Strategi

Mål og strategi må ses i sammenheng

Mens målet vi setter seg, forteller oss hvilke resultater vi ønsker å oppnå i en planperiode, forteller strategien hvordan målet skal nås. Strategien er dermed kartet som viser veien til målet.

Siden en strategi er en en angivelse av hvordan et mål skal nås, må begrepene mål og strategi alltid ses i sammenheng, da det har lite for seg å sette seg et mål som vi ikke vet hvordan vi skal nå. Samtidig som det er umulig å lage en strategi før man vet hvilket mål man ønsker å nå med strategien.

Hva er en strategi?

Begrepet strategi kommer av «strategos» – det greske ordet for “generalkunst” eller “hærføring“.

Strategi kan defineres som:

«Strategi er en angivelse av de tiltakene og den ressursfordelingen som er nødvendig for å nå et mål»

Porter (1991) sier at:

“Strategi er en overveid søken etter en handlingsplan som vil utvikle og opprettholde virksomhetens konkurransemessige fordeler”

Mens Mintzberg og Quinn (1991) sier at:

“Strategi er det mønsteret eller plan som integrerer organisasjonens mål, politikk og handlinger til en sammenhengende helhet”

Andre definisjoner er Johnson og Scholes (1997) sin definisjon. De sier at:

“Strategi er organisasjonens langsiktige retning og perspektiv som gir fordeler gjennom konfigurasjon av ressurser innen endrende omgivelser. Dette for å møte markedet og oppfylle interessentenes forventninger”

Går ut på å se helheten og trekke opp fremtidens kurs

Selv om det finnes mange måter å definere strategibegrepet på, er alle enige i at en strategi knytter seg til fremtiden. Strategi sier noe om hvordan dagens (nåtidens) tilstand kan påvirkes slik at den framtidig tilstanden blir slik vi ønsker.

Strategi går med andre ord ut på å se helheten; – det langsiktige og helhetlige bildet. Samtidig som vi må tenke på alle enkeltdelene og de ytre og indre krefter som vil kunne påvirke kursen og resultatet. Å velge en strategi går derfor ut på å ta noen kritiske valg om kursen virksomheten skal ta.

Strategi omhandler altså hvor vi skal, hvilken vei vi skal ta for å komme dit, og hvordan. Å definere mål, midler og metoder er altså en viktig del av arbeidet med å utvikle en strategi. 

Strategiutforming

Strategiutforming er en prosess bestående av tre ulike dimensjoner som drives av organisasjonens formål. Disse tre prosessene er:

1. strategiprosessen
2. strategiens innhold
3. strategisk kontekst

Organisasjonens formål er bestemt av eierne og styret og gir bedriften en retning for å sette seg mål og gjennomføre planer for å oppnå formålet.

Strategiprosessen beskriver prosessen som skaper strategien, og omhandler:

• hvordan, hva og hvem strategien omhandler
• hvordan blir, eller bør, strategi formuleres, analyseres, implementeres og
  endres
• hvem skal utføre den, og når skal den implementeres og endres

Strategiens innhold er produktet av strategiprosessen. En formulering av hva som er, eller bør være, bedriftens strategi på ulike nivå i virksomheten.

Strategisk kontekst er omgivelsene eller det sett omstendigheter strategiprosessen og strategiens innhold bestemmes innenfor. Konteksten beskriver med andre ord hvilke rammer, i dette tilfellet hvilke omgivelser og hvilken bedrift, strategien bestemmes og implementeres innenfor (de Wit & Meyer, 2010).

Strategiprosessen kan deles opp i seks del-prosesser i en sirkulær prosess. Disse seks sirkulære prosessene kan visualiseres slik:

Den første delen innebærer å kartlegge bedriftens visjon, forretningside og mål, slik at retningen bedriften skal utvikle seg i er bestemt. Deretter gjennomføres analyser av bedriftens eksterne kontekst, og en intern kartleggin av bedriftens sterke og svake sider.

Utfra funnene i kartleggingen evalueres de strategiske alternativene, og tiltak for å nå målene settes. I implementeringsfasen iverksettes tiltakene, som deretter evalueres og kontrolleres for å sørge for at de har ønsket effekt på måloppnåelse.

Dette er en generell og overordnet tilnærming til strategi, og skisserer de viktigste fasene. Det er vesentlig å merke seg at fasene ikke nødvendigvis utføres i rekkefølge, men at dette er en kontinuerlig og iterativ prosess. (von Krogh, & Roos, 2010)

Strategiens formål

Strategiens formål er å vise veien til målet gjennom å angi den optimale allokering av selskapets ressurser og prosesser, med utgangspunkt i:

• selskapets forretningside og visjon
• selskapets målsetning
• selskapets styrker og svakheter
• forventede endringer i miljøet
• konkurrenters posisjonering

Å lage en strategi går ut på å finne mulighetene og truslene som ligger i omgivelsene, og koble disse mulighetene med organisasjonens interne styrker og svakheter. Samt om å vurdere konkurransesituasjonen og koble dette opp mot SOFT-analysen for å oppnå permanente fordeler som legger grunnlag for endring av strategisk retning.

Kort forklart omhandler strategi hva organisasjoner skal livnære seg på i fremtiden.

Mintzberg`s “10 strategiske skoler”

Mintzberg`s “10 strategiske skoler” sier at det finnes minst 10 ulike måter å se og bruke begrepet strategi på:

• Design – strategi kan ses på som en unfangelsesprosess
• Planlegging – strategi formes gjennom en formell prosess
• Posisjonerings – strategi formes gjennom en analytisk prosess
• Entrepenørskap – strategi formes gjennom en visjonær prosess
• Kognisjon – strategi formes gjenneom en mental og kognitiv prosess
• Læring – strategien vokser frem og blir tydelig over tid.
• Makt – strategien formes av en forhandlingsprosess
• Kultur – strategien formes av en kollektiv prosess
• Reaktiv – strategien formes som en reaksjon på noe annet
• Transformasjon – strategien formes som en endringsprosess.

Strategiens 5 P-er

Henry Mintzberg har også laget et rammeverk for å forklare hva en strategi er. Dette rammeverket kaller han for strategiens fem P-er: 

1. Plan
2. Ploy (manøver)
3. Pattern (mønster)
4. Posisjon
5. Perspektiv

De fleste strategier er en miks av disse 5 perspektivene på en eller annen måte. Perspektivene kan forklares slik:

1) Strategi som Plan

De fleste bedrifter har tradisjonelt vært knyttet til planer og planlegging, og de fleste bedrifter har en form for strategisk plan. Strategi kan her forstås som beviste handlinger eller retningslinjer for hvordan en gitt handling skal utføres (Roos, 2010).

2) Strategi som manøver (Ploy)

Manøver kan være både generell og mer spesiell. Et noe forenklet eksempel kan være at bedriften ønsker å bli mer lønnsom (generelle) eller at bedriften ønsker å bedre resultatet med 10 % (spesiell). Manøver er også benyttet til å beskrive hvordan bedriften strategisk planlegger å utmanøvrere en konkurrent. Slike manøver kan også refereres til som strategisk spill (Roos, 2010).

3) Strategi som mønster (Pattern)

Begrepet faktisk strategi er mer beskrivende for dette perspektivet. Her blir faktisk strategi omtalt som summen av planlagt strategi minus urealisert strategi pluss fremvoksende strategi. Her vises det til at strategi kan være en lærende prosess, som vokser frem etter hvert som organisasjonen tilegner seg kunnskap (Roos, 2010).

4) Strategi som Posisjon

Strategi som posisjon tar utgangspunkt i hvordan bedriften ser seg selv i sitt eget marked. Med bakgrunn i bedriftens styrker og svakheter kan en sammenligning av bedriften og dens nærmeste konkurrenter gi et bilde av posisjonen bedriften har i et marked (Roos, 2010).

5) Strategi som Perspektiv

Under punktet, perspektiv tilnærmes strategi som et samlet uttrykk for lederes oppfattelse av bedriften sett i forholdt til omgivelsene. Hvor godt summen av ansatte forstår og utøver virksomhetens sentrale ideer og visjoner blir her et sentralt spørsmål. Roos mfl. beskriver at strategi som perspektiv blir for bedriften hva personlighet er for individet (Roos, 2010).

Operasjonell effektivitet er ikke en strategi

Porter sier at operasjonell effektivitet ikke er det samme som en strategi. Begge begrepene er allikevel essensielle når vi snakker om forretningsstrategier og kan forklares slik:

1. Operasjonell effektivitet innebærer å gjennomføre kontinuerlig forbedring uten noen former for “trade-offs”. Operasjonell effektivitet handler om å gjøre lignende aktiviteter bedre enn konkurrentene.
2. Strategi, derimot, innebærer å definere en unik posisjon, gjøre klare “trade-offs”, og “tightening” fit. Krever disiplin og kontinuitet. Strategi handler om å gjøre andre aktiviteter eller å gjøre lignende aktiviteter på andre måter enn konkurrentene.

Såvel operasjonell effektivitet som strategi tar for seg hvordan aktivitetene til virksomheten skal utføres for å nå et mål. Aktiviteter er dermed basisenheten for konkurransefortrinn i strategisammenheng.

Konkurranse med fokus på operasjonell effektivitet flytter produktivitetsgrensen utover, men endrer ikke den relative forskjellen mellom firmaer. Konkurransen blir da gjensidig destruktiv, og fører til “wars of attrition” som begrenser konkurransen.

Strategi handler om å være forskjellig. Det betyr å bevist velge et forskjellig sett med aktiviteter for å skape en unik miks i kundenes øyne. Strategi er å lage en unik og verdifull posisjon, noe som involverer et sett med aktiviteter. Hadde det kun vært én ideell posisjon hadde det ikke være noe behov for en strategi.

Trade-offs

En holdbar strategisk posisjon krever trade-offs. Å velge en unik posisjon er ikke nok for å garantere holdbare konkurransefortrinn. Andre kan imitere på én av to måter:

1. En konkurrent kan reposisjonere seg til å matche den beste
2. En konkurrent kan prøve å ha et bein i hver leir (straddling)

En trade-off betyr enkelt sagt mer av én ting og mindre av en annen — altså at aktiviteter ikke er kompatible. De krever valg, og beskytter mot de som prøver å imitere. Trade-offs oppstår av tre grunner:

1. Inkonsitens i image eller omdømme. Et firma kan mangle troverdighet eller forvirre sine kunder dersom de prøver å levere to inkonsitente ting samtidig.
2. Aktivitetene selv. Forskjellige posisjoner krever forskjellige produktkonfigurasjoner, utstyr, kunnskap, osv.
3. Begrensninger i intern koordinasjon og kontroll. Vil mangle klart rammeverk for dagligdagse valg dersom man prøver å være alt for alle.

Fokuset på operasjonell effektivitet skaper et ønske om å fjerne trade-offs. Men uten trade-offs kan ikke firmaet oppnå holdbare konkurransefortrinn.

Fit

Dersom aktivitetene er satt sammen slik at de passer og forsterker hverandre, er verdikjeden så sterk som det sterkeste leddet. Dette forhindrer imitatorer. Porter peker på at ledere i stedet for å se bedriften som en helhet, har en tendens til å fokusere på kjernekompetanser, kritiske ressurser og nøkkelsuksessfaktorer. Det er lett å overse den store viktigheten som ligger i hvordan aktiviteter er satt sammen og forsterker hverandre.

Strategi handler om hvordan vi kombinerer aktiviteter:

1. First-order fit. Enkel konsistens mellom hver aktivitet og den overordnede strategien. Konsistens forsikrer at konkurransefortrinnet bygges opp, og at aktivitetene ikke kansellerer hverandre ut.
2. Second-order fit. Aktiviteter forsterker hverandre.
3. Third-order fit. Optimalisering av innsats. Koordinasjon og informasjonsutveksling mellom aktiviteter for å eliminere redundans og minimere bortkastet arbeid.

For alle tre typene betyr helheten mer en enhver individuell del. Konkurransefortrinn bygges fra system av aktiviteter. Strategisk fit er fundamentalt med tanke på holdbarheten til konkurransefortrinn. Fit mellom aktiviteter skaper også fokus og inventiv for å forbedre den operasjonelle effektiviteten. Kontinuitet er essensielt — forbedrer individuelle aktiviteter og fit mellom de, noe som bygger unike kapabiliteter og skills tilpasset strategien.

Strategiens fire hovedprinsipper

Helt fra de første utgivelsene av Strategic Management Journal på 80 tallet, og opp gjennom strategifagets moderne historie og utvikling, har det utviklet seg fire hovedprinsipper til den utformede strategiens grunnlag.

Bedrifter anstrenger seg for å maksimere avkastning

I dette første hovedprinsippet i strategisk forståelse, forutsettes det at alle bedrifters primære mål er å øke avkastning på investerte ressurser. I enkelte bedrifter finnes det derimot organiseringer som har andre faktorer for å beregne avkastning. Slike bedrifter beregner ikke avkastning med økonomiske begreper, dette kan være veldedige organisasjoner (Roos, 2010).

Strategi er en handlingsmåte som krever tankevirksomhet og kreativitet

I et konkurranseutsatt miljø er det krevende å overleve. Dette prinsippet dreier seg hvordan bedriften gjør valg og tar avgjørelse i en hverdag hvor det er mengder med mer eller mindre gode valgmuligheter. Det kreves altså mental kapasitet og kreativitet for å utmanøvrere konkurrenter og vinne markedsandeler (Roos, 2010).

Strategien etterstreber en god tilpasning mellom organisasjonen og omgivelsene

Jo bedre tilpasning, desto bedre avkastning. Denne grunntanken bygger på at bedriftenes strategi fungerer som tetning og bindevev mellom hvordan bedriften er organisert og omgivelsene eller markedet som bedriften opererer i (Roos, 2010).

Ettersom omgivelsene er dynamiske, må strategiprosessen være kontinuerlig

Bedriftene må etterstrebe å tilpasse seg omgivelsene. Det som kompliserer arbeidet med tilpasning til markedet er at det er vanskelig for bedriften å kunne vite når den har tilpasset seg så godt som mulig det markedet etterspør (Roos, 2010).

Hva forteller strategien ingenting om?

Strategien er en plan eller et kart som forteller hvordan ett konkret langsiktig mål skal nås, men den forteller ikke noe av hvilke tiltak og aktiviteter som skal gjennomføres for å nå dette målet.

5 sentrale strategiske spørsmål

Som en oppsummering kan vi si at en strategi er fastsettelse av virksomhetens langsiktige mål, og de tiltak og den ressursfordeling som er nødvendig for å nå disse målene. 

Strategi skal gi svar på fem spørsmål:

• Hva er våre vinnerambisjoner/ønsker?
• Hvor vil vi konkurrere?
• Hvordan vil vi vinne?
• Hvilke ferdigheter trenger vi for å konkurrere?
• Hva slags ledelsesystemer må vi innføre?

Strategisk intensjon

Strategisk intensjon er:

“en nøyaktig beskrivelse av hvilken retning en organisasjon må velge for å kunne overleve, gjeme uttrykt i form av visjon, forretningside og målsettinger”.

I noen organisasjoner vil forholdet mellom visjon, forretningside og mål være i stadig forandring, og kan i følge Roos, von Krogh og Roos (2010:40) oppfattes som grupper av elementer som holdes sammen av mer eller mindre løse bindinger, og hvor de enkelte elementene spiller ulike roller på forskjellige tidspunkt i organisasjonens utvikling. For andre organisasjoner vil det være mer riktig å plassere visjon, forretningside og mål i et hierarkisk system. 

Identifisering av strategiske alternativer

Når bedriften har utfør de analyser som har vær nødvendig for å skaffe seg nok kunnskap om omgivelser og interne faktorer, og har utarbeidet en strategisk intensjon, starter arbeidet med å identifisere ulike strategiske alternativer.

Det skilles mellom tre forskjellige strategiske alternativer.

• Generiske strategier: Er de strategiske valg bedriften tar i forhold til sine konkurrenter. Dette danner grunnlag for hvilken posisjon bedriften ønsker og får i markedet. Virksomheten kan her velge mellom å velge en kostnadleder, differensiering eller konsentrering strategi for å oppnå konkurransefortrinn i følge Kothler.

• Mulige retninger: Gjelder valgene av produkt, bransje og marked som bedriften må ta.

• Mulige metoder: Hvordan bedriften skal følge og utvikle sin strategi videre.

Formulering og implementering

Strategiprosessen består av formulering og implementering.

• Formulering består å identifisere markedsmuligheter, firmaets kompetanse og ressurser, personlige verdier og ambisjoner, og etiske forpliktelser, for deretter velge en kurs for å utnytte disse mulighetene og styre unna identifiserte farer.
• Implementering består primært av administrative aktiviteter.

Kilder:

• Trond R. Braadland, Virksomhetens informasjonssystemer, Kompendium, 2015
• Porter, Michael Eugene. 1980: Competative Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York.
• Roos, Gøran, Von Krogh, George og Roos, Johan. 2010: Strategi – en innføring. 5. utgave. Bergen: Fagbokforlaget