Bestill eller flytt ditt domene, e-post og nettsider

PS! Vi flytter dine WordPress nettsider og e-postmeldinger gratis til oss.

    Denne artikkelen er del 9 av 19 artikler om Digitalisering

Hvilken bredde og dybde en digital plattform har er noe vi bør tenke på når vi skal bygge eller bruke en slik plattform.

Hva forteller plattformens bredde og dybde?

Bredden og dybden til en digital plattform forteller:

  • Bredden – plattformen har den stor bredde hvis plattformens tjenester tiltrekker seg flere ulike brukergrupper. Vi snakker her om en horisontal integrasjon i tjenestekatalogen. 
  • Dybden – plattformen har en stor dybde hvis den tilbyr en rekke ulike tjenester til en og samme målgruppe. Vi snakker her om en vertikal integrasjon i tjenestekatalogen.

Amazon og eBay er eksempler på store plattformer med en stor bredde, mens nettikasinot er et eksempel på en liten plattform med stor dybde. Ta en titt så ser du fort hva som er forskjellen.

bredde-dybde

Hva driver og begrenser dybden på plattformen?

På flersidige plattformer er vertikal integrasjon et sentralt spørsmål, da plattformens verdi skapes av hvilke grunnleggende funksjonene og aktivitetene plattformen utfører og legger til rette for, når de gjør samhandler med sine kundene og selgerne. Utfordringen her er å avgjøre hvilke aktiviteter som plattformen bør utføre selv og hvilke de bør overlate til eksterne aktører, eller kanskje det er aktiviteter som ikke etterspørres i det hele tatt. Kriteriet man må vurdere aktivitetene opp mot er hva som skaper verdi for plattformens sider, og om denne verdien er større enn kostnaden.

Ved å utføre transaksjonene mer effektivt og/eller mer hyppig vil vi kunne oppnå vesentlige indirekte nettverkseffekter. De eksisterende sidene blir mer resistente (lojale). Noe som gjør det mindre sannsynlig at de vil bytte plattform.

Man kan imidlertid komme til et punkt hvor plattformdybden er for stor. Potensielle fallgruver er å overdrive kostnadsreduksjoner eller se kostnadsreduksjoner hvor de ikke eksisterer. Forsøk på å utdype plattformers funksjonalitet kan i slike tilfeller skape negative eksternaliteter istedenfor de positive en er ute etter. Det er ikke alltid man kjenner kunden så godt som man tror. Nært relatert til dette punktet er behovet for å være fleksibel når man prøver å oppnå reduksjoner i delte kostnader og ikke prøve å tvinge dem på alle, selv om de ser ut til å være svært verdifulle for noen medlemmer.

Grensen mellom hva plattformen bør utføre og hva som bør utelates er kritisk bestemt av kundegruppenes etterspørsel etter standardisering av visse egenskaper. Dette kan være vanskelig å avgjøre på forhånd, men det er viktig å være klar over at introduksjon av standardisering ofte skaper misnøye fordi det kan redusere evnen til å differensiere seg fra hverandre, og dermed blir verdien av å være en del av plattformen redusert.

En kritisk dimensjon ved plattformdybde kan være kvalitetssertifisering, som tjener det formål å redusere søkekostnader på grunn av asymmetrisk informasjon mellom de forskjellige sidene på markedsskapende plattformer.

Horisontalt omfang

Virksomhetens horisontale grenser identifiserer kvantitet og varianter av produkter og tjenester som produseres. De optimale horisontale grensene avhenger av ”economies of scale and scope”. Skala og synergieffekter er til stede når produksjon og distribusjon i stor skala har fordeler over mindre prosesser. (Besanko, 2004).

Forståelse av skala og synergieffekter er kritisk for å kunne formulere en effektiv konkurransestrategi. Det er nødvendig å kunne identifisere nøkkelkilder til skala og synergieffekter og forstå hvordan man kan vurdere graderinger av dem.

Skalafordeler skapes ved at gjennomsnittlig kostnad (GK) minsker når volumet går opp. For at GK skal minske når produksjonsvolum øker må marginalkostnaden (MC) være mindre enn GK. Og omvendt, når GK øker betyr det at MC er større en GK og vi får skalaulemper. Mens skalafordeler som her defineres ved avtagende GK funksjoner, definerer man economies of scope vanligvis ved den relative totalkostnaden ved å produsere et antall varianter av varer og tjenester sammen i en bedrift versus separat i to eller flere bedrifter.

Economies of scope eksisterer hvis bedriften oppnår kostnadsreduksjoner når den øker antall varianter av varene eller tjenestene. Logikken ved å utnytte economies of scope kalles ofte ”leveraging core competencies”, ”competing on capabilities” eller ”mobilizing invisible assets”, det vil si å gjøre nytte av sine kjernekompetanser, kapabiliteter og aktiva (Besanko, 2004).

Den mest vanlige kilden til skalafordeler er spredning av faste kostnader over et større antall produserte enheter. Faste kostnader oppstår når det er udelelighet (indivisibilities) i produksjonsprosessen, det vil si at innsatsfaktorer ikke kan skaleres ned under en bestemt minimumsstørrelse, selv om produksjonsnivået er svært lavt. Generelt sett er det mer sannsynlig at kapitalintensive produksjonsprosesser vil ha skalafordeler enn arbeidsintensive prosesser.

I flere tilfeller kan imidlertid en stor størrelse skape ineffektivitet. Negative effekter kan oppstå på bakgrunn av høye arbeidskostnader, byråkrati og/eller utvanning av spesialiserte ressurser.

Hva driver og hva begrenser bredden på plattformen?

Plattformen drar nytte av å utdype funksjonaliteten ved at den kan generere mer verdi fra de samme ressursene. Bredde hos plattformer drives av trangen til å finn nye kilder til verdi og skape indirekte nettverkseffekter ved å legge til nye sider.

Overlevelsesinstinkt er en annen driver. Dersom plattformen ikke ekspanderer med nye funksjoner eller kundegrupper, kan en annen plattform, som allerede betjener disse kundene innen en annen produktgruppe angripe din hjemmebase ved å ekspandere i motsatt retning. Dette ses på som den grunnleggende mekanismen bak fenomenet om digital konvergens.

Den mest betydningsfulle konsekvensen av plattformens ekspansive strategier er at de resulterer i fiendskap mellom bedrifter som en normalt ikke ville forvente på se på samme konkurransearena.

Nettopp fordi plattformstrategier kan føre bedrifter inn på nye og ukjente territorier, er det viktig å være varsom og ikke anta at det å oppnå indirekte nettverkseffekter er tilstrekkelig for å kompensere for relevant bransjeekspertise. At en plattform entrer en ny industri og ganske enkelt antar lederskapsposisjon er sjeldent gjennomførbart. Partnerskap og allianser, selv med potensielle konkurrenter kan være et nødvendig første skritt og krever grundig ledelse av skjøre co-opetition relasjoner.

Bortsett fra vanskelighetene ved å entre nye bransjer er det to viktige faktorer som kan begrense plattform bredden. Den første er opplagt og eksisterer i alle marked, ikke bare flersidige, nemlig ressursbegrensninger (både finansielle og menneskelige) Den andre er imidlertid spesifikk for flersidige plattformer og kan skape en bindende begrensning lenge før plattformen har nådd sine ressursbegrensninger. Å legge til ny funksjonalitet kan føre til potensielle interessekonflikter med plattformens økosystem, noe som kan hindre vekst mer enn mangel på ressurser.

Når en plattform ekspanderer horisontalt trenger en å veie opp synergi, skalaøkonomi og/eller nettverkseffekter skapt av reduksjoner i søke og delte kostnader mot økende kostnader ved kompleksitet og spesialisering, som vil være resultatet dersom plattformen tillegger nye dimensjoner.

Du leser nå artikkelserien: Digitalisering

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Digital plattformDigital kompetanse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Digitalisering av verden, organisasjonen og hverdagen
  • Digital teknologi (IKT-teknologi) – kjennetegn og muligheter
  • Moores lov – dobling av datakraften hver 24 måned uten at prisen øker
  • Fra preindustrielt til postindustrielt samfunn
  • Fire industrielle revolusjoner
  • Digital transformasjon
  • Digitalt økosystem
  • Digital plattform
  • Bredden og dybden til digitale plattformer
  • Digital kompetanse
  • Digitale ferdigheter
  • Digital dømmekraft
  • Digital modenhet
  • Digital forretningsforståelse
  • Digital organisasjon
  • Digital strategi (IKT-strategi)
  • Digital verdikjede
  • Digital markedsføring
  • Informasjonssystem