Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 12 av 19 artikler om Salgsplanlegging

Lese tid (240 ord/min): 4 minutter

Som vi husker er ABC-analysen et analyseverktøy for å:

“Skille de mest lønnsomme kundene fra de ulønnsomme, slik at vi kan prioritere kundene etter deres lønnsomhet”

Dette gjør vi for å kunne differensierer markeds- og salgsinnsatsen etter hvor lønnsomme kundene er for virksomheten. Et viktig poeng ved relasjonsmarkedsføring og Key Account Managment.

A-kundene er virksomhetens nøkkelkunder og følges opp av en dedikert Key Account Manager, mens de tradisjonell selgerne får i oppgave å følge opp B-kundene. C-kundene kutter vi ut hvis vi ikke klarer å gjøre dem lønnsomme gjennom direkte markedsføring og andre lavkost kanaler.

Basert på denne ABC-analysen som grupperer kundemassen opp i tre kundekategorier:

TYPEBeskrivelse80/20 regelen
A – kunderVIP – kunden. De mest lønnsomme kundene. Kundene tildeles en dedikert Key Account Manger20 % av kundemassen
B – kunderLønnsomme kunder som må prioriteres. Normalt er dette gjennomsnittskunden. Følges opp av den vanlige salgsorganisasjonen.60% av kundemassen
C – kunderUlønnsomme kunder eller kunder med marginal lønnsomhet. Nedprioriteres hvis de ikke kan gjøres til fremtidig lønnsomme kunder.20% av kundemassen

Basert på denne grupperingen gjelder følgende regler for kundestrategien:

A- og B-kundene prioriteres

De mest lønnsomme kundene (A-kundene) er nøkkelkundene som utgjør 20% av kundemassen, men 80% av omsetningen. Disse førsteprioriteres og tildeles en Key Account Manager som får i oppgave å skape en varig, lønnsom relasjon til denne kunden. B-kundene følger resten av salgsorganisasjonen opp, mens C-kundene glemmes hvis vi ikke klarer å gjøre dem til fremtidige B-kunder. gjennom direkte markedsføring og andre rimelige markedsaktiviteter. Dvs. fremtidig lønnsomme kunder. 

C-kunde strategier

Tiltak virksomheten kan iverksette for å prøve å gjøre ulønnsomme C-kunder til lønnsomme kunder er f.eks.:

  • Prøve å endre de ulønnsomme kundenes atferd – studér og lær av de lønnsomme kundene
  • Prøve å redusere produktspekteret, eventuelt standardisere. Dette reduserer blant annet omstillingskostnader og lagerkostnader
  • Mer målrettet markedssatsing rettet mot de lønnsomme kundene
  • Endre salgspriser – ved å innføre/endre rabattene (eventuelt pristilleggene) slik at de har større sammenheng med kostnadsdriverne. Det medfører kostnadstillegg når kundene for eksempel krever skreddersøm
  • Innarbeide rabattsystemer som motiverer til større volum og færre leveranser. Dette kan oppnås ved å innføre volumrabatter istedenfor partirabatter.
  • Gi selgerne innføring i hva som skaper god lønnsomhet og sørge for at de har de riktige incentivsystemene som bidrar til best mulig kundelønnsomhet
  • Ta initiativ til en gjennomgang av distribusjonssystemet og vurdere om det er rom for forbedringer

Før kunden blir en lønnsom B-kunde bør markedsinnsatsen mot denne C-kunden begrense seg til målrettet bruk av direkte markedsføring (også kalt dialogmarkedsføring).

Direkte markedsføring er en samlebetegnelse for alle markedsføringteknikker som går ut på å etablere en målrettet en-til-en dialog mellom virksomheten og kunden, hvor hele markeds- og salgsinnsatsen skreddersys til kundens behov, problemer, forventninger, sosiale omgivelser, bruksituasjonen, plass i kjøpsprosessen og deres viktigste beslutningskriterier for å øke sannsynligheten for kjøp.

Å gjøre marginalt lønnsomme C-kunder til fremtidige B-kunder gjennom målrettet bruk av DM-virkemidler som e-postmarkedsføring, SMS-kampanjer, Direct Mail, Telemarketing og lignende aktiviteter er tiltak mange virksomheter har lykkes med. Dette fordi disse markedstiltakene koster svært lite i forhold til effekten de gir.

Hvis ingen tiltak klarer å gjøre den ulønnsomme C-kunden til en lønnsom B-kunde er siste utvei å avslutte kundeforholdet.

Før virksomheten avslutter et kundeforhold er det viktig med en nøye vurdering av hele kundeforholdet, slik at de ikke risikerer å tape andre inntekter. Det vil si at virksomheten må vurdere om kunden fører med seg noen synergieffekter, for eksempel at denne kunden bringer inn nye kunder til virksomheten som også kan finne på å forlate virksomheten hvis denne kunden kuttes ut.

Et viktig poeng er at ledelsen aldri må glemme at det normalt koster mer å skape nye kundeforhold enn det koster å opprettholde gamle. Derfor er essensielt at virksomheten vurderer nøye før de avslutter et innarbeidet kundeforhold.

Skal man lykkes med å gjøre C-markeder og C-kunder lønnsomme er det ikke nok å gjøre noe med kommunikasjonstrategien for å nå ulønnsomme kunder gjennom andre markedsføringkanaler enn de som benyttes for å bearbeide og følge opp A- og B-kundene. Hele markedstilbudet (verditilbudet) må tilpasses C-markedet/kundene. Noe som ofte krever at virksomheten utvikler helt nye produkter, tjenester eller systemer, eventuelt gjør om eksisterende, til disse markedene (segmentene) og kundene (clustrene).

Nokia, Microsoft, Apple, Toyota og flere andre store internasjonale merkevare produsenter har de senere årene valgt nye differensieringstrategier hvor de har lansert nye billigmodeller for utviklingmarkeder, f.eks. Afrika, som forventes å bli lønnsomme hovedmarkeder i fremtiden. De nye billigmodellene er modeller som baserer seg på “gårsdagens teknologi”, dvs. at de bygger på samme prinsippene som tidligere modeller. Noe som gjør det mulig for leverandørene å masseprodusere svært billige produkter som ikke lenger etterspørres i samme grad i de mer modne markedene til en pris som utviklingmarkedene (C-markedene) har råd til å kjøpe.

Ved å bygge kundelojaliteten på disse foreldede teknologiene håper de å oppnå fremtidig vekst og lønnsomhet på disse C-kundene i fremtiden, ved at de vet at disse C-kundene blir mer “modne” og får høyere kjøpekraft i fremtiden, og med dette vil begynne å etterspørre de mer avanserte modellene som tilbys i USA, Europa og Sør-Øst Asia. Når dette skjer vil de velge å oppgradere til en dyrere modell fra samme leverandøren de har idag istedenfor å satse på en ny ukjent leverandør som de ikke har noe kundeforhold eller personlig kjennskap til. Dette er tanken bak de fleste C-marked strategier i dag. De samme strategiene kan også benyttes for å utvikle C-kunder til B-kunder.

Du leser nå artikkelserien: Salgsplanlegging

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << ABC analyse (kundeanalyse av lønnsomhet)Valg og prioritering av nøkkelkunder (A-kundene) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Salgsplanlegging
  • Anbud som salgskanal
  • Planleggingsområder på virksomhet- og gruppenivå
  • Selgerens planleggingsområder
  • Salgsmål
  • Salgsbudsjett
  • Key Performance Indicator (KPI)
  • Salgsstrategi
  • Aktivitetsplan i salg
  • Kunde- og kontaktanalyse
  • ABC analyse (kundeanalyse av lønnsomhet)
  • Kundestrategi basert på ABC analyse
  • Valg og prioritering av nøkkelkunder (A-kundene)
  • Kontaktanalyse av nye kunder/leads
  • Kontaktanalysen for eksisterende kunder
  • Styring og kontroll av salgsorganisasjonen og selgerne
  • Avviksanalyser i salg
  • Revurdering av planene
  • 7 salgsråd når din kontaktperson slutter
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.