby dem et program som bygger kompetanse og legger til rette for at de identifiserte talenter får vist seg frem så mye som mulig, få vist hva de kan, hvordan de tenker, hvordan de leverer.

Talentutvikling  handler ikke om å velge mellom å satse på utvikling av alle eller en begrenset gruppe ”high – potensials”, men begge deler.

Annonse

Hvordan starte talentutviklingen?

Basert på forskning og erfaring fra talentutvikling over tid, har John Bourdreau ,professor ved universitetet i Southern California noen gode råd for hvordan ta fatt på talentutviklingsprosesser:

  • Bli enig om hvordan talent skal defineres –  skap et felles språk
  • Tenk strategisk i forhold til organisasjonens fremtidige behov
  • Støtte fra toppen og linjens forpliktelse
  • Talentutvikling i tråd med øvrige HR prosesser – få felles effekt
  • Talentledelse og -utvikling er en dynamisk prosess som konstant må fornyes og måles i forhold til om den understøtter strategiske mål.

Det beste du kan gjøre er å beholde dine talenter

Sørge for at dine talenter har massevis av utfordringer, er godt belønnet og har kontinuerlig utvikling …….  Slik at de verken har tid eller er tiltrukket av å svare på headhunterens henvendelser.

Annonse

Toppstudentenes beslutningskriterier

Undersøkelsen KarriereBarometeret viser at toppstudentene i utstrakt grad vektlegger de samme verdiene i arbeidslivet som andre studenter. I undersøkelsen kommer det frem at de viktigste faktorene for studenter er:

  • At organisasjonen er kjent for å levere produkter eller tjenester av høy kvalitet.
  • At en som arbeidstaker kan ha en god balanse mellom jobb og fritid.
  • At jobben gir en mulighet til å bygge et godt nettverk.
  • At en får spennende arbeidsoppgaver.
  • At organisasjonen ikke fremstår som byråkratisk.
  • At organisasjonen er kjent for å investere mye i utviklingen av de ansatte.
  • At organisasjonen er kjent for å ansatte gode folk.

Det som skiller toppstudentene fra restene av studentene, er at de stiller høyere krav til lønn, jobbsikkerhet og arbeidsgiverens geografiske beliggenhet. 
KarriereBarometeret viser også at toppstudentene er mer opptatt av at de får muligheten til å bruke de ferdighetene de har lært på skolen, og at arbeidsgiver tilbyr en utviklingsplan. Generelt fremstår de som mer karrierebevisste, og er derfor også mer opptatt av muligheten til å bytte jobber internt i bedriften, og av at de kan bygge seg et godt nettverk.

Toppstudentene legger større vekt på lønn enn andre

Lønn er viktig for alle, spesielt for de beste studentene. De er unge, de har et stort studielån, de trenger både en skikkelig bolig og bil, samtidig som de har jobbet hardt og ofret mye for å bli best i klassen.  Når de er ferdig med utdannelsen er de derfor opptatt av å få en jobb med god lønn, og siden de vet at de er “best” forlanger de også mer enn andre. De ønsker å føle seg spesielle etter å ha jobbet hardt for å bevise sin kompetanse på vitnemålet, og ønsker å se dette i form av høyere lønn.

Lønn er imidlertid ikke alt, spesielt ikke for avgangstudentene. Kan du ikke følge med på “penge racet” til de store IT selskapene, trenger du ikke å gi opp kampen om å få toppstudentene til din virksomhet. Det eneste du trenger å gjøre er å lese resten av denne artikkelen.

Annonse


Spennende og sikker jobb viktigere enn høy lønn

Å ha en interessant og sikker jobb er den viktigste enkeltfaktoren for om folk trives på jobben eller ikke. I YS Arbeidslivsbarometer oppga 95 prosent at de finner det viktig eller svært viktig å ha en interessant og sikker jobb.

YS-leder Kvalheim sier at gode ledere gir tilbakemeldinger som gjør at de ansatte kjenner seg verdsatt, og at dette veier tyngre enn lønn.

Hele 28, 2 prosent mener nemlig at lønn verken er viktig eller uviktig, mens 3, 6 prosent mener det er lite viktig.

– Kjenner du som arbeidstaker at du bidrar optimalt på jobb, blir du mer tilfreds, og dette betyr langt mer enn kroner og øre i lønningsposen, avslutter han.

Bedriftens renommé kan kompensere for manglende lønn

Stadig flere undersøkelser trekker frem bedriftens renommé som et avgjørende beslutningskriterie for valg av arbeidsgivere blant toppstudentene. Foruten at det anses som godt for deres karriere, spesielt i denne fasen av deres yrkeskarriere hvor de ikke har så mye yrkeserfaring, er bedriftens renommé viktig. Å være ansett i en bedrift med et godt renommé gir dem status, både blant familie og venner – noe som er viktig i denne fasen av livet.

Er virksomheten flink til å bygge sin merkevare, kan dette også smitte over på deres selvtillit og selvbilde, noe som viktig for at de skal vokse i jobben. Et godt renommé bør derfor prioriteres av alle bedriftsledere på alle nivå, og krever at virksomheten har en definert PR-strategi som følges opp av aktive PR-aktiviteter internt og eksternt i organisasjonen.

I rekruttering situasjonen gjelder det å fortelle om bedriftens renommé, og få kandidaten til å kjøpe dette budskapet. Er bedriften markedsleder, nisjeleder, nr 2 eller 3, miljøbevist, et vitenskapmiljø, et fagmiljø, spesialist innenfor noe eller hva? Alle virksomheter har noe unikt ved seg, eller i hvert fall bør ha det. For den som rekrutterer gjelder det å få jobbsøkere til å kjøpe dette budskapet.

Mange bedrifter arbeider bevist med lobbying og intern markedsføring mot studentmiljøer ved norske Universitet og høyskoler for å bygge opp bedriftens renommé gjennom ulike studentaktiviter. Gjøres dette arbeidet korrekt bygger dette ikke bare opp bedriftens renommé blant studentene, men gjør også at bedriften kommer i kontakt med dem på et tidlig stadium i studiet. Bedriften kan da sile ut hvem som er de mest lovende studentene og allerede rekuttere dem før dem blir avgangsstudenter. F.eks. rekruttere dem i det 3 av 4 studieår.

Personlig utvikling er den viktigste enkeltfaktoren

Undersøkelsen KarriereBarometeret viser at studenter setter personlig utvikling og bedriftens renommé som svært viktige beslutningskriterier. Faktisk er mulighetene for personlig utvikling det viktigste enkeltkriteriet, og omfatter alt som går ut på å stimulere den ansattes selvutvikling.

Flere studier bekrefter nettopp dette. Ingeniørstudenten Paul Tveiten (25) sier det slik:

– Lønn er ikke avgjørende, men muligheten for personlig utvikling og spennende arbeidsoppgaver.

Han er også opptatt av at hans fremtidige arbeidsgiver kan gi han enkelte friheter.

– Kreativ frihet slik at jeg kan gjøre litt forskjellig ting er viktig, og ikke bare jobbe med det samme, sier Tveiten.

Ønsker man å tiltrekke seg de beste studentene gjelder det å markedsføre nettopp dette. Lag en utviklingsplan (karriereplan) for hver enkelt ansatt som presenteres på jobbintervjuet og som følges opp i det daglige livet i organisasjonen. Fokuser også på hvilke muligheter som finnes for videreutdanning, da dette signaliserer hvilken faglig utvikling de kan forvente seg.

Når dette er sagt, må man huske på at personlig utvikling omfatter mange dimensjoner og er lagt mer enn ren faglig utvikling. Ikke glem å inkluder en plan for såvel de ansattes faglige-, jobbinnhold-, økonomisk-, sosiale-, fysiske- og mentale utvikling.

Når det gjelder den faglige utviklingen har Google f.eks. hatt kjempesuksess ved å tilby alle sine utviklere muligheten til å bruke inntil 20% av tiden borte fra kontoret på egne prosjekter. 3M har et tilsvarende system med 15% faglig fritid til å gjøre som de vil. Resultatet for Google har blitt Gmail, mens 3M fikk PostIt lappen sin fra disse prosjektene som skal stimulere til personlig utvikling.

Hubspot har hatt stor sukess med jobb-berikelse prosesser med å praktiserer et system hvor de lar de sine ansatte delta på et annet lag for en stund for å lære om den delen av virksomheten, sier Hubspot cofounder, CTO, Dharmesh Shah. På denne måten kan ingeniørene lære mer om markedsføring, og salgsorganisasjonen om utvikling- og produksjonsprosessen.

GitHub kroner hver måned en konge eller dronning blant utviklere. Personen får ansvaret for å kjøre HelpDesk funksjonen for sine kunder, sier CEO Tom Preston-Werner.

Mens teknisk support blir sett på som en entry-level jobb hos andre IT-selskaper, går GitHub den andre veien. Ved å sette en topp utvikler på teknisk support hver måned, finner ingeniørene problemområder og uventede bruksområder kundene bruker deres plattform. Dette fører til raske reparasjoner og alle slags nye kreative funksjoner.

Muligheten til å jobbe med innovative kvalitetsprodukter og -tjenester

At organisasjonen er kjent for å levere produkter eller tjenester av høy kvalitet oppgir toppstudenter som et viktig beslutningskriterie. Dette har f.eks. vært Intel, Apple og Facebook sine viktige argumenter når de har prøvd å rekruttere be beste studentene, og så langt har de lykkes meget godt med denne strategien. Det samme har Google.

Når det gjelder Google sier Petter Nylander, CEO i Universum:

– Studenter lar seg lokke av deres avslappende og kreative arbeidsmiljø, internasjonal atmosfære og innovative produkter. 

De beste studentene ønsker personlig- og faglig utvikling. Muligheten til å jobbe med innovative kvalitets produkter og tjenester tar de som en utfordring. De ender derfor svært ofte opp som ansatte i bedrifter med et godt renommé og innovative kvalitetsprodukter/tjenester.

Karriere muligheter og mulighet til å bygge et godt nettverk

Toppstudentene er i starten av sin karriere. De kommer gjerne inn i organisasjonen på et “entry level”, men ønsker raskest mulig å komme til toppen. Dette er et fellestrekk for de aller fleste toppstudenter. De velger derfor ofte arbeidsgiver ut i fra hvilke karriere muligheter de ser i bedriften.

I jobbintervju situasjoner gjelder det derfor å fokusere på nettopp dette. Hvilke karriere muligheter som finnes, hvor lang tid det tar og hvilken vei de må følge for å rykke opp i systemet bør tydelig fremgå av utviklingsplanen de blir presentert for på jobbintervjuet.

Det personlige nettverket en ansatt besitter er hans viktigst “asset” når han skal skape seg en karriere og bedre fremtidig jobb. Toppstudentene er derfor opptatt av nettopp dette. Forklar jobbsøkeren hvilke muligheter de har til å bygge seg et godt fremtidig nettverk gjennom nettopp denne jobben. Vis dem på hvilke måter de vil komme i kontakt med nøkkelkunder, mellomledd, leverandører, leverandører, samarbeidspartnere, myndigheter, media, utviklings- og forskningsprosjekter, messer og andre aktiviteter som gjør at dem møter spennende mennesker som kan gi dem et godt fremtidig nettverk.

Dyktig og inspirerende ledelse og nøkkelmedarbeidere

I YS Arbeidslivsbarometer kom det frem at hele 93 prosent av alle ansatte i norske bedrifter tillegger gode ledere en viktig eller svært viktig rolle for hvorfor de blir værende i bedriften. Kun 67, 6 prosent gir lønnsnivået samme viktighetsgrad.

– Gode ledere er en forutsetning for et godt arbeidsmiljø. Uten gode ledere presterer du heller ikke maksimalt i jobbsammenheng. Dermed får du heller ikke brukt kapasiteten og kunnskapen du har, sier YS-leder Tore Eugen Kvalheim til Aftenposten.

Bedriftens toppledelse påvirker bedriftens renomè, strategi, arbeidsmiljø og rammebetingelsene for hva som skjer i virksomheten, og er derfor noe som alle jobbsøkere vurderer. Har bedriften en kjent profilert leder med et godt omdømme, vil dette i seg selv kunne være med på å trekke mange toppstudenter til bedriften. De kommer rett og slett bare fordi de ønsker å jobbe samme med og lære av vedkommende.

Det samme gjelder for nøkkelarbeidere. Har bedriften en eller flere anerkjente eksperter, spesialister eller andre ressurspersoner gjelder det å trekke frem disse når bedriften skal markedsføres ovenfor jobbsøkere. Fortell dem at de får muligheten til å jobbe og lære av disse personene, og er de dyktige nok kan de selv kanskje bli en ressursperson for disse lederne eller ressurspersonene som de ser opp til.

Medbestemmelse og muligheten til å påvirke utvikling

De “beste av de beste” anser seg selv som kunnskapsrike ressurspersoner. De ønsker derfor å jobbe i en ikke byråkratisk organisasjon, med medbestemmelse og en ledelse som hører på alles ideer og forslag. Dette gir stadig flere toppstudenter uttrykk for i flere undersøkelser.

På jobbintervjuet gjelder det derfor å forklare jobbsøkerne på hvilken måte de kan forvente seg å bli hørt og få medbestemmelse i jobbens videre utvikling. Få dem til å føle seg som en ressursperson allerede på intervjuet og fortell dem at alles ideer er like verdifulle, hvis dette er tilfelle, og forklar dem på hvordan måte ledelsen hører på sine ansatte når viktige beslutninger skal fattes for virksomheten generelt og dem spesielt.

Balanse mellom jobb og fritid teller stadig mer

I undersøkelsen kom det frem at en av de avgjørende faktorene for studentene var at arbeidsgiver kunne ha en god balanse mellom jobb og fritid. Det ble avgjørende for Merethe Hågensen da hun valgte å jobbe for Moss maritime.
– Jeg liker fritid, men også å kunne jobbe med store og spennende oppgaver. Det er viktig å kunne trives på jobben, sier Hågensen.

Forklar ovenfor jobbsøkeren hvor mye arbeid som forventes, ferieordninger, avspassering regler, hjemmekontor muligheter, firmafester, firmaturer, kundereiser, messer o.l. bedriften tilbyr. Fritid kan i stadig større grad kompensere for manglende lønn, men kanskje ikke like mye ovenfor toppstudentene som andre.

Hyppige medarbeidersamtaler

Krohn Falck, CEO i Great Place to Work, mener noe av hemmeligheten med Microsofts framgang ligger i de hyppige medarbeidersamtalene. Med 1-1-samtaler en gang i måneden er det lettere å fange opp og gripe fatt i ting som ikke fungerer optimalt på et tidlig stadium. Samtidig kan medarbeiderne også få oftere anerkjennelse og diskutere målene sine. Her har Microsoft ikke bare vært flinke til å lytte til medarbeiderne, men de har også vært flinke til å ta signalene og gjøre noe med dem.

De månedlige samtalene er mindre formelle mellom leder og medarbeider, med medarbeideren i fokus, sier Microsoft om programmet sitt.

– Det er viktig å få tid med lederen sin og bli sett. De snakker sammen i gangene og så videre, men det er ikke det samme som å snakke under fire øyne og få vite hva som er viktig der og da. For disse møtene finnes en veiledning, men ikke en streng agenda.

Tydelige mål

Rønningen, CEO i Microsoft Norge, mener tydelige mål for hver medarbeider er essensielt for trivselen og for førsteplassen Microsoft fikk i kåringen “Norges beste arbeidsplass” i 2013. Vet at alle vet hva som forventes av dem er de bedre istand til å gjøre en god jobb enn hvis målene er mer diffuse.

Den enkelte medarbeideren bør også få et opplæringsopplegg utfra stillingen og sitt utviklingsbehov, og ved hyppige medarbeidersamtaler er man sikre på at fokuset ikke blir borte.

Kilder:

StudentTorgetStudentTorgetStudentTorgetStudentTorgetKarriereStart

rekruttering

Ta kurset: Rekruttering

Lær hvordan du gjør rekruttering til et strategisk konkurransefortrinn som sikrer “rett bemanning“.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Rekruttering

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Vurdererens rolle i rekrutteringsprosessenDaglig leder/administrerende direktør >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Rekruttering
  • Intern og ekstern rekruttering
  • Ressursplanlegging
  • Rekrutteringsstrategi
  • Internt omdømme (”employer branding”)
  • Nesten god nok er aldri godt nok!
  • Rekruttere selv eller sette bort jobben?
  • Rekrutteringsprosessen
  • Behovsavklaring (behovsanalyse)
  • Stillingsanalyse (jobbanalyse)
  • Kravprofil og intervjumal
  • Stillingsannonsen
  • Rekrutteringskanaler
  • Arbeidstrening
  • Bruk av sosiale medier i rekrutteringen
  • Bruk av egne hjemmesider i rekrutteringen
  • Headhunting – systematisk søking etter kandidater
  • Screening av kandidater (jobbsøkere)
  • Førstegangsintervjuet
  • Personvern på arbeidsplassen og i jobbintervju
  • Annengangsintervju
  • Referanseintervju
  • Cattell 16PF (Personality Factors)
  • Vurdererens rolle i rekrutteringsprosessen
  • Talentutvikling
  • Daglig leder/administrerende direktør
  • Mellomleder
  • Økonomisjef (CFO)
  • Markedssjef
  • Salgsleder (Salgssjef)
  • Ansettelse