Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 27 av 37 artikler om Historisk utvikling på ledelse

    Denne artikkelen er del 28 av 36 artikler om Prosessledelse

TQM
Kilde: Presentasjoner for NOKUT laget av Leif Knudsen.

Total kvalitetsledelse (TKL) eller Total Quality Managment (TQM) som er det engelske uttrykket er en ledelsesfilosofi som ble utviklet i Japan etter andre verdenskrig. Filosofien går ut på at ledere og medarbeidere sammen skal gjøre det de kan for å:

levere produkter eller tjenester som tilfredsstiller eller overgår brukernes behov og forventninger.

For å klare dette må man arbeide for best mulig kvalitet i alle ledd i arbeidsprosessene. Filosofien kan sees som en motvekt til filosofier knyttet til å la markedskrefter få fritt spillerom. Total kvalitetsledelse skal bidra til å flytte fokus vekk fra de kortsiktige raske løsninger og mot vedvarende kontinuerlig kvalitetsforbedring.

Total kvalitetsledelse er ikke én metode, men et system av metoder og verktøy som knytter «medarbeiderkompetanse og medarbeidermotivasjon til eksisterende og fremtidige kundebehov for utvikling av produkter og tjenester som stadig forbedres slik at de tilfredsstiller kundene bedre».

Uttrykket total kvalitet er ment å skulle illustrere at kvalitet handler om mer en tilfredsstillelse av brukerens krav og forventninger. Den handler også om den faglige utførelsen av tjenesten eller produktet, samspillet i prosessene og servicen overfor kundene.

Total kvalitetsledelse er en prosess som fokuserer på å tilfredsstille kundens krav gjennom å kvalitetssikre alle aktiviteter, prosesser og samhørighetsforhold i virksomheten for å sikre at kunden alltid får den kvaliteten som er lovet og som forventes av kunden. Siden kvalitettenkningen omfatter alt virksomheten er, sier og gjør snakker vi om “total kvalitet“.

total-kvalitet


Hva er Total kvalitetsledelse (TKL/TQM)?

Total Kvalitetsledelse kan defineres som:

“En ledelsesform i en organisasjon, fokusert på kvalitet, som baserer medvirken fra alle medarbeidere og der langsiktig suksess tilstrebes ved å oppnå kunders tilfredshet og fordeler for alle medarbeiderne og for samfunnet” – Aune, 2000.

NS – ISO 8402 definerer kvalitetsledelse som:

Den del av ledelsesoppgaven som gjelder å fastsette og iverksette kvalitetsmålsetting og kvalitetspolitikk

Kvalfors (1998) definerer total kvalitet som: “en tilstand hvor man har kunnskaper om, og styring med:

  • Tekniske prosesser 
  • Administrative prosesser 
  • Sosiale prosesser 
  • Kreative prosesser 

Samtidig som kundenes behov og forventninger oppfylles” (Kvalfors, 1998, s 17)

Det understrekes videre at for å oppnå ønsket kvalitet kreves det engasjement og deltakelse fra alle medlemmene i en organisasjon, mens ansvaret for kvalitetsledelse ligger hos den øverste ledelsen. Kvalitetsledelse omfatter i følge NS-ISO 8402 strategisk planlegging, tildeling av ressurser og andre systematiske aktiviteter for kvalitet, slik som kvalitetsplanlegging, utførelse og vurderinger. Total kvalitetsledelse går ut på å sikre:

  • Opplevd kvalitet = Kundens opplevelse av markedstilbudet skal alltid ha den kvaliteten som er lovet og forventet på forhånd. Kvaliteten skal alltid være i overensstemmelse med de definerte kvalitetskrav til sluttresultatet.
  • Systemets kvalitet = Sikre et system med prosesser som alltid sikrer samme kvalitet på sluttresultatet hver gang og forebygge fremtidige feil
  • Kvalitetstandarden = Null feil tolereres

Total kvalitetsledelse (TKL) handler om å få etablert en kultur der alle i virksomheten tar et felles kvalitets ansvar, både innad og utad mot kunden for å sikre dem en opplevelse som er i overenstemmelse med det som er lovede og forventet.

Total kvalitetsledelse går ut på å tenke helhetlig, slik at kundens helhetsopplevelse fra kontakt med sentralbord, hjelp fra kundestøtte og til feilfrie leveranser er i henhold til forventningene og det som er lovet.

TKL betyr at enhver medarbeider i virksomheten tar et ansvar internt for å støtte der dette er nødvendig. Hovedprinsippet i et kvalitetssystem er at produktet eller tjenesten skal ha lik prosesskvalitet, altså følge samme standard og prosedyre hver gang. I så måte er et kvalitetssystem mer omfattende enn et internkontrollsystem (IK-system).

8 ledelsesprinsipper for totalt kvalitetsledelse

Total kvalitetsledelse går ut på å utvikles et kvalitetssystem som dokumenterer de prosesser, prosedyrer og rutiner som er benyttet i prosessen for å fremstille produktet eller tjenesten, og setter standarder for å oppdage og rapportere avvik, observasjoner og forbedringsforslag.

1. Kundefokus Organisasjoner er avhengig av sine kunder og bør derfor forstå gjeldende og fremtidige kundebehov, oppfylle kundekrav og strebe etter å overgå kundens forventinger.

2. Lederskap Ledere etablerer felles hensikt og retning for organisasjonen. De bør skape og holde ved like det interne miljøet som personellet kan engasjere seg fullt og helt i for å oppnå organisasjonens mål.

3. Personellet engasjement Personell på alle nivåer er det mest vesentlige ved en organisasjon, og deres fulle engasjement gjør det mulig for dem å utnytte sine evner til beste for organisasjonen.

4. Prosesstankegang Et ønsket resultat oppnås mer effektivt når aktiviteter og tilhørende ressurser styres som en prosess.

5. Systemtankegang ved styring Identifisering, forståelse og styring av samvirkende prosesser som et system bidrar til at organisasjonen oppnår sine mål på en virkningsfull og effektiv måte.

6. Kontinuerlig forbedring Kontinurlig forbedring av organisasjonens samlede prestasjonsevne bør være et vedvarende mål for organisasjonen.

7. Beslutninger basert på faktiske hendelser Virkningsfulle beslutninger er basert på analyse av data og informasjon

8. Gjensidig fordelaktig samarbeid med leverandør En organisasjon og dens leverandør er avhengig av hverandre, og et gjensidig fordelaktig samarbeid forbedrer begge parter evne til å skape verdi.

Hvis man da skulle gjøre et forsøk på knytte sammen begrepene kvalitetsledelse og total kvalitet, kan man bruke Aunes (2001) beskrivelse av total kvalitet. Han definerer total kvalitetsledelse som:

en tilstand, et kvalitetsnirvana, som er nødvendig for å skape den ideelle bedriften. Denne har full kontroll med alle sine tekniske, administrative, kreative og sosiale prosesser, mens alle dens produkter tilfredsstiller kundenes og andre interessenters behov på en akseptert måte og/eller overoppfyller deres forventninger. (Aune, 2001, s36)

Kundens og prosessens stemme teller like mye

Kundens stemme

Omfatter all informasjon som forteller hvor fornøyd kundene og brukerne er med virksomhetens produkter eller tjenester. Kundens stemme er de ytre kravene prosessene skal møte. Kundens stemme er knyttet til vår evne til å ”ha store ører”, det vil si å forstå brukernes behov ofte før de forstår det selv. Kundens stemme er uavhengig av prosessene. Ofte gir kunden ganske enkelt blaffen i hvordan prosessen er bare den leverer:

  • riktig kvalitet
  • til riktig kostnad
  • til riktig tid og
  • ivaretar HMS

Prosessens stemme

Omfatter all informasjon som forteller hvordan prosessene yter i forhold til målene. Prosessens stemme er ofte knyttet til begrepet dugelighet eller kapabilitet som ganske enkelt er et mål på hvor godt man i virkeligheten presterer i fastsatte resultat- eller virkningsmål.

Hva er kvalitet?

Kvalitet dekker både beskrivelsen av virkningen, det vil si resultatet av en prosess i form av et produkt eller tjeneste men også hvor god selve prosessen er til å gjøre dette mest mulig uten feil. Kvalitet brukes også for å beskrive organisasjonens evne til å utnytte ressursene optimalt. Derfor bruker vi tre nøkkelbegreper for å beskrive kvalitet.

  1. Kvalitet = Riktig produkt eller tjeneste
  2. Kvalitet = Riktig gjort
  3. Kvalitet = Riktig utnyttet

Kvalitetstap

Kvaliteten til en organisasjon må derfor vurderes ut fra tre kriterier:

  • Tilfredsstiller produktet eller tjenesten kundenes virkelige behov? (riktig produkt)
  • Presterer prosessen feilfritt? (riktig gjort)
  • Utnyttes ressursene optimalt? (riktig bruk av ressursene)

Og tilsvarende må man evaluere svakhetene ved å måle hva man taper i form av:

  • Tap som er knyttet til selve produktet/tjenesten 
  • Tap som er knyttet til feil i prosessene 
  • Tap som skyldes at organisasjonen ikke utnytter sitt potensial

De viktigste av komponentene i TKL (TQM) er:

  1. Kundesentrering. Kundens etterspørsel etter kvalitet (Deming 1986) er et hovedpunkt som av og til illustreres med at kunden settes på toppen av organisasjonspyramiden og ikke på bunnen slik som i vanlige organisasjonskart. Kundesentreringen innebærer å tilpasse tjenester og produkter som kunden etterspør, men også å utvikle nye , tilpasset nye behov.
  2. Vitenskapelig pregede beslutninger. Sentralt i dette står bruk av hjelperedskaper og teknikker for bedre analyser, oversikt og beslutninger
  3. Økt kontroll over produksjonsprosessene. Sentrale elementer er systematisk monitoring med registrering av produktivitet, kvalitet og avvik og vekt på prosedyre- og standardsetting. Mens kvalitetstankegangen i 1950- og 1960 årene i stor grad gikk i retning av systematiske kontrolltiltak, bygger TKL i stor grad på tanken om feilforebygging. Philip B. Crosby (Crosby 1979) har slagordsmessig uttrykt dette som «rett første gang»-prinsippet, eller «null-feil»- prinsippet. Begrepet robust konstruksjon er også sentralt her. Produksjonsprosessen – eller serviceprosessen bør være minst mulig følsom for feil og forstyrrelser (Taguchi 1986).

Videre bygger TKL – konseptet på fire grunnleggende forutsetninger:

  1. De totale kostnadene forbundet med alle typer feil og avvik er større enn kostnadene forbundet med å utvikle prosesser og å utdanne og trene medarbeidere til i størst mulig grad å unngå slike.
  2. Medarbeidere ønsker å gjøre de riktige tingene riktig og vil ta initiativ til forbedringer forutsatt at de får tilgang til nødvendige verktøy, gis nødvendig opplæring, og at deres ideer blir tatt alvorlig av kolleger og ledere.
  3. Organisasjonen betraktes som et system bestående av gjensidig avhengige elementer, og viktige problemer som oppstår, må løses av elementer i felleskap.
  4. Toppledelsen, inkludert styret, kan ikke løpe fra sitt ansvar for kvaliteten av organisasjonens varer og tjenester.

Hvordan utvikle et kvalitetstyringsystem?

En fremgangsmåte for å utvikle og iverksette et system for kvalitetsstyring består av flere trinn, inkludert følgende:

  • bestemme kunders og andre interesseparters behov og forventninger
  • etablere organisasjonens kvalitetspolitikk og kvalitetsmål
  • bestemme prosessene og ansvaret som er nødvendig for å oppnå kvalitetsmålene
  • bestemme og fremskaffe de ressursene som er nødvendig for å oppnå kvalitetsmålene
  • etablere metoder for å måle virkningen og effektiviteten av den enkelte prosess
  • anvende disse målene for å bestemme virkningen og effektiviteten for den enkelte prosess
  • bestemme måter for å unngå avvik og for å fjerne årsaker til avvik
  • etablere og anvende en prosess for kontinuerlig forbedring av systemet for kvalitetsstyring

Prosesstankegangen

Enhver aktivitet, eller samling aktiviteter som bruker ressurser for å omforme tilførsler til resultater, kan betraktes som en prosess

Kvalitetspolitikk og kvalitetsmål

Kvalitetspolitikk og kvalitetsmål etableres for å være samlingspunkter som kan rettlede organisasjonen. Begge fastlegger de ønskede resultatene og er til hjelp når organisasjonen anvender sine ressurser for å oppnå disse resultatene. Kvalitetspolitikken tjener som et rammeverk for å etablere og gjennomgå kvalitetsmål. Kvalitetsmålene må være i samsvar med kvalitetspolitikken og forpliktelsen til kontinuerlig forbedring, og oppnåelsen av dem må være målbar. Oppnåelsen av kvalitetsmålene kan ha en positiv virkning på produktkvalitet, driftseffektivitet og økonomiske resultater, og derved på interessepartenes tilfredshet og tillit.

Den øverste ledelsens rolle i systemet for kvalitetsstyring

  • å etablere og holde ved like organisasjonens kvalitetspolitikk og kvalitetsmål
  • å fremme anvendelse av kvalitetspolitikken og kvalitetsmålene gjennom hel organisasjonen for å øke bevissthet, motivasjon og engasjement
  • å sørge for at det å fokusere på kundens krav i hele organisasjonen
  • å sørge for at hensiktsmessige prosesser er tatt i bruk for å gjøre det mulig å oppfylle kav fra kunder og andre interesseparter og for å oppnå kvalitetsmål
  • å sørge for at et virkningsfullt og effektivt system for kvalitetsstyring blir etablert, iverksatt og holdt ved like for å oppnå  disse kvalitetsmålene
  • å sørge for at nødvendige ressurser er tilgjengelige
  • å gjennomgå systemet for kvalitetstyring periodisk
  • å beslutte tiltak vedrørende kvalitetspolitikken og kvalitetsmålene
  • å beslutte tiltak for å forbedre systemet for kvalitetsstyring

Dokumentasjon

Dokumentasjon kan benyttes til å kommunisere hensikten med og samsvar mellom tiltak. Anvendelsen bidrar til:

  • oppnåelse av overensstemmelse med kundekrav og kvalitetsforbedring
  • hensiktsmessig opplæring
  • gjentakelse og sporbarhet
  • objektivt bevis, og
  • bedømmelse av virkningen av systemet for kvalitetsstyring og om det fortsatt er hensiktsmessig

Utarbeidelse av dokumentasjon bør ikke være et mål i seg selv, men bør være en aktivitet som skaper merverdi.

Termer og definisjoner

Kvaliteti hvilken grad en samling av iboende egenskaper oppfyller krav
Krav   behov eller forventning som angitt, vanligvis underforstått eller obligatorisk
Systemsamling av elementer som er innbyrdes beslektet eller gjensidig påvirker hverandre
Styringssystemsystem for å etablere politikk og mål, og for å oppnå disse målene
System for kvalitetstyringstyringssystem for å rettlede en organisasjon når det gjelder kvalitet
kvalitetspolitikkorganisasjonens overordnede hensikter og retning angående kvalitetslik dette formelt er uttrykt av den øverste ledelsen
Kvalitetsmålnoe som forsøkes oppnådd, eller som det siktes mot, når det gjelder kvalitet
StyringKoordinerte aktiviteter for å rettlede og styre en organisasjon
KvalitetsstyringKoordinerte aktiviteter for å rettlede og styre en organisasjon når det gjelder kvalitet
KvalitetsplanleggingDel av kvalitetsstyring med fokus på å fastlegge kvalitetsmål og fastsette nødvendige prosesser for driften og de tilhørende ressursene for å oppfylle kvalitetsmålene
KvalitetskontrollDel av kvalitetsstyring med fokus på å oppfylle krav til kvalitet
KvalitetssikringDel av kvalitetsstyring med fokus på skaffe tiltro til at krav til kvalitet vil bli oppfylt
OrganisasjonGruppe av mennesker og anlegg med ordning for ansvar, myndighet og relasjoner
OrganisasjonsstrukturOrdning av ansvar, myndighet og relasjoner mellom mennesker
InfrastrukturSystem bestående av anlegg, utstyr og tjenester som er nødvendig for å drive en organisasjon
KundeOrganisasjon eller person som mottar et produkt
LeverandørOrganisasjon eller person som skaffer et produkt  (intern eller ekstern)
ProsessSamling av beslektede eller samvirkende aktiviteter som omformer tilført grunnlag til resultater
ProduktResultat fra en prosess
ProsjektEntydig prosess som består av en samling koordinerte og styrte aktiviteter med start og ferdigdato, og som man påtar seg for å oppnå et mål som stemmer overens med spesifikke krav, inkludert begrensninger i tid, kostnader og ressurser
ProsedyreAngitt fremgangsmåte for å utføre en aktivitet eller en prosess
SporbarhetMulighet til å spore historien, anvendelsen eller lokaliseringen for det som vurderes
AvvikManglende oppfyllelse av et krav
InformasjonMeningsfulle data
DokumentInformasjon og dens lagringsmedium
SpesifikasjonDokument som angir krav
KvalitetshåndbokDokument som beskriver en organisasjons system for kvalitetsstyring
RevisjonSystematisk, uavhengig og dokumentert prosess for å fremskaffe revisjonsbevis og bedømme det objektivt for å bestemme i hvilken grad kriterier for revisjon er oppfylt
Kriterier for revisjonSamling av politikk, prosedyrer eller krav brukt som referanse

 

Kilder:

  • http://kvalitetslosen.no/?page=741&menu=740
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling på ledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << TransformasjonsledelseSix Sigma og kvalitethjulet (PDCA) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Weber
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Den symbolske rammen
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Prosess Reengineering
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Prosessledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Lean – en prosessfilosofiBenchmarking >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Prosessperspektivet
  • Prosessledelse (Business Process Management)
  • Prosessorientering: Historisk oversikt
  • Hva er en prosess?
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessnivåer i prosesspyramiden
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 1: Struktur
  • Kjerneprosess 2: Teknologi
  • Kjerneprosess 3: Menneskene
  • Kjerneprosess 4: Informasjon
  • Prosesstriangulering
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Prosesskartlegging
  • Prosesskart og prosessdiagram
  • Prosessteori
  • Business Process Modeling Notation
  • Prosessforbedring
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Benchmarking
  • ISO standarden
  • Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
  • Prosesskvalitet, prosesskvalitetstap og prosesskvalitetssystem
  • Prosessmåling og målekort
  • Business Prosess Reengineering
  • Prosessstyring
  • Prosessmodenhet