Bestill eller flytt ditt domene, e-post og nettsider

PS! Vi flytter dine WordPress nettsider og e-postmeldinger gratis til oss.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 24 av 29 artikler om Motivasjon

    Denne artikkelen er del 8 av 26 artikler om Psykososialt arbeidsmiljø

jobbkarraktistikk-modellen
Modell på Jobbkarakteristika av Hackman og Oldham (1976) (Einarsen og
Skogstad, 2005).

Jobbkarakteristikamodeller er en fellesbetegnelse for teorier som baseres på at nøkkelen til ansattes motivasjon er å finne i selve jobben og jobbsituasjonen.

Den kanskje mest anerkjente modellen er utarbeidet av de amerikanske forskerne Greg Oldham og Richard Hackman. 

Målet med denne modellen var å utvikle et konkret og mest mulig detaljert system for klassifisering og måling av en jobbs motivasjonspotensial. Rent praktisk var målet med dette å skaffe seg et bedre utgangspunkt for å kunne legge til rette arbeidsoppgaver slik at de i mest mulig grad skal stimulere vekstbehovet hos hver enkelt salgsmedarbeider. En forutsetning her er at tiltakene fører til bedre motivasjon for jobbytelse, som igjen fører til bedre produktivitet og bedre arbeidskvalitet.

Deres teori innebærer en tankegang som kan bli oppsummert slik:

  1. Ytelse og tilfredsstillelse vil avhenge av at man oppnår visse kritiske psykologiske tilstander.
  2. De kritiske psykologiske tilstandene avhenger av trekk ved arbeidsoppgavene. D.v.s. de grunnleggende karakteristikaene, kjerne-egenskapene, ved jobben.
  3. Arbeidsoppgaver kan organiseres på ulike måter.

Psykologiske tilstander

Hackman og Oldham viser til 3 psykologiske tilstander  som må være tilstede for å fremme motivasjon i arbeidet til de ansatte. Disse tre psykologiske tilstandene er:
  1. Opplevd meningsfull jobb/arbeidsoppgaver.
  2. Opplevd ansvar for resultatet.
  3. Faktisk kunnskap om resultatene av det man gjør – Gode eller dårlige resultat.

Dersom de ansatte er i en slik psykologisk tilstand vil det føre til høy motivasjon, kvalitativt godt arbeid og høy trivsel. Som du ser er det her en god sammenheng mellom motivasjonteoriene til Hacman/Oldham og Herzberg. 

Hacman/Oldham modell

Motivasjonen er i modellen deres koblet opp om hvordan arbeidsoppgavene er utformet, og hvilke muligheter de ansatte har for å evaluere sine egne oppnådde resultater.

oldham

Modellen innebærer et system som gjør det mulig å måle motivasjonspotensialet i en jobb. Hensikten er å bli i stand til nærmest å skreddersy arbeidsoppgavene til den enkelte ansatte. Dette vil stimulere behovet for vekst og utvikling hos den enkelte, noe som i sin tur forventes å resultere i økt motivasjon for å yte på jobb.

Indre motivasjon

Jobbkarakteristika modellen (Hackman & Oldham, 1980, s. 72-73) tilsier at indre motivasjon oppstår i jobben når:

  1. Ansatte har kunnskap om resultatet av sitt arbeid. Hvis ikke ansatte ser resultatet av sitt arbeid, vil de ikke ha muligheten til å vite om prestasjonen var god eller dårlig.
  2. Ansatte føler et viss ansvar for resultatene på jobb. Hvis ansatte føler at ansvaret ligger hos noe/noen utenom seg selv som for eksempel lederen, rutinene eller ansatte i andre avdelinger, vil ansatte ikke få følelsen av stolthet når resultatene er gode og motsatt når de er dårlige.
  3. Ansatte opplever jobben som meningsfullt. Jobben må bety noe for ansattes egne verdisett. Motivasjonen vil ikke øke om ansatte ser på jobben som meningsløs.

Positive egenskaper (karakteristika)

I teorien blir det pekt på 5 sentrale trekk som formodes å være relevante for en
hvilken som helst type jobb. Tanken er at i jo større grad en jobb inneholder disse
5 trekkene, jo mer egnet er den for å engasjere individets indre motivasjon.

Oldham og Hackman sier at følgende fem positive egenskaper (karakteristika) er viktige for ansattes motivasjon og jobbtilfredshet, uansett jobb:

  1. Variasjon i ferdigheter
    Byr jobben på muligheten til å benytte seg av evner, ferdigheter og kunnskap. Oppgavens krav til ulike ferdigheter handler om hvordan den ansatte gis mulighet til å benytte sin kompetanse i en gitt jobb. Både teoretiske kunnskaper og praktiske ferdigheter. Tanken er at en jobb bør by på muligheter, utfordringer og variasjon tilpasset nivået og bredden i den enkeltes kvalifikasjoner for å stimulere til engasjement og motivasjon.Grunnregelen her er at jo mer variert, jo høyere motivasjonsengasjerende er jobben. 
  2. Oppgaveidentitet
    Er arbeidsoppgaven et delarbeid, som er en del av et større prosjekt. For eksempel linjearbeid ved en bilfabrikk. Eller gjør medarbeideren ferdig hele produktet selv. Oppgavens identitet benyttes som begrep om opplevelsen av å utføre et komplett stykke arbeid eller bare en liten del av for eksempel en monteringsoperasjon. Et typisk eksempel på sistnevnte vil være et enkelt ledd i en samlebåndsproduksjon av et stort, komplisert produkt som for eksempel en bil.
  3. Oppgavebetydning
    Har medarbeideren muligheten til å se en større mening med arbeidsoppgaven. Oppgavens betydning er helt klart av stor viktighet for å oppnå motivasjon. Her sikter Hackman og Oldham til betydning i videre forstand, som for eksempel grad av samfunnsnyttighet eller hvor viktig jobben er for andre mennesker. Jobben som sykepleier vil typisk gi den opplevelse av viktighet og stor betydning for andre mennesker.
  4. Autonomi eller selvbestemmelse
    Har medarbeideren kontroll over og ansvar for egen arbeidssituasjon? Stillingens autonomi eller selvbestemmelse og er som kjent en grunnleggende faktor for at mennesker skal trives, utvikle seg og yte, uansett sammenheng. I så måte skiller ikke jobbsituasjonen seg fra livet for øvrig. Det å ha en viss grad av kontroll og styring over egen jobbutførelse er kjent som viktig jobbtilfredshet. Med høy grad av autonomi følger naturligvis også et personlig ansvar for resultatet.
  5. Tilbakemelding
    I hvilken grad får medarbeideren informasjon om resultatene av arbeidet sitt. Dvs. i hvilken grad får den ansatte direkte og klar informasjon om effekten av egen arbeidsinnsats? Det siktes her i første rekke ikke til tilbakemelding fra tredjeperson som leder eller kollegaer, men til den virkningen den enkelte ansatte selv kan sanse om kvalitet og mengde på arbeidsresultatet.

Hver av de tre førstnevnte jobbkarakteristikkene gir sitt bidrag til en samlet opplevelse av mening i arbeidet. På den måten vil en jobb som har alle tre egenskapene i fullt monn, sannsynligvis medføre at den som utfører den opplever at den er meningsfylt.

Å montere en respirator hjemme hos en pasient eller på en intensivavdeling på et sykehus, er et eksempel på en jobb som tilsynelatende vil skåre høyt på alle tre karakteristikkene. Det er imidlertid ikke slik at alle tre egenskapene må være fremtredende for at jobben skal oppleves som meningsfylt. For eksempel kan en jobb som verken er av særlig betydning for andre mennesker eller innebærer et komplett stykke arbeid, allikevel oppleves som meningsfylt hvis den er svært krevende teknisk og forutsetter både innsikt og omfattende ferdigheter (Hackman & Oldham, 1980)

jobbkarraktistikk
Jobbkarakteristikamodellen jf. Oldham & Hackman (1980) modifisert med individuelle
variabler. (Fivelsdal mfl, 2004)

Legg merke til at disse jobbkarakteristikaene ikke kan betraktes som objektive størrelser, men bare gis verdi gjennom individets subjektive opplevelse av dem. Mennesker har forskjellige referanserammer, erfaringer og ferdigheter. Det kan bety at to individer oppfatter en tilsynelatende identisk jobbsituasjon helt forskjellig. Mens den ene føler tilfredshet med situasjonen kan den andre føle monotoni og meningsløshet.

Med utgangspunkt i modellen utviklet Hackman & Oldham et spørreskjema og en formel som gjør det mulig å regne ut og tallfeste motivasjonspotensialet til en gitt jobb. Hvert av de fem jobbkarakteristikaene gis en poengsum (score) som så multipliseres med hverandre. De tre første slås sammen og gis en gjennomsnittsscore som så multipliseres med de to siste. Det gjøres fordi de to siste (autonomi og tilbakemelding) ansees som særlig betydningsfulle.

mps
Hackman & Oldhams formel for utregning av motivasjonspotensial (1980)

Det er verdt å merke seg at en jobb må over et visst minstescore for å kunne betegnes som motiverende. Ettersom formelen består av tre faktorer som skal multipliseres med hverandre vil resultatet bli null om score på en av faktorene er null. Foruten at totalscore for en bestemt jobb vil si oss noe om dens motivasjonspotensial, vil også formelen gi oss en motivasjonsprofil som gjør det mulig å gå inn med spesifikke tiltak for å forbedre nevnte potensial.

Ut i fra dette får vi et bilde av den totale motivasjonsprofilen til en job, den gir oss også en god grobunn til å sette inn tiltak for å øke motivasjonen. Ut i fra Meta-analyser bekreftes jobbkarakteristika modellen, den har med andre ord god støtte i empirisk forskning. Det er likevel greit å være klar over at er individuelle forskjeller. Disse kan for eksempel være:

  • De med høye vekstmotiver passer bedre inn i modellen en de med mindre vekstmotiver.
  • Jobbtilfredshet, dersom jobbtilfredshet ikke er tilstede hjelper det ikke hvor motivert en er. Dette ses på som en forutsetning.
  • En medarbeider må ha kunnskap og ferdigheter og en viss grad av autonomi for å skape indre motivasjon.

Jobbkarakteristikamodellen til Oldham og Hackman er utvilsomt en velutviklet teori som gir mening og er mye benyttet og svært anerkjent. Men, som opphavsmennene påpeker, spiller noen viktige variabler en avgjørende rolle for bruken og gyldigheten av modellen. Det finnes for eksempel mennesker som ikke trenger særlig grad av autonomi i sin jobbsituasjon, men faktisk føler trygghet og trivsel i en enkel jobb med liten variasjon og lav grad av påvirkningsmulighet. Andre kan mangle den grunnleggende kompetansen som jobben krever, og vil oppleve frustrasjon og angst uansett. Slike og andre individuelle forskjeller har gjort det nødvendig å ta hensyn til følgende tre elementer når en benytter jobbkarakteristikamodellen:

  1. Variasjon i kunnskaper og ferdigheter påvirker opplagt den score som gis i modellen. Det vil ikke være uvanlig at en ansatt starter i et jobbforløp med relativt enkle oppgaver under høy grad av tilsyn, men så beveger seg over i en mer autonom rolle med varierte og utfordrende arbeidsoppgaver etter hvert som kompetansenivået stiger. Motivasjonspotensialet ligger blant annet i et tilpasset forhold mellom kompetanse og utfordringer.
  2. Styrken i vekstbehov er noe som varierer mye fra individ til individ. Oldham og Hackmans modell passer best for de som har sterk trang til personlig vekst gjennom å tilegne seg nye kunnskaper og ferdigheter. Vi vet at disse vil oppnå høy, indre motivasjon i møte med utfordrende oppgaver. Men enkelte mangler denne trangen til stadig å vokse og prestere. Disse vil i liten grad profitere på stillinger som er ”skreddersydd” for å virke motiverende.
  3. Situasjonsbetingede faktorer vil alltid kunne spille en rolle i hvordan en ansatt oppfatter forholdene relatert til jobben. Er den ansatte tilfreds med arbeidskonteksten? Det kan for eksempel dreie seg om lønnsforhold, lederstil, organisering eller andre elementer i den organisatoriske konteksten. Har man en generelt sett negativ holdning til arbeidsgiver eller arbeidssted, vil dette selvsagt kunne hindre selv den mest gjennomtenkte tilrettelegging i å ha noen positiv effekt på motivasjon og jobbtilfredshet (Hackman & Oldham, 1980).

indre-motivasjon-modell

Indre motivasjon avhenger av at ansatte har selvbestemmelse, føler mestring, mening og tilhørighet til jobben.

Selvbestemmelse

Når jobben gir store muligheter for selvbestemmelse vil jobb resultatene bli sett på av ansatte å være i stor grad avhengig av egeninnsatsen. Når selvbestemmelse øker, vil ansatte i større grad føle ansvar for suksess og fiasko som oppstår (Hackman & Oldham, 1980, s. 79). Det motsatte av selvbestemmelse er kontroll og siden de sitter på hver sin ytterpunkt på atferdsskalaen, vil de føre oss til forskjellige steder. Kontroll kan føre til lydighet mens selvbestemmelse kan føre til engasjement (Pink, 2009, s. 110-111).

En flat struktur bidrar til økt selvbestemmelse. Ansvar og autoritet overlates til den enkelte ansatt og gapet mellom den som utfører jobben og den som kontrollerer at jobben blir gjort blir mindre. Tanken blir å gi ansatte nesten total autoritet for eget arbeid. Dette kan bidra med å gjøre selv de mest rutinepregede jobbene mer motiverende (Hackman & Oldham, 1980, s. 138-139).

En metaanalyse (Dirks & Ferrin, 2002) gjennomført på jobbkarakteristika modellen viser at jo mer medarbeiderne opplever å ha jobbautonomi eller selvbestemmelse i jobben, jo mer tilfredse er de med jobben, med ledelsen, med kolleger, med lønnen sin og med muligheter for avansement, vekst og utvikling.

I tillegg har medarbeidere med høy grad av selvbestemmelse høyre affektiv organisasjonsforpliktelse, høyre indre motivasjon og de leverer bedre arbeidsprestasjoner. Det som går ned ved høy grad av selvbestemmelse er forhold som stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og sykefravær. Sosial støtte fra kolleger eller leder og samhandling med andre viser seg å representere bedre forklaringer på turnoverintensjon og affektiv organisasjonsforpliktelse enn settet av jobbkarakteristika. Samtidig er settet av jobbkarakteristika bedre egnet til å forklare indre motivasjon og til dels arbeidsprestasjoner (Kuvaas & Dysvik, 2012, s. 66).

To konklusjoner synes å kunne trekkes på bakgrunn av denne metaanalysen (Dirks & Ferrin, 2002):

  • For det første trenger effektive organisasjoner både god jobbstruktur (de originale jobbkkarakteristikaene) og gode sosiale relasjoner.
  • For det andre står jobbautonomi i en særstilling når det gjelder å forklare indre motivasjon og produktive jobb- og organisasjonsholdninger.

Forskere ved Cornell universitetet utførte studier blant 320 bedrifter (Baard, Deci & Ryan, 2004), der halvparten utøvde ovenfra ned kontroll av sine ansatte og den andre halvparten autonomiorientert. Det viste seg at de autonomiorienterte bedriftene, hadde fire ganger større vekst og en tredjedel turnover sammenlignet med de kontrollorienterte bedriftene (Pink, 2009, s. 91).

Autonome mennesker som jobber mot økt mestring, yter på et svært høyt nivå men de som gjør dette og samtidig knytter det til noe ”større enn seg selv”, yter i følge Pink (2009, s. 133) enda bedre. Overgang til autonomi skjer likevel oftest ikke i en fei. Tas folk ut av et kontrollerende miljø, når det har vært det eneste de har kjent til og kastet ut i en ROWE (a results-only work environment / resultatbasert arbeidsmiljø) eller et ”full autonomt” miljø kan de drukne. Organisasjoner må tilby en ”grunnmur” som de ansatte kan stå på for å klare overgangen. Videre er det slik at forskjellige mennesker verdsetter forskjellig aspekter av autonomi. Noen vil ha autonomi over oppgaven, andre ønsker autonomi over teamet (Pink, 2009, s. 107).

Mestring

Det er forsket mye på ansattes selvopplevde evne til å mestre bestemte typer oppgaver, såkalt subjektiv mestringsevne (SME)(Self-efficacy). SME har klare paralleller til betydningen av å dekke behovet for å føle seg kompetent noe som er sentralt i selvbestemmelsesteorien. SME oppstår som et dynamisk samspill mellom personen, oppgaven som skal utføres og omgivelsenes reaksjoner på personens handlinger. Kort oppsummert viser det seg at SME er positivt relatert til både kunnskapstilegnelse, kunnskapsanvendelse og påfølgende prestasjoner (Kuvaas & Dysvik, 2012, s. 64).

Carol Dwecks (2000) studier viser at det vi tror på påvirker det vi får til. Det hun kaller ”selftheories” avgjør hvordan vi tolker våre erfaringer og grensesetter våre evner. Dwecks studier viste at de som så på sine evner som noe ikke-konstant og noe som kunne utvikles ved trening, holdt ut lenger og sto mer på i møte med vanskelige oppgaver som skulle løses, enn de som så på evnene som noe konstant og ikke påvirkelig. Når alt kommer til alt består mestring, av å jobbe hardt og lenge mot mål, uten nødvendigvis særlig store fremskritt om gangen (Pink, 2009, s. 120-125).

Medarbeideres målorientering, eller mønstre av tenkning og handling i forbindelse med kompetanserelatert atferd, består av to dimensjoner; Den første skiller mellom en indre og en ytre standard for prestasjoner. Den andre skiller mellom å tilnærme seg en situasjon med ønske om å prestere og ønske om å unngå å mislykkes.

Medarbeidere med en indre standard omtales som mestringsorientert og kjennetegnes av å være opptatt av å tilegne seg kunnskap og ferdigheter gjennom å være åpen for tilbakemeldinger, forsøke å utføre arbeidsoppgaver på nye og bedre måter samt å være mer utholdende i situasjoner der innholdet øker i kompleksitet og vanskelighetsgrad.

Videre oppfatter de i større grad egne evner som noe som kan utvikles gjennom prøving og feiling. Det at man på det nåværende tidspunkt ikke har det som skal til for å lykkes, er derfor mindre viktig, fordi det aller meste i jobben kan læres.

Motsatsen til mestringsorientering er en prestasjonsorientering, der man i mindre grad vurderer evner som dynamiske (enten har du det som kreves, eller så har du det ikke) og de fokuserer i større grad på hvordan andre presterer, eller hvordan omgivelsene oppfatter ens egne prestasjoner (Kuvaas & Dysvik, 2012, s. 65).

Jobbkarakteristikamodellen til Oldham og Hackman har en solid posisjon innen sosialpsykologien. Dens sentrale hypoteser bekreftes gjennom mangeårig og omfattende empirisk forskning.

Kilder:

  • Hackman, J. R. og Oldham, G. R. (1980) Work redesign. USA (Reading, Mass.): Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
  • Fivelsdal, E., Bakken, J.F og Nordhaug, O. (2004) Organisasjon og ledelse. Struktur, prosesser, læring og kultur. 4. utgave. Oslo: J. W. cappelens forlag
  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/id/78009/Evensen_Johnsen.pdf
  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/217836/Masteroppgave2014MohammedRezaSorodi.pdf?
Du leser nå artikkelserien: Motivasjon

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Thorsrud sine jobbkarakteristikk teorierSelvledelse (empowerment) og positivt lederskap >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Motivasjon (motiv)
  • Motivasjonsbegrepet i en historisk sammenheng
  • Incentiv og incitamenter
  • Motivasjonsteorier
  • Behovsteori og motivasjon
  • Maslows behovspyramide
  • McClelands behovsteori
  • ERG-teorien (behovsteori)
  • Kognitive motivasjonsteorier
  • Forventningsteorien
  • Målsettingsteori (motivasjonsteori)
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Sosiale motivasjonsteorier
  • Likeverdsteori (motivasjonsteori)
  • Rettferdighetsteorien (motivasjonsteori)
  • Forsterkningteori (motivasjonsteori)
  • Kognitiv evalueringsteori
  • Indre motivasjon
  • Ytre motivasjon
  • Selvbestemmelsesteorien
  • Herzbergs to-faktorteori
  • Jobbkarakteristika-modeller
  • Thorsrud sine jobbkarakteristikk teorier
  • Hackman og Oldhams jobbkarakteristikamodell
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap
  • Houghton og Necks teoretiske tredeling av selvledelse
  • Optimisme og positiv psykologi
  • Opportunisme
  • Motivasjon av høyspesialiserte medarbeidere
  • Du leser nå artikkelserien: Psykososialt arbeidsmiljø

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Jobb-berikelse og jobbutvidelseMihalyi Csikszentmihalyi’s flyt-teori >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Psykososialt arbeidsmiljø
  • Konfliktårsaker – hvorfor oppstår konflikter på en arbeidsplass?
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Regelstyring
  • Herzbergs to-faktorteori
  • Hygienefaktorenes betydning
  • Jobb-berikelse og jobbutvidelse
  • Hackman og Oldhams jobbkarakteristikamodell
  • Mihalyi Csikszentmihalyi’s flyt-teori
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Vinnerkultur
  • Identitetskapene symboler
  • Verdibasert ledelse
  • Lederstil
  • Medledelse
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap
  • Effektiv gruppekultur
  • Kriterier for valg av gruppestruktur
  • Gruppedynamikk
  • Hvordan styre gruppemedlemenes atferd?
  • Deltakerstyring
  • Selvstyrte arbeidsgrupper i organisasjonen
  • Motivasjon (motiv)
  • Belønning og belønningssystemet
  • Trakassering
  • Varsling