Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 30 av 39 artikler om Ledelsestiler

    Denne artikkelen er del 1 av 16 artikler om Strategisk planlegging


Hva er strategisk ledelse?

Strategisk ledelse er planlegging som går ut på å trekke opp virksomhetens langsiktige mål og kurs, sammen med en angivelse (strategi) som forteller hvordan vi skal gå frem for å komme dit. Selve begrepet strategisk ledelse kan defineres som:

”Strategisk ledelse er beslutninger og handlinger som avgjør virksomhetens langsiktige kurs og mål, inkluderer situasjonsanalyse, strategi formulering og implementering, kontroll og evaluering”. Hunger & Wheelen (2002: 2)

Strategisk ledelse går ut på å lede virksomhetens strategiske planleggingsprosess. Målet er:

  • å posisjonere virksomheten gunstigst mulig i forhold til markedsutviklingen ut i fra sin strategiske situasjon, forretningside og visjon.
  • å skape og opprettholde varige konkurransefortrinn og lønnsom drift.

Strategisk ledelse er nært forbundet med strategisk planlegging som omhandler planen som angir hvilke strategiske mål og strategier virksomheten skal arbeide mot og følge de nærmeste årene. Normalt de neste 2-5 årene.

strategisk-ledelse

Modell for strategisk ledelse

Definisjonen over trekker opp en generell modell for strategisk ledelse. En modell som er en fellesnevner for alle modellene for strategisk planlegging som finnes. Modellen består av følgende fire trinn som angir den logiske strukturen i den strategiske planen:

Situasjonsanalyse

Før vi starter å planlegge noe må vi vite dagens situasjon, hvor problemområdene ligger, hvordan eierne av virksomheten ser på fremtiden og hvordan alle forhold som kan ha interesse av å påvirke virksomhetens kurs og vekst i fremtiden vil utvikle  seg de neste 5-10 årene.

For å finne ut av dette må vi gjennomføre en strategisk Situasjonsanalyse som inkluderer alle aktørene i markedssystemet som kan ha interesse av å påvirke virksomhetens kurs og utvikling.

For å avgjøre hvilke interessenter som vil kunne ha interesse av å påvirke utviklingen må vi foreta en interessentanalyse som ender opp i et interessentkart som viser hvem situasjonsanalysen må omhandle for å få den fulle oversikten over dagens strategiske situasjon. Naturlige interessenter i en strategisk situasjonsanalyse som det er naturlig å inkludere er vist i illustrasjonen under.

situasjonsanalyse

Sentralt i situasjonsanalysen står et ønske om å finne ut hvilke styrker og svakheter virksomheten har internt og hvilke muligheter og trusler som finnes eksternt (i markedet).

Sentralt i denne situasjonsanalysen står SWIMA-analysen som er nødvendig å gjennomføre for å avgjøre hvilke ressurser som er eller kan bli et varig eller midlertidig konkurransefortrinn i fremtiden. En “five-force” analyse er også nødvendig for å avdekke konkurranse truslene og velge konkurrentstrategi.

Likeledes er det alltid nødvendig å gjennomføre en kundeverdianalyse for å avdekke hvordan kundene ser på oss og verditilbudet vårt. Denne kundeverdianalysen bør ende i en dyktighet/viktighet matrise som viser hvilke kundeverdier vi er dyktige på og hvor viktige disse kundeverdiene er for kundene i forhold til de andre kundeverdiene de vektlegger.

For å avdekke hvilke områder vi må forbedre serviceleveransesystemet vårt, er det lurt å inkludere en GAP-analyse som en del av kundeverdianalysen. 

Disse analysene må ses i lys av hva som skjer i omgivelsene. En Pestel-analyse av makroomgivelsene er derfor også nødvendig for å få et så komplett bilde som mulig.

Resultatene vi kommer frem til bør samlet i en SOFT-analyse for å raskt gi oss en oversikt over disse fire nøkkelforholdene som er premissleggerne for den strategiske planleggingen. I denne soft-analysen må også de viktigste konkurrentene inkluderes for å se hvordan virksomhetens strategiske situasjon på disse områdene er i forhold til virksomhetens viktigste konkurrenter. Dette for å kunne treffe de riktige strategiske beslutningene ut i fra en helhetsvurdering og for å kunne differensiere virksomheten fra sine konkurrenter.

Situasjonsanalysens formål er å gi oss ett så komplett bilde som mulig av hvordan markeds- og konkurransesituasjonen ser ut i et makro- og mikroperspektiv, slik at vi kan identifisere hvilke muligheter vi bør utnytte og hvilke trusler vi bør unngå gjennom vår planlegging.

Skal situasjonsanalysen brukes som beslutningsgrunnlag i forbindelse med fusjoner, emisjoner, IPO eller lignende strategiske beslutning holder det ikke å bare gjennomføre en egen analyse av beslutningsgrunnlaget og risikoen. Vi trenger også ekspertuttalelser og analyser fra eksterne eksperter i form av ulike former for due dilligence analyser som gir de involverte de strategiske svarene de trenger for å kunne treffe en bindende beslutning.

For mer informasjon les artikkelserien om Situasjonsanalysen.

Strategiformulering

Når vi vet hvordan situasjonen ser ut og hvordan den mest sannsynligvis vil utvikle seg, er neste utfordring å sette seg noen klare mål for de neste 3-5 årene og legge opp en strategi (kurs) for hvordan vi skal komme dit med de ressursene vi har til rådighet. Dette krever at vi definerer et:

Dette overordnede forretningsmålet og forretningsstrategien må så støttes opp av en rekke mindre del-mål og strategier som tar for seg de ulike nøkkelforholdene i virksomheten og som er avgjørende for strategiens suksess. Disse ulike målene og strategiene må vi så til slutt samle i en sammenhengene og logisk oppbygd Forretningsplan.

Strategi implementering

Neste utfordring er å sette denne forretningsplanen ut i livet i praksis. For å få dette til må planene brytes ned i mindre programmer og handlingsplaner, med tilhørende budsjetter og prosedyrer. Dette kan involvere forandringer i bedriftskultur, struktur og endring av ledelsesystemet.

implementering

For å få til dette i praksis må vi benytte oss av de ledelseteknikkene vi med en fellesbetegnelse kaller for endringsledelse og vi må utvikle en konkret implementeringstrategi som angir hvordan forretningsplanen skal operasjonaliseres for å bli en del av organisasjonen.

Evaluering og kontroll

Til slutt må vi jevnlig sammenligne de oppnådde prestasjoner og resultatene mot målene, og avdekke årsaken til gap og hva som kan gjøres for å eliminere negative avvik og forsterke positive avvik. Vi viser her til artikkelserien om Styring og kontroll for nærmere informasjon om hvordan dette gjøres og hvilke utfordringer vi her står ovenfor.

Et annet viktig poeng med modellen er at den også inneholder en feedback sløyfe, hvor informasjonen om hvert enkelt element i modellen brukes til å justere utfallet fra foranliggende element i modellen. Dette innebærer at virksomheten suksessivt utvikler, modifiserer og differensierer sine aktiviteter. Vi snakker om en kontinuerlig forbedring av virksomhetens prosesser.

Formålet med strategisk ledelse

Selv om strategisk ledelse ofte har mange målsetninger, avhengig av virksomheten som planlegger, bygger de alle på et ønske om å skape:

  1. En realistisk kurs for hvordan forretningsideen og visjonen skal realiseres ut i fra dagens situasjon med de ressursene virksomheten har til rådighet.
  2. Varige konkurransefortrinn gjennom strategisk ressursplanlegging og -forvaltning
  3. Verdifullt omdømme gjennom å skape samsvar mellom det virksomheten er, gjør og sier
  4. En lønnsom virksomhet som bygger på varig vekst gjennom en bærekraftig utvikling

Dette for å gjøre virksomheten istand til å nå sin visjon og sine langsiktige forretningsmål. Siden strategisk planlegging er en kontinuerlig prosess som aldri slutter, er den strategiske planen en plan som konstant må videreutvikles og korrigeres for å sørge for at den er i tråd med markedsutviklingen.

I den strategiske planleggingen er vi konstant opptatt av hvordan vi kan forbedre vår:

  • Basic financial planning”: vi forsøker konstant å forbedre vår operasjonell budsjettkontroll for å bedre bli istand til å nå våre finansielle mål.
  • Forecast-based planning”: vi forsøker etter mer effektiv planlegging for videre vekst gjennom bedre prognoser om framtiden (mer enn et år).
  • Externally-oriented planning” (strategisk planlegging): vi må konstant tenke strategisk for å bli bedre istand til å reagere bedre og kjappere på forandringer hos konkurrentene og i markedet.
  • Strategic management”: vi ønsker å oppnå konkurransefortrinn ved å vurdere, implementere, evaluere og kontrollere våre valgte strategier og mål på en stadig bedre.

Hvorfor strategisk ledelse?

Årsaken til at enhver virksomhet trenger strategisk ledelse skyldes at verden endrer seg i et stadig raskere tempo og konsekvensene av å treffe feilaktige beslutninger er blitt enorme. Skal en virksomhet overleve i dagens tøffe marked må de være i harmoni med markedets behov, krav og forventninger. Med markedet menes alle interessenter som kan ha interesse av å påvirke virksomhetens eksistens og vekst. I praksis er dette de viktigste interessentene i markedssystemet.

Problemet er bare at det tar tid å planlegge, gjennomføre og få suksess med noe. Spesielt tar det lang tid å skape varige konkurransefortrinn og klare å kommersielt utnytte dette potensialet på en lønnsom måte. Selve formålet med den strategisk planleggingen.

Mangler virksomheten klare planer for fremtiden blir resultatet at virksomheten vingler til høyre og venstre når viktige beslutninger skal tas, uten et klart mål for fremtiden og en klar strategi for hvordan målet skal nås over tid.

Strategisk fleksibilitet

Strategiene vi utvikler er ikke utviklet i stein. De er organiske dokumenter som er i stadig endring og vekst for å sørge for at virksomheten til enhver tid er i harmoni med sine omgivelser og utnytter de strategiske mulighetene som finnes der på en best mulig måte. Dette krever strategisk fleksibilitet. 

Med strategisk fleksibilitet menes at virksomheten må kunne skifte fra en strategi til en annen hvis situasjonen krever dette. Slike “trigger” begivenheter kan være:

  • Ekstern intervensjon: radikal endring i f.eks. den finansielle situasjonen ved at banken nekter å innvilge nytt lån, eller innkrever all gjeld.
  • Forandring i eierskap: aggressiv oppkjøp av konkurrerende firma.
  • Prestasjon gap: når prestasjonene ikke møter forventningene vil denne skap en avvik (gap) mellom forventningene og det som ble gitt.
  • Strategisk vendepunkt: når store forandringer påvirker nåværende strategi pga. interne og eksterne faktorer slik som; endring i kundepreferanser, teknologiske nyvinning, statlige reguleringer o.l.

Å utvikle langsiktige strategier krever strategisk fleksibilitet. I tillegg kreves det at organisasjonen utvikler seg til å bli en lærende organisasjon som er istand til å fortløpende lære av sine suksesser og feil. Å ha evnen til å kunne lære av såvel egne som andres erfaringer og kunnskaper er en forutsetning for vellykket strategisk ledelse. Dette fordi:

Halve oppskriften til suksess er å oppnå fremgang ved å unngå å gjøre feil

Siden strategisk planlegging går ut på å konstant lære av egne og andres suksesser og feil for så bruke denne kunnskapen for å oppnå egen suksess i fremtiden, kan vi si at mye av suksessen til strategisk ledelse er avhengig av hvor flinke vi er til å praktisere følgende leveregel for strategisk ledelse:

“Halve oppskriften på suksess er å oppnå fremgang ved å unngå å gjøre feil”

Statistikk som viser at 75% av alle firmaer som går konkurs, gjør det i løpet av sine første 2 – 3 leveår på grunn av dårlig planlegging. I følge Siegel, Schultz, Ford og Carney, er de vanligste årsakene til at nyetablerte bedrifter mislykkes, at de ikke klarer å:

  1. utvikle en dyktig ledelse
  2. skaffe nok kapital
  3. utvikle og markedsføre tilbudet sitt
  4. få til en akseptabel inntjening
  5. takle eksterne påvirkningsforhold.

Noen få blir angrepet av «faktor X». Dvs. det ukjente og uforutsigbare.

Hadde disse bedriften planlagt virksomheten sin bedre, hadde resultatet kanskje også blitt en annen. Dette fordi planlegger vi virksomheten får vi muligheten til å “gjøre tabbene på papiret” istedenfor i det virkelige liv, hvor konsekvensene er katastrofale. Her ligger en av de store fordelene ved strategisk planlegging.

Diagrammet under viser hvordan vi kan oppnå suksess, ved å unngå å gjøre feil. Felt nr. 1 – 6 viser hvor de største fiaskofellene statistisk sett ligger. For å klare å skape en levedyktig organisasjon og oppnå suksess, må alle hindringene i felt 1 – 6 overvinnes. Figuren må imidlertid ikke tas bokstavelig når det gjelder feltenes størrelse. I virkeligheten vil de ikke være like store, slik som de er i illustrasjonen.

suksess-sirkel

Ved å sette opp planer på papir, blir vi tvunget til å gå systematisk igjennom alle sidene av prosjektet. Ikke bare gjøre det at vi får oversikt over hele prosjektet, men gjør det samtidig lettere å avdekke muligheter og trusler i omgivelsene som vi ikke tenkte på selv.

Videre blir det enklere å forklare konseptet for andre som vi er avhengig av å få med oss hvis vi har noe skriftlig å vise til. Uten skriftlige planer er det nærmest umulig å kommunisere ut dine visjoner, ideer, tanker, planer, målsetninger og handlingsprogrammer. Dernest blir det også vanskelig å måle resultatet, da vi ikke har noe definert å måle planen opp mot. Planene har derfor en ekstrem viktig kommunikativ og kontrollerende funksjon.

Kilder:

  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/140722/Ingebrigtsen_Jan.pdf
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Lederen som doktorBolman & Deal`s 4-lederstiler >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Ledelsestilenes historiske utvikling
  • Great Man teorien
  • Teori X og Teori Y
  • Lederegenskaper
  • Ledelsesrutenettet
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Sti-mål ledelse (A Path Goal Theory)
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Mulige personlighetstiler for ledelse
  • Lederstilmodell
  • Makt
  • La det skure-ledelse (Laissez-faire leadership)
  • Gründer / Entreprenør
  • Autoritære og kommanderende lederstil
  • Demokratisk lederstil
  • Kameratslig / støttende lederstil
  • Selgende lederstil
  • Delegerende lederstil
  • Den høypresterende (pacesettende) stilen
  • Koordinerende lederstil
  • Spesialist lederstil
  • Lederen som rollemodell
  • Karismatisk ledelse og positiv ledelse
  • Coaching
  • Faglige lederstiler
  • Lederen som doktor
  • Strategisk ledelse
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource leder (HR leder)
  • Politisk leder
  • Symbolsk ledelse
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Hvordan velge rett lederstil etter situasjonen?
  • Etisk ledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Strategisk planlegging

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Systemanalytisk Verdiledelse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Strategisk ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Strategisk planlegging
  • Hvorfor strategisk planlegging ?
  • Hvordan organisere planleggingen?
  • Strategiske spørsmål og hovedhindringer
  • Konkurransefortrinn
  • Forretningsplan
  • Situasjonsanalyse
  • Scenario
  • Forretningsgrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Corporate Governance (eierstyring)