Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:

http://

  
  
  

Beskyttet innhold!

agenturer.no

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Hvorfor tegn et abonnement: Som medlem får du tilgang til denne og over 2.600 andre fagartikler. Samt over 200 artikkelserier du kan lese sammenhengene som en lærebok. Med over 4 millioner sidevisninger var eStudie.no Norges mest leste e-læringsportal ifjor.

Pengene tilbake garanti! Vi er så sikre på at du blir 100% fornøyd at vi gir deg en "pengene tilbake garanti". Skulle artiklene ikke leve opp til forventningene dine kan du kansellere årsabonnementet innen 24 timer etter at du tegnet det og få tilbake pengene dine.

Tegn abonnement!
    Denne artikkelen er del 1 av 20 artikler om Organisasjonskultur

    Denne artikkelen er del 6 av 27 artikler om Psykososialt arbeidsmiljø

    Denne artikkelen er del 4 av 24 artikler om Symbolsk ledelse

    Denne artikkelen er del 6 av 33 artikler om Verdibasert ledelse

Enten vi skal vurdere menneskene som en av kjerneprosessene i verdiskapningprosessen eller hva som skaper er godt psyko-sosialt arbeidsmiljø står organisasjonskulturen sentralt. Dette fordi organisasjonskulturen ubevisst styrer de daglige valgene, atferden, innsatsen og resultatene en organisasjon skaper.

kultur

Uttrykket kultur er omfattende og vanskelig å definere, da uttrykket er en fellesnevner for det som karakteriserer en bestemt virksomhet.

Selv om kulturbegrepet er vanskelig er det allikevel grunnleggende viktig at vi lærer oss hva som skaper kulturen, hva den består av og hvordan vi kan forme denne for å skape ett ønsket arbeidsmiljø i organisasjonen. 

Definisjon av organisasjonskultur

Kultur kan defineres som:

“Summen av folks tillærte, generelle og spesifikke normer, verdier og vaner, som påvirker atferd i en gitt virksomhet”

En annen er denne til Edward Tylor, 1871:

Kultur er den komplekse helhet som består av kunnskaper, trosformer, kunst, moral, jus, skikker, foruten alle de øvrige ferdigheter og vaner et menneske har tilegnet seg som medlem av et samfunn.

Med dette som utgangspunkt kan vi definere en organisasjonskultur som:

Et mønster av grunnleggende antakelser utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og inter integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte på, tenke på og føle på i forhold til disse problemene. 

Hatch og Schultz (2009:281) har en lignende definisjon:

Organisasjonskulturen er De interne værdier, holdninger og grundlæggende antagelser, som omfatter alle organisationens medarbejdere og manifesteres gennem medarbejdernes opfattelser og fortolkninger af organisationen. Organisationskulturen udspringer af organisationens historie og udtrykkes gennem de symboler og artefakter (genstande, ord og handlinger), som gælder for hele organisationen og alle dens medlemmer.

Hva er organisasjonskultur?

Organisasjonskulturen, også kalt bedriftskultur, er et fenomen som oppstår over tid når mange mennesker er sammen og den opprettholdes bare så lenge den blir oppfattet som riktig av medlemmene i organisasjonen.

Kulturbegrepet med andre ord alle forhold rundt oss som vi tar for gitt og aldri tenker på, men som styrer vår måte å tenke og handle på i ulike situasjoner. De kulturelle mønstrene som tilsammen utgjør en kultur eller “limet” som holder en større gruppe mennesker sammen, f.eks. et land eller en bedrift, er en felles forståelse av:

  • Moral og etikk
  • Grunnverdier
  • Dannelse
  • Vaner
  • Normer
  • Lovregler (skrevne rettsregler)
  • Skikk og bruk (sedvane)

Hvorfor er organisasjonskulturen viktig?

Viktigheten av organisasjonskulturen i ledelsesammenheng kan sammenfattes i en setning:

Organisasjonskulturen er det usynlige styringsverktøyet som gjør at folk bare gjør ting uten å bli bedt om det og uten at det står nedskrevet noe sted. 

Ser vi på virksomheten som et stort system bestående av tusenvis av uløselige prosesser som er avhengig av hverandre og integrert i hverandre, også kalt prosessperspektivet, er vi opptatt av hvordan virksomheten kan bygge opp en organisasjonskultur som “får tingene gjort” uten bruk av ordre, kommandoer, regler og prosedyrer og en autoritær leder som driver med detaljstyring og -kontroll av alle ansatte. Organisasjonskulturen er dermed også en sentral del av styring- og kontrollperspektivet som tar for seg hvordan virksomheten styres og kontrolleres.

I læring- og vekstperspektivet som tar for seg hvordan virksomheten skal oppnå vekst gjennom å bygge opp en lærende organisasjon står organisasjonskulturen også sentralt. Dette fordi organisasjonskulturen legger grunnlaget for i hvilken grad virksomheten er istand til å lære av sine handlinger og bruke denne lærdommen til å oppnå fremtidig vekst gjennom innovasjon og forbedring av virksomhetens eksisterende prosesser.

Organisasjonsklima

Kaufmann (2006) betrakter organisasjonsklima som:

DET YTRE UTTRYKKET FOR EN MER DYPERELIGGENDE ORGANISASJONSKULTUR.

Kulturen skaper identitet, stabilitet, forpliktende engasjement og mening, og derfor kan kultur kalles årsak, og klima blir virkning. Klimaet ligger dermed innbakt som en del av kulturen. Dersom kulturen har gode verdier i forhold til kreativitet, kan dette i praksis føre til et godt arbeidsklima for kreativitet.

Ingen fasitsvar på hva som er den rette kulturen

Det finnes ingen fasitsvar på hva som er den rette eller beste kulturen. Den må alltid tilpasses virksomhetens visjon, mål, situasjon, oppgave og størrelsen.

I en veletablert og moden organisasjon vil man ofte finne en byråkratisk kultur. Organisasjonen preges av ryddige strukturer og systemer. Ansvarslinjene er klare, og man arbeider systematisk, forsiktig og velorganisert. Man er opptatt av autoritet og rutiner, og man har ofte en hierarkisk arbeidsdeling. Under stabile markedsforhold kan en slik organisasjon ofte virke svært bra.

Under mer turbulente forhold vil imidlertid en mer innovativ kultur være mer effektiv. Da man i en slik situasjon bør legge vekt på å reagere raskt, vise initiativ, oppfinnsomhet, bruke fantasi, se utfordringer, ta en viss grad av risiko o.l.

3 hovedfunksjoner

Basert på det vi vet om kulturer idag kan vi litt forenklet si at kulturen har tre hovedfunksjoner for en virksomhet:

  • Kulturen skal styre adferd – ved å gi modeller for handling. Det vil si at den både gir standarder og kriterier for handling, samtidig som den kan virke kontrollerende på medlemmenes adferd.
  • Kulturen skal skape en felles identitet og lojalitet  – gjennom et felles verdigrunnlag og en felles tolkning av normene og symbolbruken.
  • Kulturen skal redusere menneskets innebygde angst – ved å få en struktur som er godtatt og fungerer som et forsvar mot medlemmers eventuelle frykt og usikkerhet

Kulturen  er ett slags kognitive kart som resulterer i at organisasjonmedlemmene ubevisst kutter ut all informasjon som ikke passer med verdiene i kulturens. Motsatt vil de ta til følge den informasjon som forsterker og passer med kulturens verdier. Kulturen og dens verdier er derfor et viktig styringsverktøy for enhver leder.

Virksomheter som ikke har en sterk bedriftskultur trenger en sterk struktur som fordeler og samordner arbeidsoppgavene til en helhet. En virksomhet som har en sterk organisasjonskultur trenger nærmest ingen struktur for å få få arbeidsoppgavene fordelt og samordnet. Det sitter i veggene og i ryggmargen på hver enkelt medarbeider.

Enhver leder bør derfor arbeide målbevisst med å utvikle kulturer som forsterker og underbygger organisasjonens hensikt og organisasjonens overordnede mål. Og skulle du lykkes å utvikle en ønsket organisasjonskultur, må du aldri glemme:

KULTUR OPPRETTHOLDES BARE SÅ LENGE DEN OPPFATTES SOM RIKTIG

Kulturen er både synlig og usynlig

Kulturen er både synlig og usynlig. Den er “usynlig” ved at den skaper et “usynlig” bånd mellom de som tilhører den samme kulturen. Den er “synlig” ved at den styrer den sosiale interaksjonen (samhandlingen) mellom kulturens medlemmer og måten man tilfredsstiller behovene. 

Det kulturelle isfjellet

Ettersom en kultur omfatter så mange forskjellige synlige (språk, regler, skikker, matkultur, kleskultur osv.) og usynlige forhold (tro, persepsjon, verdier, normer, holdninger, vaner) snakker vi ofte om “det kulturelle isfjellet” når vi omtaler en kultur. I dette ligger det at normale analyser og vår egen oppfattelse av hva som inngår i en kultur, f.eks. den norske, kun fanger opp 1/9-del av det som faktisk inngår i kulturen som påvirker våre holdninger, valg og adferd.

Det kulturelle isfjellet

Kulturen skapes av sosialisering

Enhver kultur skapes av læring gjennom sosialisering, ved at kulturen er et uttrykk for en en større gruppes forventninger. Forventninger som skapes av ett sett uskrevne regler (normer) rundt hva som er riktig eller galt, sant eller usant, godt eller vondt, pent eller stygt.

Organisasjonskulturen utvikles av seg selv over tid, og den læres ubevisst til alle nye medlemmer av de andre i organisasjonen. De nye organisasjonmedlemmene vil velge å akseptere disse uskrevne “lover og regler” som finnes i organisasjonen for å bli akseptert og få anerkjennelse av de andre medarbeiderne de jobber sammen med.

Læring i denne definisjonen er knyttet til to forhold:

  1. At kultur utvikles etter hver som man lærer å mestre problemer med ekstern tilpasning i forhold til omgivelsene.  (klienter)
  2. At kultur utvikles etter hver som man lærer å mestre problemer med intern integrasjon (kommunikasjon og samarbeid)

Organisasjonskulturens innhold

Organisasjonskulturen reflekterer og uttrykker de  mønstrene av meninger, holdninger, verdier, normer, roller, tradisjoner, skikker og kulturgjenstander som forteller medlemmene i en organisasjon hvem de er, og hvordan de gjør saker og ting. Med andre ord det som skaper virksomhetens uformelle (sosiale) arbeidsmiljø, i motsetning til de formelle reglene, stillingsinstruksene, rollene, arbeidsredskapene, lokalene osv. som utgjør det formelle arbeidsmiljøet. 

En organisasjonskultur er med andre ord:

  • et sett av meninger som mennesker i et fellesskap har sammen
  • et system av fellesverdier, symboler og meninger i en gruppe.
  • et mønster av felles oppfatninger og verdier som gir mening til ansatte og retningslinjer for hvordan den enkelte bør oppføre seg i organisasjonen

5 dimensjoner ved nasjonale kulturer som preger organisasjoner:

  1. Maktavstand – ulik fordeling av makt.
  2. Individualisme – kollektivisme – individer forventes å ta ansvar for sin egen situasjon – tilhører sosiale grupper hvor man tar ansvar for hverandres velferd. (USA vs Norge?)
  3. Maskulinitet – femininitet – indeks viser til en nasjonal kultur der sosiale kjønnsroller er klart forskjellige – viser til en kultur der sosiale kjønnsroller overlapper, og der det ikke er tydelige forskjeller mellom kvinner og menn for eksempel med hensyn til å vise omsorg.
  4. Sikkerhetsverging – hvordan man lærer å mestre usikkerhet.
  5. Tidsorientering – Hvor mye en kultur fokuserer på fremtid, fortid og nåtid.

Hva kjennetegner en god organisasjonskultur?

En god organisasjonskultur kjennetegnes ved en kollektiv forståelse og enighet knyttet til verdier, holdninger og adferd. Ved en god kultur jobber mennesker sammen om å nå en felles visjon og mål. Lederen ser på seg selv som en brikke i et større bilde der alle vet andre er avhengig av den jobben de gjør, og gjennom dette føler de seg viktige og som en del av et fellesskap.

Medarbeiderne har stor tiltro til ledelsen, som i sin tur er flink til å kommunisere nedover i, og ikke minst med organisasjonen. Organisasjonen preges av toveis informasjon der ansatte føler seg sett og hørt, og der ledelsen styrer etter tanken om at ”de ansatte er vår viktigste ressurs”.

God kommunikasjon står høyt på dagsorden, ikke bare mellom medarbeidere og ledere, men også på tvers av avdelinger og divisjoner. Ved å fokusere på sunne verdier ønsker de ansatte å identifisere seg med organisasjonen gjennom disse verdiene. En grunnleggende faktor for en ansatt er å føle at man får igjen like mye som man gir til sin arbeidsgiver, og dermed vil man ved en slik god kultur yte det lille ekstra, enten det er overfor sine kolleger eller for sine ledere (Mac & Thorbjørnsen 2008).

Dagens situasjon er preget av rask utvikling som i sin tur krever raske endringer, og dermed en kultur som er kapabel til å følge denne utviklingen (Schein 2010). Det er derfor kritisk viktig med en endringskultur i den betydning at organisasjonen søker endring og kontinuerlig forbedring.

En dårlig organisasjonskultur kan sies å være det stikk motsatte. En slik kultur kjennetegnes først og fremst ved at det ikke er noe bevisst forhold til selve begrepet organisasjonskultur.

Ledelsen har ikke lyktes med å skape en felles forståelse og enighet rundt verdier og adferd, noe som raskt sprer seg utover i organisasjonen. Det kan være at ledelsen på sin side har en kultur de mener gjelder hele organisasjonen, men dersom dette ikke bevisst kommuniseres videre nedover i organisasjonen, fører det til at hver enkelt styrer etter sine egne verdier og holdninger. Dette gjør at sterke individer i ulike avdelinger utnevner seg selv til ”uoffisielle” ledere, som i sin tur skaper ”klikker” med sine tilhengere.

I slike tilfeller mister medarbeiderne den kollektive følelsen og de vil ikke identifiserer seg med arbeidsplassen. Som et resultat av det dårlige arbeidsmiljøet reduseres entusiasme og kreativitet, og økt sykefravær blir et faktum (Mac & Thorbjørnsen 2008). En dårlig organisasjonskultur er destruktiv for virksomheten, men også for enkeltindividet. Det er igjen ledelsens oppgave og ansvar å skape, og ikke minst kommunisere en sunn kultur som fremmer medarbeidernes prestasjoner.

Fokuset på en sunn og resultatfremmende organisasjonskultur er viktig i en organisasjon.
Allikevel er det ikke alle organisasjoner som prioriterer dette, hvor subkulturer dannes og får leve sitt eget liv. Dette kan føre frem en ødeleggende kultur der medarbeiderne føler seg utilpass, misliker andre medarbeidere og sjefen, og hvor stemningen innad kan være
destruktiv.

I slike tilfeller kan det være vanskelig å sette fingeren på hva som er problemet og hvorfor situasjonen er som den er. Årsaken kan da være en dårlig organisasjonskultur, som igjen kan være grunnet i manglende lederutdanning hvor fokuset ligger i resultater og ikke på å bygge en sunn kultur og et godt arbeidsmiljø.

Kilder:

  • Sander, Kjetil – Kompendium i Organisasjon og Ledelse (NMH), 1996
  • http://okonomistudentene.blogg.no/1259765782_organisasjonsteori__j.html
  • Bolman & Deal – Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse (1994)
  • http://www.magma.no/suksesskriterier-for-etablering-av-sterk-laeringskultur
  • 2012verdibasert ledelse_lundeby.pdf
  • Mac, A. & Thorbjørnsen, K. M. (2008). Fri oss fra dårlig ledelse. Oslo: Gyldendal arbeidsliv.
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!
Rapporter en feil, mangel eller savn

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Organisasjonskultur

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”? >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Familien (Primærgruppen)
  • Kulturelle generasjoner (Generasjon X, Y og Z)
  • Venner og bandwagon – effekt
  • Referansegruppe
  • Sosiale klasser
  • Subkultur
  • Hvordan studere og påvirke organisasjonskulturen?
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Virkelighetsoppfatningen og grunnleggende antagelser
  • Verdi og verdier
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Sosiale og moralske normer
  • Artifakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Vinnerkultur
  • 4 forutsetninger for en prestasjonskultur
  • 9 grep for å bygge en prestasjonskultur
  • Effektiv gruppekultur
  • Du leser nå artikkelserien: Psykososialt arbeidsmiljø

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << RegelstyringVinnerkultur >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Psykososialt arbeidsmiljø
  • Varsling
  • Verdibasert ledelse
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Regelstyring
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Vinnerkultur
  • Identitetskapene symboler
  • Herzbergs motivasjonsteori (to-faktorteori)
  • Hygienefaktorenes betydning
  • Trakassering
  • Motiv og motivasjon
  • Mihalyi Csikszentmihalyi’s flyt-teori
  • Kriterier for valg av gruppestruktur
  • Hackman og Oldhams jobbkarakteristikamodell
  • Hva kjennetegner en effektiv gruppe?
  • Effektiv gruppekultur
  • Gruppe konfigurasjoner i en formell gruppestruktur
  • Gruppedynamikk
  • Hvordan styre gruppemedlemenes atferd?
  • Lederstil
  • Varige forskjeller og begrensede ressurser vil alltid skape konflikter
  • Jobb-berikelse og jobbutvidelse
  • Deltakerstyring
  • Medledelse og selvledelse
  • Selvstyrte arbeidsgrupper i organisasjonen
  • Belønning og belønningssystemer
  • Du leser nå artikkelserien: Symbolsk ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Organisasjonen som teaterElementene i en organisasjonskultur >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Symbolsk ledelse
  • Den symbolske rammen
  • Organisasjonen som teater
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Verdi og verdier
  • Verdier og karakter – hva er forskjellen?
  • Verdityper – Hvilke verdityper finnes?
  • Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Verdistandard
  • Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Artifakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Språk
  • Identitetskapene symboler
  • Uniform og kleskode
  • Fortellinger og eventyr
  • Metaforer, humor og lek i ledelse
  • Myter
  • Møte som teater
  • Ritualer og seremonier
  • Du leser nå artikkelserien: Verdibasert ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Verdibasert ledelse i et kulturperspektivElementene i en organisasjonskultur >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Verdibasert ledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Verdibasert ledelse i et organisasjons og profesjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et refleksjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et kulturperspektiv
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Verdi og verdier
  • Verdier og karakter – hva er forskjellen?
  • Verdityper – Hvilke verdityper finnes?
  • Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Etisk verdianalyse, verdibudsjett og verdiregnskap
  • Verdistandard
  • Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Moral og etikk
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Etisk vilje (samvittighet)
  • Artifakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Språk
  • Identitetskapene symboler
  • Kulturbærere
  • Referansegruppe
  • Sosialiseringsprosessen – et kraftig styrings- og læringsverktøy
  • Arbeidsmodell for verdibasert ledelse
  • Hvordan endre verdiene i organisasjonen?
  • Lederens rolle i verdibasert ledelse
  • Sosiale roller (Uformelle- og formelle roller)
  • Medledelse
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap