agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 3 av 15 artikler om Logistikk

For å effektivisere vareflyten må man først ha oversikt over hvilke aktiviteter bedriften utfører, og hvordan disse utføres. Da ser man hvor det er potensiale for forbedringer, og slik kan man komme frem til en mest mulig kostnadseffektiv flyt, som også gir maksimal kundetilfredsstillelse. Det blir da naturlig å se på disse momentene:

Annonse

Intern flyt

Den interne flyten karakteriseres som vare-, papir- og informasjonflyt i og gjennom virksomheten. For mange kan denne flyten variere fra å være en usystematisk prosess med mange tilfeldigheter, feil og ekstra arbeid, til å være en oversiktlig flyt der varer bestilles og tas i mot på en planlagt måte, uten feil akkurat til riktig tid og satt på riktig sted. Forskjellen her kan medføre store ulikheter i bedriftens økonomisk resultat. Virksomheten mottar varer og gods på ulike måter, og det er av stor betydning at det er en organisert styring fra bestilling til varemottak, for å unngå unødvendige feil og at flaskehalser oppstår. (Banken, Aarland, 1997)

Ekstern flyt

Den eksterne flyten betegnes som vareflyt utenom bedriften, altså vareflyten fra leverandør (inn til bedriften), vareflyten fra bedriften og ut til kunde (ut fra bedriften), og eventuelt vareflyt mellom forskjellige lager, og/eller produksjonssteder.

Kartleggingen av dette er vesentlig med tanke på eventuell redefinering av distribusjonsopplegget. Dersom distribusjon totalt koster relativt mye, eller ikke fungerer i forhold til kundekrav eller internkrav, er det behov for endringer. En omlegging skal medføre både en kostnadseffektivisering og bedring av logistikkpåliteligheten. (Banken, Aarland, 1997)

Annonse

Ledetidstruktur

Ledetid er en tidsfaktor som måler tiden verdikjeden bruker fra et behov oppstår, til operasjonen er gjennomført. På en enkel måte kan dette beskrives i en flyt som går fra leverandør til kunde, og som på den måten omfatter hele verdikjeden.

I forbindelse med ledetid er man opptatt av å innføre logistikk og styringssystemer som kan bidra til å kartlegge og forbedre denne, fordi den er et sentralt mål i verdikjedeutvikling som kan binde opp ressurser og skape manglende service. Ledetid er noe alle bedrifter bør fokusere på fordi den er svært aktuell på flere områder. (Banken, Aarland, 1997)

Ordrestruktur

Grunnen til at en bedrift bygger opp lagerressurser ved å bestille varer, er for å kunne betjene sine kunder på en best mulig måte. Jo sikrere man er på at leveringene fungerer jo mindre lager og ressurser trenger man å bruke på dette, og jo mindre lager trenger man å ha.

Målet er å ha varen når behovet for den oppstår, og hvis det kan gjøres uten lager og med lite ressursbruk er det det mest kostnadseffektive. På dette området er bedriftens interne ledetid også sentral. Ved å analysere de enkelte leddene kan man se om det er mulighet for å redusere tiden fra bestilling mottas til leveransen er klar for sending. (Banken, Aarland, 1997)

Annonse

Lagerstruktur

En ideell flyt inn til virksomheten fra leverandører, gjennom lageret og ut til kunde, skal være mest mulig rasjonell og kostnadseffektiv. For å få til dette må lageret behandle varene på en effektiv måte, og med et så høyt omløp at bedriften ikke blir «for feit», samtidig som sentrale varer ikke mangler. Mange bedrifter ønsker å holde et minimumslager, og det er flere metoder som kan brukes for å få til dette, men da er det i første omgang nødvendig å ha et oversiktlig innblikk i hvordan situasjonen er i virksomheten.

De fleste bedrifter sliter daglig med problemer som for stort lager, for uoversiktlig lager, for mye restordre, for dårlig kundeservice og for høye kostnader med å holde lager. Dette fordi at mange glemmer at det å holde lager i seg selv ikke er målet.

Grunnen til at man har lager er at bedriften ønsker å holde leveringsservice mot kundene, og at man har den tilgjengeligheten som kundene forventer. Kostnadene forbundet med å holde lager må vurderes i forhold til disse utfordringene, for dette aspektet er ikke kundene interessert i. Det å vurdere lagerhold som en merverdi i verdikjeden er vanskelig, om ikke umulig. (Banken, Aarland, 1997)

Årsaken til hvorfor lagerstrukturen i bedriften er som den er, varierer. Mange har ikke gjort analyser i forhold til sitt lager, men lar innkjøp, salg og andre funksjoner styre utviklingen, og det kan da bli mer tilfeldig. Kanskje er det ikke god nok kunnskap om hvordan bedriften kan effektivisere de til dels store kostnadene det er ved å holde lager.

Når vi skal beskrive lagerstrukturen, omfatter den flere forhold som kan uttrykkes i kroner. Dette vil igjen være et resultat av hvor stor lagerbeholdningen er. Forhold som spiller inn er størrelsen og antallet av bedriftens lager, hvor lagrene er plassert geografisk, hvilke artikler er lagret på hvilke lagre og størrelsen på dem og lagerets effektivitet i dag.

Sendingsstruktur

Når man skal analysere og dimensjonere både bedriftens behandling av varer og transportopplegget, er det viktig å ha oversikt over sendingsstrukturen. Sendingsstrukturen beskriver hvordan sendingene fordeler seg innen intervaller inndelt i vekt/volum, og er gjenstand for vurdering ved både kortsiktige forbedringer og større omlegginger. Sendingsstrukturen er ofte forskjellig på inn- og utgående sendinger og må derfor settes opp atskilt.

Sendingsstrukturen har betydning for en rekke kostnader, blant annet fraktkostnader, emballasjekostnader, håndteringskostnader, skadekostnader, administrasjonskostnader og ordekostnader. Transportkostnadene er også avhengig av strukturen på godset, altså både sendingsstrukturen, størrelse i mål og vekt og mulighetene for samlasting eller sammenstilling av gods.

De fleste bedrifter har for høye transportkostnader, og mye av årsaken til dette er at de kun har tradisjonelle transportavtaler. Da blir gjerne avtalen en form for rabatt i forhold til et regulativ og kanskje knyttet opp mot noen volumgrenser. Hvis man derimot har større volumer å sende kan man bruke dette til å shoppe partifrakter, noe som kan gi 20-30 % rimeligere frakt enn regulativet. (Banken, Aarland, 1997)

Annonse


Leverandørstruktur

For at den totale verdikjeden skal bli mest mulig kostnadseffektiv, er bedriften avhengig av at sentrale leverandører ser mulighetene og stiller seg positivt til et utvidet samarbeid i en eller annen form. Erfaringene viser at forutsetningene for og lykkes er best når begge parter ser fordeler i samarbeidet, og at dette kan gi merverdi i form av bedret økonomisk resultat og styrking av bedriftens konkurranseevne.

Bedriften må ha et klart bilde på hvordan prosessen fra leverandør til kunde skjer.

Å beskrive dette som en prosess gjør at vi også kan se hvilke ledd som forårsaker problemer, eller hva som kan sløyfes eller settes bort. Behovet for å kvalitetssikre alle sentrale prosesser øker, og da blir prosessbeskrivelse nødvendig. Ved å kartlegge ledetiden fra leverandør, får vi frem den gjennomsnittlige ledetiden, og hvordan den fordeler seg, samt hvilke variasjoner som finnes. Disse tidene blir snittbetraktninger som sier noe om årsaker til lageroppbygging, etterlysninger, kvalitetsfeil og ressurser som brukes i dag. (Banken, Aarland, 1997)

Kundestruktur

Kundenes krav og forventninger. Kundetilfredshet er en forutsetning for å skape konkurransefortrinn. Skal man oppnå en lønnsom bedrift, må man ta hensyn til kravene og forventningene kundene har. Det er derfor viktig at bedriften skaper en merverdi for kunden utover det fysiske produktet som blir kjøpt.

Klarer man ikke å skape en merverdi for kunden, vil presset fra kundene om lavere priser snart melde seg. Aktiviteter som kan gi kunden en merverdi kan være: levering til rett tid og i rett mengde og feilfrie produkter. Serviceproblemer i bedriften avhenger ofte av dypere problemer i koordineringen av logistikksystemet. I logistikksammenheng er service et begrep som omfatter en rekke faktorer som leveringstid, lagertilgjengelighet, leveringspålitelighet osv. (Foss, 1999).

Å vinne markedsandeler ved hjelp av gode produktegenskaper blir stadig vanskeligere. Gode produkter er de siste årene blitt en forutsetning i nesten alle bransjer. Verdiøkning utover hva det fysiske produktet gir er blitt noe de fleste bedrifter må fokusere på.

Leveringsservice vil si kundenes oppfatning av kvalitet på leverandørens logistikkaktiviteter. Leveringsservice er en fellesbetegnelse og en del av bedriftens kundeservice. Den er vanskelig å måle og kravene er ulike i ulike bransjer og markeder, dessuten forandres dette over tid. Et viktig kriterium er at kunden føler at den ikke bare får det fysiske produktet, men en tilleggsverdi ved å handle fra en bestemt leverandør.

Kjennskap til hvordan kundene påvirker bedriftens resultat, er nødvendig også med tanke på hvilken service og oppfølging kundene skal ha. Sannsynlighet for gjenkjøp eller om kunden begynner å gå til konkurrenten er sentral kunnskap. Dekningsbidrag og dekningsgrad er sentrale nøkkeltall om kundene som vi får ut av regnskapet. Ved å finne ut mer om slike forhold blir det lettere å finne ut hva som bør gjøres. Markedsstrategien kan bli endret, og samarbeidsbehovet mellom salg og logistikk enda klarere. (Banken, Aarland, 1997)

Kilder:

  • Banken, K & Aarland, R (1997). Logistikk, ledelse og marked. Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS
  • Silje-Marit Dingstad og Therese Haave 2.pdf
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Logistikk

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Supply Chain Management (Forsyningskjedeledelse)Sentralisering og desentralisering >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Logistikk
  • Supply Chain Management (Forsyningskjedeledelse)
  • Beskrivelse av den totale vareflyten i logistikksammenheng
  • Sentralisering og desentralisering
  • Maktforhold i forsyningkjeden
  • Distribusjonssenter og Cross-Docking
  • Tredjeparts logistikkpartner
  • Design av transportnettverk
  • Logistikkostnader
  • FIFO og LIFO prinsippet
  • Lagringssystem
  • Bestillingsystemer
  • Logistikk prognoser
  • Innkjøp
  • Lagerstyring