Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk

Når vi skal konfigurere intra-bedriftsnettverket og sette opp nettverkets nødvendige infrastruktur er det mange ting å huske på. Tar vi utgangspunkt i hvordan vi konfigurerer et produsksjonsnettverk kan disse utfordringene oppsummeres slik. Nettverkets infrastruktur Nettverkets infrastruktur innebærer nettverkets oppbygning og de gjeldende regler, prosedyrer og systemer som gjelder for styringen av nettverket. Nettopp disse reglene, prosedyrene og systemer for styring er kritiske for å utnytte nettverket (Hayes, 2006). Det hjelper lite om man har designet ett avansert nettverk dersom styringen ikke klarer å utnytte dette. Ulike typer nettverk krever ulik styring og dette kapittelet vil beskrive hvilke hensyn som må tas for horisontale, vertikale, sentraliserte og desentraliserte nettverk (Hayes, 2006) Horisontale nettverk Horisontale nettverk passer godt for mindre komplekse og lite kapitalintensive teknologier, hvor stordriftsfordelene ikke er store nok til at store anlegg er gunstige og hvor fleksibilitet og produktinnovasjon er viktigere enn nøyaktig planlegging og styring. For slike nettverk er det ofte en desentralisert ledelse, noe som fremmer fleksibilitet og rask respons. Dette medfører at anleggene ofte har ansvar for egen profitt, og at de styrer seg selv som semi-uavhengige bedrifter. Anleggene i desentraliserte organisasjonene trenger ledere som har ferdigheter som entreprenør og brede kunnskaper. De har ansvaret for den daglige driften av anlegget og må kunne håndtere avvikene som skjer. Den sentrale ledelsen har ansvaret for å opprettholde styring, kommunikasjon, og koordinere felles regler, standarder og prosedyrer. Vertikale nettverk Vertikale nettverk passer bedre for komplekse, delelige og kapitalintensive prosesser. Slike anlegg er bare ett anlegg i produktenes vei mot markedet og blir ofte behandlet som ett kostnadssted. Ett prosessfokusert vertikalt nettverk kan muliggjøre lav-kostnadsproduksjon dersom det er mulighet for stordriftsfordeler og/eller fordeler fra bruk av førsteklasses prosessteknologi. Disse kostnadsfordelene kan bli redusert som følge av de høye kostnadene knyttet til faste kostnader og logistikk for vertikale nettverk. I vertikale nettverk må den sentrale ledelsen bruke mye tid på styringen av kapasitet, logistikk og endring i teknologi, sammen med koordinering av anleggenes respons ved endringer i salgsvolum og produktrekkevidde for at nettverket skal ha en god ytelse. Utfordringene den sentrale ledelsen møter ved styring er at antall produkter i gjennomstrømning i nettverket gjør det utfordrende å endre produksjonsraten. Man kan også oppleve utfordringer og forsinkelser ved lansering av nye produkter, siden det det ikke er plassert myndighet (authority) langs produktlinjen. Den sentrale ledelsen i vertikale nettverk er nødt til å ta en aktiv rolle for at hele systemet av anlegg skal fungere. Grunnen til dette er at for å møte behovet til sluttkunden kreves det ikke bare at alle anlegg i nettverket er operative, men at varer og informasjon beveger seg mellom anleggene i tide og på en kostnadseffektiv måte. Sentraliserte nettverk Valget mellom autonome eller sentraliserte tilnærmelser i styringen av nettverket krever komplekse avveininger. Valg av en sentralisert tilnærming medfører standardisering av kritiske operasjoner, noe som kan forenkle kommunikasjon og koordinering av nettverket. Uten sentralisert styring av produksjonsordre kan man oppleve situasjoner hvor anleggene produserer de produktene som er mest lønnsomme for anlegget, og man får en stor over-produksjon eller under-produksjon av visse 37 produkter. Over-produksjon blir ett enda større problem dersom manko på varer er kostbart. Sentralisering kan forhindre slik lokal optimering, og bidra til bedre lagerstyring i nettverket. Andre fordeler med standardisering er muligheten til å tilby kunden uniforme produkter eller tjenester uansett lokasjon og at de beste løsningene blir spredt til alle anlegg. Desentraliserte nettverk Dersom anleggene er fokusert etter marked eller geografiske regioner, kan en høy grad av autonomi gi mulighet for raskere respons til endrede behov. Det vil også gi anleggene mulighet til å tilpasse prosedyrer og regler slik at de lettere og mer effektivt kan tilpasse seg lokale forhold og restriksjoner. Slike forhold og restriksjoner kan for eksempel være dårlig infrastruktur slik at det er nødvendig med større lagerhold enn ved andre anlegg. Ved å ha noen autonome anlegg som eksperimenterer med prosedyrer, regler og prosesserer kan man oppdage løsninger som gir suveren ytelse. Slikt ville ikke vært mulig med den rigide standardiseringen som er nødvendig med sentralisert styring. Det kan derfor være gunstig å ha ulike nivåer på den sentraliserte og desentraliserte styringen. Slik kan for eksempel gi anlegg vide fullmakter til å styre produksjonsplanlegging og styring, men kreve at samme informasjonssystem skal brukes. Samarbeid Ved opprettelse og arbeid i nettverk er man avhengig av at de ulike partene samarbeider. Slike samarbeid i nettverk er karakterisert av kompleksitet, langsiktighet og tillitt. Av disse er tillitt den viktigste forutsetningen for suksess i et produksjonsnettverk (Wiendahl and Lutz, 2002). En av årsakene til at tillit er så viktig, er at ved samarbeid må man på enkelte områder oppgi noe av selvstendigheten og gjøre seg avhengige av andre (Haugland, 1996). Dersom tillit ikke er til stede, vil bedriftene frykte opportunistisk adferd hos motparten. Bakgrunnen for å utvikle et samarbeid og å gjøre seg avhengige av hverandre er fordelene ved samarbeid, at bedriften presterer bedre i samarbeid enn uten (Child and Faulkner 1998). Økt prestasjonsevne stammer fra at bedriftene kan kombinere de ulike av samarbeidspartneres ressurser og kompetanse til å utvikle unike ferdigheter. Disse ferdighetene kan gi realisering av gevinster som bedriftene ikke ville oppnådd individuelt (Dyer and Singh, 1998). Gevinstene kan komme i form av mulighet til å utvikle evner (capabilities) til å møte endringer i nasjonal eller regional etterspørsel, og til å integrere og koordinere aktivitetene for å redusere kostnader og forbedre produktivitet (Jagdev and Thoben, 2001). Med andre ord kan man ved å utvikle samarbeid mellom ulike parter oppnå ulike typer synergieffekter. En annen effekt, i tillegg til synergieffekter, ved inngåelse av samarbeid er muligheten til å oppnå fordeler med skala-økonomi. Ved samarbeid om ressurser kan man oppnå et større produktspekter og få mulighet for å dekke et større geografisk område. Det åpner også mulighet for koordinering av felles innkjøp slik at man gjør større ordre og oppnå bedre priser (Haugland, 1996). Hva som er viktigst for bedriftene avgjør hva slags samarbeidsområder de bør ha. Ved like ressurser og kompetanse blant samarbeidspartnerne er ofte stordriftsfordeler og større markedsandeler lettest oppnåelig. Dersom man har ulike kunnskaper og ressurser gir det muligheten for å bruke samarbeidspartnernes evner til å oppnå synergieffekter. For best utnyttelse av samarbeidet bør samarbeidet foregå på strategisk viktige områder (Haugland, 1996). På denne måten sikres det at samarbeidet er et satsningsområde og at det blir viet tilstrekkelig fokus. Satsningsområde kan være om slikt som innkjøp, produksjon, distribusjon og salg. Hvilken område man velger å samarbeide om avhenger av hvilke effekter man ønsker. Slike potensielle effekter er som nevnt stordriftsfordeler eller synergieffekter. En pådriver for vellykket samarbeid er bruk av IKT-løsninger. Bruk av data gjør informasjonsutveksling raskere og mer presist og er et nøkkelelement for å integrere bedrifter og legge grunnlaget for samarbeid. (Dale et al., 2004). Dersom man oppnår å starte et vellykket samarbeid er det flere fordeler man kan oppnå. Et utvalg av disse er (Tveterås et al., 2002): Horisontale driftsfordeler gjennom for eksempel deling av kapitalutstyr og spesialisert human kapital. Vertikale stordriftsfordeler på grunn av bedre koordinering gjennom verdikjeden Økt forhandlingsmakt overfor kjøpere og leverandører. Adgang til «krevende» internasjonale kundesegmenter, hvor kravene kan gå på kvalitet, kvanta, regularitet, sporbarhet. 5. Reduksjon av økonomisk risiko gjennom diversifisering med hensyn til lokalisering av produksjon, geografiske markeder og grad av foredling Fordelene ved samarbeid er at man kan opparbeide stordriftsfordeler som det er utfordrende å oppnå som enkelt bedrift, samtidig som hurtigheten, fleksibiliteten, produktiviteten og kostnadene for bedriftene blir forbedret. Ulemper ved samarbeid kan være at bedrifter er mer vant til å konkurrere enn å samarbeide og at de derfor har vansker med å omstille seg. Flere bedrifter ser også det som negativt å forplikte seg til felleskapet og dermed begrense den individuelle bedriftens frihet. Det kan derfor oppstå utfordringer med å komme frem til en ansvars, ressurs- og arbeidsfordeling mellom bedriftene. Utfordringen ved samarbeid er at behovet for integrering og koordinering av prosesser, ressurser og informasjon øker drastisk. Disse utfordringene vil øke med antall aktører i nettverk. Usikkerhet og dens håndtering Usikkerhet blir ofte brukt som en forklaring til ikke-optimal tilpasning blant aktørene av økonomisk og administrativ litteratur (Dreyer, 1998) og det blir av Fleischmann et al. (2005) beskrevet som den mest utfordrende faktoren ved planlegging. Usikkerhet omhandler situasjoner hvor man ikke er i stand til å ta gode beslutninger, fordi man ikke kan være sikker på informasjonen man har mottatt eller det kan være usikkert hva slags utfall beslutningen gir. I en bedriftssituasjon kan den som skal ta en beslutning mangle informasjon, eller forståelse til å forutse hvordan valgene vil påvirke bedriften og samarbeidspartnerne (Van der Vorst and Beulens, 2002). Manglende informasjon kan utvikle seg til å bli en større utfordring dersom det er store variasjoner i input til planlegging. Denne usikkerheten kan da spre seg videre og danne mer usikkerhet for produksjonen. Hvor godt en bedrift klarer å tilpasse seg markedet avhenger derfor av hvordan bedriften håndterer usikkerhet for å kunne ta de korrekte beslutningene. Fleksibilitet Fleksibilitet er definert som evnen ett system har til å endre status innenfor en eksisterende konfigurasjon, med allerede opprettede parametere (Romsdal, 2014, Bernardes and Hanna, 2009). Det innebærer hvordan man kan håndtere variasjoner som påvirker produksjonen, innenfor de rammene som er satt av de strategiske valgene som er foretatt. Fleksibilitet kan deles inn i fire grupper som omhandler ulike områder (Slack, 1987): Produkt: evnen til å endre produktet, for eksempel endre en oppskrift, eller introdusere nye produkter. Miks: evnen til å endre rekkevidden av produkter man produserer innenfor en gitt tidsperiode. Volum: evnen til endre mengden produsert volum. Leveranse: evnen til å endre avtalte leveringsavtaler. Hva slags type fleksibilitet bedriften bør fokusere på avhenger av karakteristikkene for markedet og produksjonen. Dersom man for eksempel opererer i et marked med store variasjoner i tilgang på råstoff eller produktetterspørsel kan det være gunstig å satse på fleksibilitet i volum eller miks slik at man har mulighet til å enkelt og kostnadseffektivt endre volum produsert, eller vri produksjonen over på andre produkter. Fleksibilitet kan være en håndteringsmekanisme for variabiliteten som skaper usikkerhet for produksjonen. Beckman and Rosenfield (2008) deler variabilitet inn i fem forskjellige grupper som må håndteres: Etterspørselsvariabilitet Variabilitet i vareinngang Produkt eller prosess variabilitet Prosess variabilitet Variabilitet i arbeidstokk og utstyr Håndteringsmekanismer For å håndtere variasjoner og usikkerhet, presenteres det av Beckman and Rosenfield (2008) tre metoder. Reduksjon av variabilitet gjør at man kan få færre svingninger og dermed redusere usikkerhet. I for eksempel råvareinngang eller etterspørsel innebærer dette at denne blir jevn og forutsigbar. For å redusere variabiliteten kreves det involvering av alle funksjonene i organisasjonen (Romsdal, 2014). Et eksempel på tiltak kan være å samarbeide med leverandørene og kundene for redusere variabiliteten i både råvareinngang og etterspørsel. Å skape en buffer mot variabiliteten kan gjøres ved å bygge opp buffere i form av varelagre eller kapasitet. For buffere i lagerform deles det inn i lager for varer i arbeid, WIP (work in progress), og ferdigvare lager. WIP fungerer som en buffer mot variabilitet i arbeidstokken og utstyr, ferdigvare lager fungerer som en buffer mot variabiliteten i etterspørsel (Romsdal, 2014). Buffer i kapasitet medfører at man kan skalere mengden produkter i arbeid, slik at man kan tilpasse seg variabilitet i råstofftilførsel eller etterspørsel. Utviklingen av fleksible arbeidsprosesser krever, som reduksjon av variabiliteten, deltakelse fra hele organisasjonen og hele verdikjeden (Romsdal, 2014). Det finnes flere måter å utvikle fleksibilitet på, blant annet utviklingen av fleksible prosesstyper og teknologi, kortere omstillingstid og syklustid, utsettelse av prosesser, ha ubenyttet kapasitet, trene ansatte i ulike arbeidsoppgaver og ved å ha en flat organisasjonsstruktur (Romsdal, 2014, Fredriksson et al., 2014). Om man går for en eller flere av disse er betinget av hva slags industri man er i og hva slags begrensninger som finnes Av disse metodene blir det av ledere i produksjonsindustrien foretrukken å redusere variabiliteten fremfor å være fleksible (Slack, 1987). Dette gjør de ved å redusere det interne behovet for fleksibilitet ved å begrense produkt-rekkevidden, designe produktet i moduler og å følge en MTS strategi istedenfor å følge etterspørselen. Selv om dette er foretrukken metode, betyr ikke det at det er den beste. En fleksibel arbeidsprosess stiller større krav til planlegging og produksjonen, ved at man ofte må endre seg, men det gir mulighet til å følge den naturlige vareflyten istedenfor å tvinge vareflyten til å matche produksjonen. En fordel som følger med utviklingen av fleksible arbeidsprosesser er reduksjonen av ledetider, som gir reduksjon i prognosefeil. Det er funnet ut at en 50% reduksjon i ledetid gir en 50% reduksjon i prognosefeil (Stalk, 1990)

Cookie	Duration	Description
nsid	session	This cookie is set by the provider PayPal to enable the PayPal payment service in the website.
tsrce	3 days	PayPal sets this cookie to enable the PayPal payment service in the website.
x-pp-s	session	PayPal sets this cookie to process payments on the site.

Cookie	Duration	Description
d	3 months	Quantserve sets this cookie to anonymously track information on how visitors use the website.
l7_az	30 minutes	This cookie is necessary for the PayPal login-function on the website.
swpm_session	session	This cookie is set by the Simple WordPress Membership Plugin. This cookie is used for membership login session and to provide access to the protected content on the website.This cookie keeps the login records so user don't want to authorise each time while moving to next page.
_gat	1 minute	This cookie is installed by Google Universal Analytics to restrain request rate and thus limit the collection of data on high traffic sites.

Cookie	Duration	Description
_ga	2 years	The _ga cookie, installed by Google Analytics, calculates visitor, session and campaign data and also keeps track of site usage for the site's analytics report. The cookie stores information anonymously and assigns a randomly generated number to recognize unique visitors.
_gid	1 day	Installed by Google Analytics, _gid cookie stores information on how visitors use a website, while also creating an analytics report of the website's performance. Some of the data that are collected include the number of visitors, their source, and the pages they visit anonymously.
__gads	1 year 24 days	The __gads cookie, set by Google, is stored under DoubleClick domain and tracks the number of times users see an advert, measures the success of the campaign and calculates its revenue. This cookie can only be read from the domain they are set on and will not track any data while browsing through other sites.

Cookie	Duration	Description
anj	3 months	AppNexus sets the anj cookie that contains data stating whether a cookie ID is synced with partners.
c	20 years	This cookie is set by Rubicon Project to control synchronization of user identification and exchange of user data between various ad services.
CMID	1 year	Casale Media sets this cookie to collect information on user behavior, for targeted advertising.
CMPRO	3 months	CMPRO cookie is set by CasaleMedia for anonymous user tracking, and for targeted advertising.
CMPS	3 months	CMPS cookie is set by CasaleMedia for anonymous user tracking based on user's website visits, for displaying targeted ads.
IDE	1 year 24 days	Google DoubleClick IDE cookies are used to store information about how the user uses the website to present them with relevant ads and according to the user profile.
mc	1 year 1 month	Quantserve sets the mc cookie to anonymously track user behaviour on the website.
test_cookie	15 minutes	The test_cookie is set by doubleclick.net and is used to determine if the user's browser supports cookies.
uuid	3 months	MediaMath sets this cookie to avoid the same ads from being shown repeatedly and for relevant advertising.
uuid2	3 months	The uuid2 cookie is set by AppNexus and records information that helps in differentiating between devices and browsers. This information is used to pick out ads delivered by the platform and assess the ad performance and its attribute payment.

Cookie	Duration	Description
CMTS	3 months	No description
cocat1	session	No description
cscat1	session	No description
KHcl0EuY7AKSMgfvHl7J5E7hPtK	20 years	No description available.
LANG	9 hours	No description
sc_f	5 years	No description available.