agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 25 av 37 artikler om Historisk utvikling på ledelse

    Denne artikkelen er del 2 av 5 artikler om Transformasjonsledelse

Transaksjonsledelse er ingen selvstendig ledelsesteori, men brukes ofte som en samlebetegnelse for de ledelsesteoriene som var vanlige å bruke før transformasjonsledelse slo igjennom som de toneangivende ledelseteoriene. 

Transaksjonsledelse må anses som motpolen til transformasjonsledelse, og kan også sammenlignes med X- og Y-teorien, hvor transaksjonsledelse kjennetegnes av X-teorien, mens transformasjonsteorien er en rendyrket Y-teori.

Viktige kjennetegn ved transaksjonsledelse er:

  • Individualiserer ikke medarbeideres behov
  • Fokuserer ikke på personlig utvikling hos ansatte
  • Utveksler ”ting” av verdi
  • Innflytelse ved at det er i ansattes egen interesse å gjøre  som de vil 

Sentrale faktorer innen transaksjonsledelse er:

  • Betinger belønning: Avtaler belønning etter innsats, lover belønning for høy ytelse og gir anerkjennelse for gode resultater.
  • Ledelse ved unntak (aktivt): Følger med og leter etter avvik fra regler og rutiner, og korrigerer avvik.
  • Ledelse ved unntak (passivt): Griper kun inn i situasjoner dersom regler ikke blir fulgt.
  • Laissez-faire: Unngår ansvar, unngår å ta avgjørelser. (*)

Transaksjonsledelse kjennetegnes av å være ledelse innenfor en etablert ramme av spilleregler, med vekt på ytre belønninger (og sanksjoner). Det vil si “gulrot og pisk” prinsippet. Menneskene blir sett på som opportunister , hvor det er lederens oppgave å koordinere ulike egeninteresser i en organisasjon som konstant vil være preget av konflikt som et resultat av begrensede ressurser og varige forskjeller.

Transaksjonsledelse kjennetegnes av ovenfra og ned ledelse, med sterk kontroll og overvåkning av de ansatte. 

Bærende prinsipper for transaksjonsledelse er bl.a:

  • Betinget belønning
  • Ledelse gjennom unntak
Annonse

Betinget belønning

Betinget belønning går ut på at lederen tildeler, eller skaper enighet om arbeidsoppgavene som skal utføres. Lederen lover så en rekke belønninger, i bytte mot tilfredsstillende prestasjoner av den enkelte medarbeider. Her følges det klassiske bytteforholdet:

“Arbeid mot belønning (penger)”

Hovedformålet er å forme et belønningssystem som er effektivt med hensyn til måloppnåelse, og som oppfattes som akseptabelt og rettferdig av medarbeiderne. Virkemidlene kan både benyttes for å sikre måloppnåelse og i utviklingen av medarbeidernes ferdigheter.

Betingetbelønning er ansett som en relativt effektiv ledelsesform, men ikke i samme grad som de transformasjonelle komponentene når det gjelder å motivere de underordnede.

  • Prinsipp: Positiv forsterkning
  • Bytteprosess (etter forhandling)
  • Enighet om innsats som skal utføres
  • Enighet om hvilken belønning som skal gis

Ledelse gjennom unntak

Ledelse ved unntak er tilbakeholden ledelse hvor det bare gripes inn når det gjøres feil og liknende. Det brukes korreksjon eller ulike typer disiplinering som virkemiddel når de
underordnede ikke viser ønskede resultater. Det er blitt gjort flere undersøkelser når det
gjelder effektiviteten av ledelse ved unntak. Denne korrektive formen for belønning/straff er blitt rangert som både effektiv og ineffektiv, avhengig av situasjonen.

Yammarino og Bass (1990) delte ledelse ved unntak inn i to kategorier

  • Passiv ledelse
  • Aktiv ledelse
Annonse

Passiv ledelse ved unntak

Ved passiv ledelse ved unntak venter man til problemet oppstår før lederen går inn og
korrigerer atferden.

  • Lederen følger ikke med på medarbeideres arbeid
  • Lederen griper bare inn når noe har gått galt
  • Eksempel: Leder som gir en ansatt negativ evaluering i den årlige medarbeidersamtalen, uten at dette har vært tatt opp før.

Aktiv ledelse ved unntak

Aktiv ledelse ved unntak går ut på at lederen aktivt overvåker arbeidet som gjøres og søker etter avvik fra standarder, tabber og feil som gjøres underveis. Dersom dette avdekkes sørger lederen for å gjøre nødvendige korrigeringer underveis.

Slik ledelse kan være påkrevd, og er ansett som effektivt i noen situasjoner, som for eksempel når sikkerhet er viktig. Aktiv ledelse ved unntak anses å være en mer effektiv ledelsesform enn passiv ledelse ved unntak

  • Lederen følger nøye med på medarbeidernes arbeid
  • Lederen sier fra når noe gjøres feil. Korrigerer
    Eksempel: Leder for call-center som følger med på hvordan selgerne henvender seg til kundene. Korrigerer når noen gjør feil.
Annonse

La det skure ledelse (laissez-faire)

Ved “la det skure ledelse” er det tale om passiv ledelse, med minimal aktiv inngripen. Det foregår ingen form for transaksjon mellom leder og de underordnede. Lederen viser ikke retning, og viktige beslutninger utsettes. Ansvar for ledelse blir oversett og autoriteten blir ikke benyttet.

Det er viktig at la det skure ledelse ikke blir forvekslet med delegering og bemyndiggjørelse av medarbeiderne. I slike tilfeller gir man de underordnede autonomi, men det kreves at lederne involverer seg i ulike lederaktiviteter og følger opp sine medarbeidere.

Kilder:

  • Bass, B. M. (1985), Leadership and performance beyond expectations, Free Press.
  • Bass, B. M. (1985), Leadership: Good, better, best, Organizational Dynamics, 13(3), 26-40
  • Bass, B. M. (1998), Transformational Leadership – Industrial, Military and Educational Impact, Lawrence Erlbaum Associates.
  • Bass, B. M. (1999), Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership, European Journal of Work and Organizational Psychology, vol 8.
  • Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1995). Transformational leadership development. Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psycholoigists Press.
  • Bass, B. M., Bruce J., Avolio B. J., Jung D. & Berson Y. (2003), Predicting Unit Performance By Assessing Transformational and Transactional Leadership, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 2.
  • Burns, J. M. (1978), Leadership, Harper & Row.
  • Kaufmann A. & Kaufmann G. (2003), Psykologi i organisasjon og ledelse, 3. utgave, Fagbokforlaget.
  • Yammarino, F. J. & Bass, B. M. (1990), Transformational leadership and multiple levels of analysis, Human Relations, 43.
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn
Annonse


Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling på ledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelseTransformasjonsledelse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Weber
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Den symbolske rammen
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Prosess Reengineering
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Transformasjonsledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << FullspektrumsmodellenTransformasjonsledelse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Fullspektrumsmodellen
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Transformasjonsledelsens fire dimensjoner (4-I`er)
  • Karismatisk ledelse