ØKO-modellen som et strategisk beslutningsverktøy


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 6 av 18 artikler om ØKO-modellen
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


ØKO-modellen er ikke bare et verktøy for å velge en ØKO-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell. Modellen er også et strategisk beslutningverktøy for:

  1. å velge det forretningsområdet og markedet som har det største vekst- og lønnsomhetspotensialet i forhold til virksomhetens ressurser
  2. å velge det forretningsområdet og markedet virksomheten har størst sjanse for å oppnå suksess med over tid.

For å kunne avgjøre hvilket forretningsområde, produktområde og/eller marked virksomheten bør satse på med sin ØKO-modell må vi utvide den todimensjonale matrisen til ØKO-modellen til å bli et kors med dimensjoner som kan visualiseres slik:oko-strategi-modellHver akse går fra lav til høy og består av 5 verdier, hvor skalaen går fra 1 (lav) til 5 (høy). Modellen består av fire 2-dimensjonale beslutningsområder og måler totalt 7 ulike nøkkelparametre som alle trenger en grundig definisjon for å gi mening. Siden de fire aksjene skal måle hele 7 nøkkelparametre måler hver aksje, med unntak av 1, to nøkkelparametre. En plassert over eller til høyre og en plassert under eller til venstre for aksjen.

Modellen kan forklares slik:

ØKOLOGI/ØKONOMI

oko-vennlig

Det blå beslutningsområdet er ØKO-modellen som ligger til grunn for de strategiske beslutningene og måler hvor økologisk virksomhetens verditilbud er i forhold til verditilbudet økonomi.  

  1. ØKOLOGI aksjen: Viser hvor økologisk virksomheten er, målt i bruk av ikke-fornybare ressurser, miljøforrurensing og/eller ressursbruk. Skalaen går her fra 1 til 5, hvor 5 vil si høy score på økologi og 1 lav score på økologi.
  2. ØKONOMI aksjen: Viser hvor bedriftsøkonomisk lønnsomt forretnings- og verdiskapningmodellen er i forhold til konkurrentene. Skalaen går her fra 1 til 5, hvor 5 vil si høy lønnsomhet.

I forrige artikkel viste jeg hvordan vi kan fremstille virksomhetens forretnings- og verdiskapningprosess som fire ulike strategiske valg, hvor målet for enhver virksomhet bør være å utvikle det vi kaller en ØKO-vennlig verdiskapningprosess. Det vil si et produkt eller en tjeneste som både er miljøvennlig og basert på fornybare ressurser, samtidig som det er lønnsomt for virksomheten å fremstille og selge. 

VEKST/KONKURRANSEFORTRINN

Det grønne beslutningsområdet viser forretningsområdet/markedets vekstpotensial og virksomhetens konkurransefortrinn i forhold til konkurrentene. Dette er også viktig å kartlegge før virksomheten velger hvilket forretningsområde eller marked de skal satse på med sin ØKO-modell. Ingen ønsker f.eks. å investere stort i et marked som er preget av metning eller tilbakegang eller i et marked hvor virksomheten ikke har noen klare konkurransefortrinn. Dett fordi sjansene for en langsiktig avkastning i et slikt marked er minimale. 

  1. VEKST aksjen: Viser hvilket fremtidig vekstpotensial dette forretningsområdet eller markedet har. Jo større vekstpotensial et forretningsområde eller marked har, jo mer attraktivt er det også å satse på dette området eller markedet. Dette fordi disse markedene er kommet for å bli for en lang stund fremover og antall kunder i dette markedet vil øke jevnt og trutt i årene forover. Hr finnes det mange skalaer å bruke, men produktets livssyklus er her den mest brukte. Siden forretningsområder og markeder som er i introduksjonfasen har det største vekstpotensialet får dette stadiet verdien 5, vekstfasen får verdien 4, modningfasen for verdien 3, metningfasen får verdien 2 mens tilbakegangfasen får verdien 1.
  2. KONKURRANSEFORTRINN aksjen: Viser hvilke konkurransefortrinn virksomheten har på dette forretningsområdet eller markedet. Har virksomheten ingen eller få varige konkurransefortrinn i forhold til sine konkurrenter har de også minimal konkurransekraft i forhold til dem og ingen gode grunner for hvorfor kundene skal velge dem. Skalaen går også her fra 1 til 5, hvor 5 vil si at virksomheten har mange og store konkurransefortrinn her. Jo større konkurransefortrinn virksomheten har, jo større er også sjansene for at de vil lykkes med sin strategi og klare å opprettholde sin markedsposisjon i fremtiden. oko-strategi-vekstKrysstabulerer vi markedets vekstpotensial med virksomhetens konkurransefortrinn i forhold til konkurrentene får vi fire mulige beslutningssituasjoner, hvor den rette strategien er å velge en av følgende fire strategier:
  1. Ulønnsomt marked – scorer virksomhetens ØKO-vennlige verditilbud under 2,5 på både vekst og konkurransefortrinn er dette et ulønnsomt marked for virksomheten. Dette fordi markedet er mettet, samtidig som virksomheten ikke har store nok konkurransefortrinn til å bli en dominerende aktør.
  2. Forbedre konkurransefortrinnene – scorer verditilbudet over 2,5 på vekst er dette et marked det kan være riktig å investere i, da det fortsatt har et stort vekstpotensial og levetid. Problemet er bare at virksomheten ikke har tilstrekkelige varige konkurransefortrinn i forhold til konkurrentene til at de vil klare å utkonkurrere dem over tid. Virksomheten bør derfor satse på å prøve å forbedre sine varige konkurransefortrinn.
  3. Høste strategi – scorer verditilbudet over 2,5 på konkurransefortrinn, men under 2,5 på vekst bør virksomheten velge en høste strategi. Det vil si å “skumme fløten” for å prøve å hente ut så mye fortjeneste som mulig i markedet på kortest mulig tid. Dette for å utnytte de store konkurransefortrinnene virksomheten har i et dødende marked som vil være borte om 10 års tid.
  4. Fortsett som før – scorer virksomheten over 2,5 på både vekst og konkurransekraft bør virksomheten velge å fortsette i dette markedet med den valgte strategien. Dette fordi dette er et marked med en stor vekst i årene fremover, samtidig som virksomheten står sterkt i dette markedet i forhold til sine konkurrenter som først må forbedre sine egne konkurransefortrinn før de kan ta opp konkurransen.

MARKEDSANDEL/KUNDEVERDI

Det gule beslutningfeltet viser hvilken markedsposisjon i form av markedsandel virksomheten har i dette markedet idag og hvor store kundeverdier de leverer til sine kunder i forhold til sine konkurrenter. 

  1. MARKEDANDEL aksjen – viser hvilken markedsandel virksomheten har idag i dette markedet. Ett strategisk og operativt viktig beslutningspørsmål, da det er vesentlig lettere å komme inn og få aksept for et nytt ØKO-vennlig verditilbud i et marked virksomheten er kjent og dominerer i forhold til i et marked virksomheten er helt ukjent for kundene. Høy markedsandel er imidlertid ikke alltid positivt når virksomheten skal treffe nye strategiske beslutninger om hvilke markeder og forretningsområder de skal satse på, da det finnes situasjoner hvor virksomheten ønsker å øke sin totale dekning ved å gå inn i nye markeder eller forretningsområder med helt nye ØKO-vennlige verditilbud.
  2. KUNDEVERDI aksjen – viser hvilke kundeverdier på et funksjonelt-, psykologisk- og sosialt nivå kunden føler at de får ved å kjøpe dette verditilbudet i forhold til konkurrerende verditilbud. Vi snakker da ikke om alle potensielle kunder, men de virksomheten definerer som sin målgruppe. Tar vi her utgangspunkt i dyktighet/viktighet matrisen er dette de beslutningkriteriene som er viktige for kunden og som virksomheten samtidig er dyktig på i kundens øyne.oko-strategi-andel-verdi

Ved å plotte resultatene fra målingen av virksomhetens markedsandel i et bestemt marked eller forretningsområde inn i matrisen sammen med hvor store kundeverdier kundene opplever at de får, får vi fire ulike markedsposisjon situasjoner med hver sin tilhørende hovedstrategi for hvordan situasjonen skal angripes. Disse fire markedsposisjonene er:

  1. Ulønnsomt marked – scorer verditilbudet under 2,5 på både markedsandel og kundeverdier er dette et ulønnsomt produkt virksomheten bør legge ned. Dette fordi det leverer små kundeverdier og selger derfor også dårlig. 
  2. Forbedre kundeverdiene – scorer verditilbudet over 2,5 på markedsandel, men under 2,5 på kundeverdiene kundene opplever at de får, må virksomheten fokusere på hvordan de kan forbedre kundeverdiene i fremtiden for å klare å opprettholde eler øke sin markedsandel i fremtiden. Er verditilbudet i et marked som nærmer seg slutten av sin livssyklus bør virksomheten her ikke bruke masse penger på å forbedre kundeverdiene, men heller satse på en “høste” strategi hvor man prøver å trekke ut så høy fortjeneste på kortest mulig tid som mulig, da dette er en marked som ikke vil være her om 10 år. 
  3. Gjøre tilbudet kjent – scorer verditilbudet over 2,5 på kundeverdier, men under 2,5 på markedsandel, må virksomheten satse hardt på markedsføring, markedskommunikasjon og innsalg til potensielle kunder. Det er ikke noe i veien med produktet eller tjenesten, men så lenge kundene ikke vet om det vil de heller ikke kjøpe det.
  4. Fortsett om før – scorer virksomhetens ØKO-vennlige verditilbud på over 2,5 på både markedsandel og kundeverdier gjør virksomheten alt korrekt og det er ikke noen grunn til å endre strategien, da virksomheten allerede har en høy markedsandel med et verditilbud som kundene foretrekke i forhold til konkurrentene. Dette er den ideelle markedssituasjonen. 

SKALERBARHET/KUNDEVERDI

Det grå beslutningfeltet viser skalerbarheten og stordriftsfordelene til virksomhetens verditilbud i forhold til kundeverdiene som kundene opplever å få ved å velge dette verditilbudet. 

  • SKALERBARHET aksen – viser hvor enkelt og kostnadskrevende det er å øke produksjonen av verditilbudet og hvilke stordriftsfordeler virksomheten kan oppnå ved å øke produksjons-og distribusjons kapasiteten. Digitale produkter har f.eks. ekstrem skalerbarhet ved at det ikke koster dem noe særlig å gi bort produktet til en ekstra kunde i forhold til inntektene de får tilbake. F.eks. koster det det ikke Google mer enn noen få kroner per år å gi bort en gratis Gmail konto, da alt gjøres automatisk av datamaskiner. Det eneste som kreves er litt mer lagringskapasitet, men dette er småpenger i forhold til annonseinntektene Google får inn via brukerens bruk av sin Gmail konto. For et regnskapskontor er situasjonen helt annerledes, da alt her gjøres manuelt av regnskapsførere som krever lønn og andre kostnader, samtidig som hver medarbeider har begrenset kapasitet for hvor mange klienter de kan betjene. Ved å krysstabulere kundeverdien mot skalerbarheten til forretningmodellen ender vi opp med følgende fire beslutningssituasjoner med hver sin løsning på situasjonen.
  1. Ulønnsomt marked – er verditilbudet og kundeverdienes score på under 2,5 er dette et ulønnsomt marked eller forretningfelt, da det er lite å hente på å doble antall kunder, samtidig som virksomheten eller ikke er dyktig på de beslutningskriteriene som er viktige for kundene når de skal treffe en beslutning om kjøp av verditilbudet
  2. Forbedre kundeverdiene – scorer verditilbudet over 2,5 på skalerbarheten, men under 2,5 på kundeverdiene har virksomheten et verditilbud med høy skalerbarhet som vil kunne gi virksomheten mange økonomiske hvis de klarer å øke salget dramatisk. Årsaken til at salget ikke er større skyldes at kundene opplever at det finnes andre leverandører som gir dem mer igjen for pengene totalt sett. Strategien må derfor være å forbedre kundenes opplevelse av kundeverdiene, slik at verditilbudet blir mer attraktivt i deres øyne.
  3. Forbedre skalerbarheten – scorer verditilbudet over 2,5 på kundeverdien, men under 2,5 på skalerbarheten må virksomheten satse på å gjøre verditilbudet mer skalerbart gjennom automatasjon, innføring av roboter og digitalisering av oppgavene, uten at dette går utover kundenes opplevelse av kundeverdiene de får tilbake. 
  4. Fortsett som før – scorer verditilbudet over 2,5 på både kundeverdi og skalerbarhet trenger virksomheten ikke å foreta seg noe som helst på dette område. Det er bare å fortsette som før. 

Ved å trekke opp en strek mellom verdiene virksomheten får på disse 7 nøkkelparametrene får du fire bokser i matrisen som gir deg et visuelt bilde av virksomhetens strategiske situasjon i forhold til sin ØKO-modell.

Den første modellen på denne siden viser den perfekte situasjonen, hvor virksomheten scorer maksimalt på alle fire beslutningsområdene og nøkkelparametrene.

Tegner du samtidig inn konkurrentenes score på de samme fire beslutningsområdene får du et godt visuelt bilde av virksomhetens konkurransestyrke i forhold til sine konkurrenter. Noe som gjør det enklere å velge korrekt konkurrentstrategi i forhold til konkurrentene og hvilke markeder og forretningsområder det vil være lønnsomt for virksomheten å gå inn i.

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: ØKO-modellen

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Hvilke virksomheter passer ØKO-modellen for?ØKO-modellen må skape konkurransefortrinn >>
    Andre artikler i serien er: 
  • ØKO-modellen er fremtiden forretnings- og verdiskapningmodell
  • Hva er økonomi og økologi, og hvilken sammenheng finnes?
  • Bærekraftig utvikling
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Hvilke virksomheter passer ØKO-modellen for?
  • ØKO-modellen som et strategisk beslutningsverktøy
  • ØKO-modellen må skape konkurransefortrinn
  • ØKO-modellens 10 forutsetninger
  • ØKO-modellens ressursbruk
  • ØKO-modellens omdømme
  • ØKO-modellens forretningside
  • ØKO-modellens forretnings- og inntektmodell
  • ØKO-modellens verdigrunnlag
  • ØKO-modellens forretningsmål og -strategi
  • ØKO-modellens verdiskapningmodell
  • ØKO-modellen krever en lærende organisasjon
  • ØKO-modellens opplæring og belønningssystem
  • ØKO-modellens arbeidsmodell