Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 5 av 15 artikler om Analyseteknikker for interne arbeidsbetingelser

    Denne artikkelen er del 31 av 47 artikler om Service og serviceledelse

    Denne artikkelen er del 30 av 41 artikler om Situasjonsanalyse


Hva er en GAP analyse?

GAP-modellen for servicekvalitet, også kalt GAP analyse, ble utviklet av Parasuraman, Zeithaml og Bitman i 1985 for å identifisere og minimalisere gapene mellom forventet og opplevd serviceytelse. Modellen har siden blitt modifisert, men den er fortsatt et viktig og mye brukt analyseverktøy for å forbedre servicen og tjenestekvaliteten. Dette gjennom å gi oss en bedre forståelse av de bakenforliggende forholdene som skaper servicekvaliteten.

service--quality-modell

GAP analysens formål

Modellens formål er å avdekke kritiske “gap” som kan føre til avvik i tjenestemøte, også kalt “sannhetens øyeblikk“, mellom kunden og virksomheten. Dette gjennom å regelmessig analysere og evaluere serviceleveransesystemet som skaper kundens opplevde servicekvalitet. For deretter bruke denne informasjonen til å tette “gapene” gjennom å implementere konkrete tiltak.

Modellen konkretiserer sammenhengen mellom de avvikene som kan oppstå, samt hvilke elementer som forårsaker avvikenes eksistens. Eller rettere sagt: – Hvor og hvordan det kan oppstå avvik mellom det kunden forventer og det kunden faktisk opplever. Dette gapet kalles kundegapet eller forventningsgap, og avdekkes gjennom å identifisere kundenes forventninger og måle dem opp mot kundenes opplevelse av servicekvaliteten til serviceleveransesystemet.

5 potensielle gap

Modellen består av fire gaps hvor tjenesteyteren kan gjøre feil.

  • Gap 1: Ikke vite hva kunden forventer
  • Gap 2: Ikke vite hvilke standarder som gir riktige opplevelser
  • Gap 3: Ikke levere lovet standard
  • Gap 4: Ikke leve opp til forventningene og ikke holde det virksomheten lover

Alle disse gapene representerer en trussel for virksomhetens totale leveransekvalitet.

I tillegg til disse gapene kommer kundegapet, som handler om gapet fra de anbefalinger som er gitt, tidligere erfaringer og personlige behov til den lovede servicen. Om en kunde har fått uvanlig god service ved en anledning er det ikke sikkert bedriften har dette som lovnad. Da kan inntrykk nummer to få et helt annet utfall. Et annet problem kan være at forbrukeren har høyere forventninger på grunn av gode opplevelser ved en anledning. Dette kan gjøre at forventningene er vanskelige å innfri.

Modellen kan illustreres slik:

gap-analyse

Kundegapet (forventningsgap)

Kundegapet, også kalt brukergapet, er modellens hovedtap (Gap 1). Dette gapet er differansen mellom kundens forventninger og oppfatninger av det som faktisk blir levert.

  • Misforhold mellom kundens forventninger og tilbyderens oppfatninger av disse
  • Avvik mellom kundenes forventninger og leverandørens forståelse av kundens forventninger.

Uansett hvordan forventningene er formet kan vi si at:

Forventningene fungerer som en form for basislinje eller referansepunkt som opplevelsen blir målt i forhold til. Avvik fra dette referansepunktet vil skape mer eller mindre tilfredshet (Andreassen og Lunde 2001:209).

Dette gapet er et resultat av de fire andre underliggende gapene som vi nå skal gå nærmere inn på.

Gap 1 – Kunnskapgapet

Kunnskapgapet oppstår som et resultat av at virksomheten ikke er klar over hva kunden forventer. Manglende kunnskaper om kundens forventninger og hva som skaper disse forventningene er her årsaken til gapet.

Kunnskapgapet er det første av organisasjonens fire gap, og dreier seg om i hvilken grad organisasjonen er i stand til å danne seg et riktig bilde av brukerens forventninger. Et gap her betyr at brukerens forventninger er feiltolket av organisasjonen. Eller sagt på en annen måte: Dette gapet oppstår fordi virksomheten ikke klarer å tolke kundenes behov korrekt. Årsaker til dette kan være

  • Manglende markedsorientering: Produktorienterte virksomheter klarer ikke å se problemene fra kundens side av disken. Noe som resulterer i dårlig forståelse av kundens behov og forventninger.
  • Utilstrekkelig kundedialog: For å kunne vite hvilke behov, problemer og forventninger kunden har kreves det at man har en dialog med kunden og lytter aktivt etter deres forventninger. Mangler virksomheten gode rutiner som sikrer en løpende og tillitsfull dialog med kundene er det også umulig å fange opp kundens forventinger til opplevelsen. Selve forutsetningen for å kunne gi kundene en opplevelse i tråd med deres forventninger. Mangel på gjennomføring av kundetilfredshetsundersøkelser, manglene forståelse av hva servicekvalitet egentlig er og at medarbeiderne ikke bruker den innsamlede informasjonen er ofte viktige forklaringsvariabler for dette gapet.
  • Utilstrekkelig kommunikasjon: Serviceløfte, hva serviceløfte innebærer, hva serviceløfte krever av den enkelte og hvordan serviceløfte skal skapes og leveres til kunden må markedsføres internt slik at medarbeiderne kjenner til hva som forventes av dem og vet hvordan de skal gå  frem for å gi kundene den lovede servicen. Mangelfull intern markedsføring, dårlig kommunikasjon mellom lederne, medarbeiderne og kundene er ofte forklaringsvariabler på dette avviket. 
  • Utilstrekkelig relasjonsfokus: Det kan blant annet være at de førstelinjeansatte er mer fokusert på å få køen unna («transaksjoner»), enn å snakke med brukerne, og helst også være tilstede i samtalen med den enkelte («relasjoner»). Mangler medarbeiderne forståelse av viktigheten av å skape gode relasjoner til kundene, hva som skaper relasjonen og hvordan den skal pleies oppstår dette gapet.

Gap 2 – Servicedesigngapet

Servicedesigngapet oppstår som et resultat av at virksomheten definerer sin servicestandard som er ment å gjenspeile kundens behov feil. Resultatet blir da at virksomheten velger feil servicedesign og standarder. Dette kan oppstå på bakgrunn av fraværende kundedrevne standarder, eller upassende fysiske bevis og servicelandskap.

Standardene er ment å reflektere kundenes behov og forventninger. Hvis disse standardene ikke er i overensstemmelse med kundenes faktiske behov og forventninger blir servicestandardene også feil.

Tror man f.eks. at kundene synes to måneders ventetid er greit før man får vite utfallet av klagebehandlingen, og etablerer det som gjeldende servicestandard i virksomheten, når kundene på sin side har forventninger om at det tar om lag 14 dager å få svar på klagen, er servicestandarden feil i forhold til kundenes forventninger.

Et annet eksempel er at en babybutikk burde ha plass nok til at barnevogner kan handle der uten problemer Blir butikken for trang ødelegger designet slik at kundene ender opp med å handle andre steder selvom de egentlig ville foretrukket dette stedet, men det blir for trangt om man har med seg vogna

Der flere forhold som kan forklare eller lukke dette gapet:

  • Udefinerte eller vage servicestandarder. Et eksempel kan være at man ikke har avklart hvor lenge kundene skal vente før sakens utfall er avgjort – praksis er altså at det tar den tiden som er nødvendig for å behandle og konkludere i saken. Det er viktig å sette målbare og, ikke minst, realistiske standarder for at det skal bli fulgt opp i praksis. Det diffuse er det få som tar tak i.
  • Usystematisk tjenesteutviklings- og tjenesteleveranseprosesser. I industrien opererer man gjerne med detaljerte prosesser og prosedyrer for å sikre effektiv produksjon med høy kvalitet. I for eksempel bilindustrien har de omfattende tegninger av hvordan en bil skal settes sammen og hvordan de enkelte komponentene skal følge etter hverandre for å kunne produsere en bil effektivt med høy kvalitet. Tilsvarende logikk eller struktur finner man sjelden i tjenesteytende virksomheter (Andreassen og Lunde 2001:242).
  • Fraværende brukerfokus og/eller ingen formelle prosesser for definering av servicekvalitetsmål, for eksempel hvor lang ventetid det skal være før brukeren får tilbakemelding på sin henvendelse hos kommunens Servicetorg. Et sentralt moment her er at organisasjonen må være villig til å stille nødvendige ressurser, for eksempel i form av personell, teknologi og utstyr, til rådighet for å kunne oppfylle målene som er satt.
  • Opplevelsesrommet er ikke utformet i henhold til brukernes forventninger og behov. Det kan være at designet ikke imøtekommer behovene og forventningene eller at vedlikeholdet ikke har blitt tilstrekkelig prioritert. Slitte lokaler og bygninger preget av tidens tann legger utvilsomt noen føringer på brukernes opplevelse av tjenesten.

Gap 3 – Serviceleveransegapet

Serviceleveransegapet oppstår på grunn av at virksomheten ikke leverer i henhold til servicestandardene. Serviceleveransegapet dreier seg om hvorvidt organisasjonen faktisk har forstått og er i stand til å levere i henhold til de definerte servicestandardene. Eller sagt på en annen måte:

Hvordan samsvarer virksomhetens «oppskrifter» for hva som skal leveres med det som faktisk leveres?

Til tross for at kundens behov er interpretert korrekt og tjenesteleveransen er utførlig spesifisert, kan det likevel bli feil. Det er vanskelig å standardisere tjenester, ikke minst fordi det gjerne er snakk om samhandling og kontakt mellom kunden og virksomhetens ansatte (jf. heterogenitetsprinsippet).

Gapet kan oppstå på grunn av svakheter i personalfilosofien, manglende evne til å matche tilbud og etterspørsel, kunder som ikke gjør det de skal, problemer fra produsenten sin side, manglende HMS retningslinjer, at kunden ikke kjenner sin rolle, problemer med mellommenn, manglende evne til å sammenstille tilbud og etterspørsel, eller utilfredsstillende reklamasjonshåndtering.

Grunnen til at dette gapet oppstår kan være at; bedriften har en feilslått HR strategi, oppfyller ikke rollen sin som serviceyter eller at de har problemer i mellomleddene der andre aktører står for servicen.

Selv når gode retningslinjer eksisterer er høykvalitetstjenester ingen selvfølgelighet – de må støttes opp av passende ressurser, samt være effektive. Det må være systemer, prosesser og mennesker på plass for å sikre at tjenesteleveringen faktisk matcher (eller er bedre enn) de standarder som er satt (Zeithaml og Bitner 2003).

Det er viktig at man her har nok ressurser til å kunne gjennomføre og levere de tjenester og den service som kreves og er forventet. Dette gjelder da de menneskelige resurser, ressurser knyttet til systemer og tekniske ressurser. Det vil også være knyttet store utfordringer til det å klare å synkronisere krav opp mot kapasitet. Dette handler da om å unngå både overbemanning og underbemanning på en best mulig måte for å kunne være effektive, samtidig som en kan yte den servicen kunden forventer.

Gap 4 – Kommunikasjonsgapet

Kommunikasjonsgapet oppstår som et resultat av at leverandørbedriften ikke holder det som loves i sin markedsføring. Grunner til dette kan være manglende grad av integrert markedskommunikasjon, ineffektiv ledelse av kundens forventninger, at det loves for mye eller inadekvat horisontal kommunikasjon.

  • Mangelfull intern kommunikasjon. Dette er svært uheldig. De ansatte må være kjent med hva virksomheten kommuniserer eksternt. Informasjonskampanjer etc. er ikke ”isolerte størrelser”, men må være kommunisert og forankret i hele organisasjonen.
  • Mangelfull forventningsstyring. All kommunikasjon fra virksomheten er med på å styre kundenes forventninger til tjenesten(e). Dette kan brukes bevisst med tanke på å styre kundenes forventninger, samt hva kundene eventuelt skal bidra med i prosessen, slik at forventningene blir realistiske. Serviceerklæringer, prosessbeskrivelser og informasjonsskriv er eksempler på tiltak som bidrar til realistiske forventninger.
  • Organisasjonen lover for mye, bevisst eller ubevisst. Det er symptomatisk at politikere som stiller til valg lover mer enn de kan innfri. Andre kan også bli fristet til å love mer enn man kan holde. Det kan for eksempel være for å få ansatte til å strekke seg (enda) litt lengre. Man kan tenke seg at det spekuleres i at hvis man først har fått folk til å møte opp, vil de bli tilfredse uansett. Ledelsen kan også tro at løftene faktisk kan oppfylles, mens organisasjonen i praksis ikke klarer å leve opp til dem. Det sier seg i grunn selv at det er uheldig å love for mye. Kundene blir skuffet, og det går ut over de ansatte som må stå i og håndtere situasjoner der de ikke har mulighet til å levere serviceløftet i henhold til lovnadene.

Mye av dette handler om markedsføring eller prising. Ved at en lover for mye gjennom sin markedsføring av produktet eller setter en for høy pris, vil produktet/tjenesten mest sannsynlig ikke svare til kundens forventing.

Gap modellen kan brukes for å dokumentere hva bedriften vet om hvert enkelt gap, og hvilke faktorer som har innvirkning på dem. Når en vet hvilke gap som eksisterer er det lettere å tette de igjen for så å oppnå tilfredse kunder.

Hvordan lukke gapene?

Gap1 – Ikke vite hva kundene forventer

Når det gjelder hva som kan forklare at gap 1 oppstår er det er flere forhold som kan tenkes å forklare eller lukke dette gapet:

  1. Utilstrekkelig brukerdialog. Virksomheten gjennomfører ikke brukerundersøkelser, de er ikke opptatt av servicekvalitet, de måler ikke servicekvalitet og bruker ikke informasjonenen de faktisk har.
  2. Utilstrekkelig kommunikasjon. Her kan det være snakk om mangelfull kommunikasjon mellom ledere og brukere, ledelse og førstelinja eller for mange hierarkiske nivåer mellom ledelse og førstelinja
  3. Utilstrekkelig relasjonsfokus. Det kan blant annet være at de førstelinjeansatte er mer fokusert på å få køen unna («transaksjoner»), enn å snakke med brukerne, og helst også være tilstede i samtalen med den enkelte («relasjoner»).

Gap 1 tettes ved å drive aktiv markedsorientering, opplæring, markedsundersøkelser og ha fokus på å skape relasjoner med kundene. Informasjonen som innhentes må dessuten nyttiggjøres og måten den brukes må måles og evalueres slik at vi kan lære av våre feil og suksesser for forstå kundene bedre. Gode rutiner for reklamasjonshåndtering for å finne ut hva som faktisk gikk galt og hvordan man kan hindre at det skjer igjen er også påkrevd i denne sammenheng.

Gap 2 – Feil servicestandard

Hvis det viser seg at virksomheten ikke leverer i henhold til forutsetningene, kan årsaken(e) til misnøye hos kundene ha sammenheng med at:

  • Forventningene hos brukerne var for høye i forhold til det som ble levert. Eksempelvis møter bakkebyråkrater til tider kunder som forventer at bakkebyråkraten skal tale deres sak inn i, og gjennom systemet. Dette kan være urealistiske forventninger. Håndteringen av slike forventninger er ikke bestandig lett, men det er viktig at virksomheten arbeider systematisk og målbevisst med forventningsstyring, for eksempel via informasjon gjennom tjenestebeskrivelser. Da er det større sjanse for at forventningene blir realistiske.
  • Kvaliteten på det som ble levert var ikke god nok. Dette er et spørsmål om kvalitetsoppfattelse. Utfordringen med kvalitet kan blant annet være at brukerne og tjenesteleverandør kan ha ulik oppfatning av kvalitet, og hvordan man skal måle kvaliteten. For eksempel kan kollektivselskapet vektlegge at bussen kom fram til bestemmelsesstedet i henhold til det som var oppgitt i rutetabellen, mens passasjerene mer vektlegger forhold som sjåførens humør, påkledning, opptreden og kjørestil.

Hvis tjenesteleverandøren ikke leverer i henhold til forutsetningene må en ta kundens klager på alvor. Man skal lytte til kundene og etablere prosedyrer for gjenoppretting som fungerer adekvat. Et viktig spørsmål med tanke på virksomhetens muligheter til å avdekke om virksomheten leverer i henhold til vedtatte standarder, er hvorvidt kundens klager hvis de ikke er fornøyd med tjenesten. En del tror at alt er vel med virksomhetens leveranser fordi «det er jo ingen som klager!» Det er det ingen grunn til å slå seg til ro med. Studier fra privat sektor viser at de fleste misfornøyde kunder ikke klager (Andreassen 2006). Det samme har man funnet i offentlig sektor (Sletvold 2001). Imidlertid, om kundene ikke forteller om sin misnøye til virksomheten så er det presumptivt de forteller det til venner og familie – eller kanskje til avisen, hvis de ikke blogger om sin historie eller forteller om den på Facebook eller Twitter. Dette kan selvfølgelig påvirke omdømme.

Her kan det være hensiktmessig å kartlegge alle kontaktpunkter mellom virksomheten og kunde for å kunne avdekke hvor det kan forekomme feil og svakheter. Gjennom informasjonen vi får gjennom relasjoner til kunden kan vi bruke kundens meninger som grunnlag når vi utvikler nye systemer for kundebehandling.

Gap 3 – Ikke levere riktig standard

For å unngå å ikke levere i riktig standard finnes det er rekke strategier. For det første må virksomheten ha de rette medarbeiderne med nødvendig kunnskap og motivasjon til å yte sitt beste for kunden. Virksomheten må dessuten ha gode avtaler med sine leverandører og kvalitetssikre disse i forhold til hva virksomheten ønsker å tilby kunden. Et viktig element for å levere i riktig standard er at kunden får levert varen i tide. Her er det viktig med gode avtaler både med produsenter og leverandører virksomheten bruker til å levere produktene. Å informere kunden fortløpende i leveringsprosessen kan virke motiverende på kunden og øke kundens tilfredshet med leveringen, eksempel postens sporing av pakker.

Gap 4 – Ikke holde det bedriften lover

Her må det kontrolleres hva som faktisk loves i den eksterne markedsføringen slik at det ikke oppstår overdrevne løfter som skaper urealistiske forventninger hos kunden. Virksomheten må skape samsvar mellom kundens forventninger og virksomhetens løfter. Intern kommunikasjon og god informasjon til kundene bør være i fokus.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Analyseteknikker for interne arbeidsbetingelser

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << ProduktkartSERVQUAL ( Service Quality Model) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Analyseteknikker for interne arbeidsbetingelser
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Profilkart
  • Produktkart
  • GAP modellen (GAP analyse)
  • SERVQUAL ( Service Quality Model)
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • Verdikjede
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrise (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Regnskapanalyse
  • ABC analyse (kundeanalyse av lønnsomhet)
  • Fundamental analyse
  • Komparativ analyse og -verdsettelse
  • Risiko og sårbarhetsanalyse (ROS)
  • Du leser nå artikkelserien: Service og serviceledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Customer Journey Maps (kundereisekart)SERVQUAL ( Service Quality Model) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Service / tjeneste
  • Tre typer service
  • Service – et tillegg til produktleveransen
  • Sannhetens øyeblikk
  • God kundeservice
  • Servicemarkedsføring
  • 4-planleggingsdimensjoner for markedsføringen
  • Før kjøpet: Skape rette forventninger
  • Under kjøpet: Skape en opplevelse som overgår forventningene
  • Etter kjøpet: Følge opp kunden
  • Serviceledelse
  • Serviceledelsessystem
  • Omdømme og merkevarens betydning for serviceopplevelsen
  • Organisasjonskulturen sin betydning for serviceopplevelsen
  • Servicemedarbeideren
  • The Service Profit Chain Model
  • Servicekonseptet i serviceledelsesystemet
  • Serviceleveransesystemet
  • Bedriften som et teater
  • Servicefeil
  • Service planlegging
  • Målgruppe
  • Servicemål
  • Servicestrategi
  • Servicepyramiden (serviceløfte)
  • Servicekvalitet
  • Servicekonsept
  • Pine og Gilmores fire opplevelsesfelter
  • Empatikart
  • Customer Journey Maps (kundereisekart)
  • GAP modellen (GAP analyse)
  • SERVQUAL ( Service Quality Model)
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrise (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Tjenestedesign / Service Design
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Morville – modellen (påvirkningforhold i brukeropplevelse)
  • Service Blueprint – Tjenestekart for tjenesteutvikling
  • Elementer i Service Blueprint
  • Service Blueprint : – Lag en blåkopi for en tjeneste
  • Servicescape – bedriftens fysiske omgivelser
  • Kundetilfredshet
  • Ventetid og kundetilfredshet
  • Ansattes innsats og kundetilfredshet
  • Kundelojalitet
  • Du leser nå artikkelserien: Situasjonsanalyse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Tiltakmatrise (“dyktighet/viktighet” matrisen)Profilkart >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Situasjonsanalyse
  • Hvordan gjennomføre en situasjonsanalyse?
  • Pilotundersøkelse
  • Hovedundersøkelse
  • Samfunnsvitenskapelig metode
  • Anbefalt arbeidsmodell for situasjonsanalysen
  • Forskningsbudsjett
  • Forskningskompetanse
  • Tidsplan
  • Identifiser beslutningssituasjonen og beslutningalternativene
  • Valg av problemstilling til situasjonsanalysen
  • Synkron og diakron analyse
  • Situasjonsanalysens databehov
  • Hvilke enheter og variabler må inngå i en situasjonsanalyse?
  • Interessentkart
  • Hvilken informasjon må samles inn i en situasjonsanalyse?
  • Valg av forskningsdesign og analyseplan
  • Valg av metode for datainnhenting til situasjonsanalysen
  • Skrivebordundersøkelse og sekundærdata
  • Situasjonsanalysens dataanalyse
  • Corporate Goverment analyse
  • Ressurser som konkurransefortrinn
  • KIKK modellen
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Verdiskapningsprosessen
  • Verditilbud analyse
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrise (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • GAP modellen (GAP analyse)
  • Profilkart
  • Markedskart (målgruppekart)
  • Segmentanalyse
  • Cluster-analyse
  • PESTEL – analyse (analyse av makroomgivelsene)
  • Diamantanalyse
  • Prognosering
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Feilkilder og usikkerhet ved situasjonsanalyser
  • Situasjonsanalyse og rapportskriving
  • Oppfølging av situasjonsanalysen