agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 7 av 35 artikler om Styring og kontroll

Betingelsesteori eller contingency theory på engelsk er en styringsteori fra Bjørnenak  (2010) og Otley (1980). En teori som argumenterer for at det ikke finnes et universell system for styring og kontroll som passer for alle organisasjoner i alle situasjoner. Hvilket styrings- og kontrollsystem et selskap bør velge er avhengig av situasjonen og en rekke forhold i og utenfor selve organisasjonen argumenterer de får. 

Teorien tar altså utgangspunkt i at en organisasjon ikke kan operere uavhengig av dens omgivelser, og at det er naturlig å anta at bruk og valg av systemer blir påvirket av flere kontekstuelle faktorer. Betingelsesteori er anvendelig, virker å samsvare med generell praktisk kunnskap på feltet og gir tilsynelatende grunnlag for forklaring av variasjonen i bruk av ulike verktøy. Selv om det er en anvendelig teori, er betingelsesteori likevel kritisert i litteraturen for blant annet å overdrive koblingen mellom sine faktorer og organisasjoners effektivitet (Otley, 1980).

Betingelseteorien består av totalt ni faktorene som vil kunne påvirke hvilket styrings-og kontrollsystem virksomheten bør velge. Faktorer som vi alltid må ta hensyn til når vi skal velge et helhetlig styrings- og kontrollsystem for organisasjonen.

Annonse

Eksterne omgivelser

Det eksterne miljøet (omgivelsene) er selve fundamentet for betingelsesteori (Chenhall, 2003). Den viktigste faktoren her er usikkerhet, og det er i denne sammenheng viktig å være klar over skillet mellom usikkerhet og risiko. Risiko er betegnelsen som benyttes i situasjoner der man har en kjent sannsynlighetsfordeling for de relevante utfallene, mens det ved usikkerhet ikke er noen kjent sannsynlighetsfordeling, og selve utfallene kan også være ukjente. Det er klart at det her er snakk om usikkerhet i omgivelsene, ikke risiko.

I tillegg til usikkerhet er det flere faktorer ved eksternt miljø som trekkes frem av Khandwalla (1977) som relevante: turbulens, fiendtlighet, mangfold og kompleksitet.

I omgivelser preget av fiendtlighet i form av sterk konkurranse er det ofte grunnlag for tillit til formelle system for styring, eksempelvis budsjettstyring. Omgivelser preget av høy usikkerhet taler for bruk av mer fleksible virkemidler, og disse har ofte et eksternt fokus (Chenhall, 2003). Ren bruk av mekaniske, formelle instrument kan under slike forhold medføre at informasjonen de produserer er ufullstendig og utilstrekkelig for organisasjonen. Alle de nevnte faktorene i de eksterne omgivelsene kan sies å være påvirkende for muligheten til å bedrive god økonomistyring (Siverbo, 2015).

Teknologi

Teknologi defineres i denne sammenheng som hvordan organisasjonen løser oppgaver, inkludert hvilke fysiske hjelpemidler, materialer, personell, programvare og kunnskap som benyttes (Chenhall, 2003).

Relatert til styringssystemer deles teknologi i tre typer:

  1. kompleksitet
  2. usikkerhet knyttet til oppgaven
  3. gjensidig avhengighet

Teknologi er i denne sammenheng graden av rutinepreg på oppgavene og aktivitetene, og idéen er at eksterne omgivelser og teknologi påvirker organisasjonsstruktur, som igjen vil påvirke valg av styringssystemer.

En hierarkisk tilnærming vil være egnet dersom det er høyt preg av rutinemessige oppgaver som utføres. Ledelsen har i slike tilfeller godt informasjonsgrunnlag for å kunne fatte riktige beslutninger, og en sentralisert ledelse er derfor egnet. I usikre omgivelser vil en mer organisk struktur være mer hensiktsmessig fordi man her er avhengig av deltakelse fra flere nivå for å underbygge innovasjon.

Desentralisering blir her viktig siden det vil være nødvendig at informasjon er spredt i organisasjonen. Som en forlengelse av dette, kan man si at høy grad av standardisering og automatisering av prosesser ofte henger sammen med formell styring og tradisjonelle budsjetter, mens høy grad av oppgaveusikkerhet ofte medfører bruk av uformell styring, eksempelvis klanstyring. Dersom det er høy grad av gjensidig avhengighet i organisasjonen taler det for bruk av uformell styring og uformell koordinering som interaksjon mellom nivåer i organisasjonen.

Annonse

Organisasjonsstruktur

For å forstå sammensetningen av styringsvirkemidler i organisasjoner, er det viktig å ta hensyn til strukturen i den aktuelle organisasjonen. Organisasjonsstrukturen beskriver hvordan enkeltindivid og grupper bidrar til at aktiviteter blir utført, og er videre med på å påvirke effektiviteten i prosessene samt informasjonsflyt (Chenhall, 2003).

Differensiering og integrasjon trekkes fram som viktige elementer når det gjelder organisasjonsstruktur. Differensiering omhandler i hvilken grad foretaket er delt opp i flere enheter som kan sies å fungere som egne bedrifter i bedriften, og integrasjon er i hvilken grad det jobbes enhetlig mot samme mål i organisasjonen (Chenhall, 2003).

Et spesifikt felt som har fått mye oppmerksomhet innen organisasjonsstruktur er bruken av teambaserte strukturer, og hvordan dette påvirker styringen og bruk av prestasjonsvurderinger i organisasjoner. Det pekes her på at teambaserte strukturer ofte medfører bruk av omfattende prestasjonsmål benyttet til belønning (Chenhall, 2003).

Størrelse

Foretakets størrelse, og dets utvikling i størrelse over tid, er en viktig faktor i behandlingen av styring. Antall ansatte påvirker graden av byråkrati, regelstyring og desentralisering. Forskning har blant annet vist at adoptering av virkemidler har en positiv sammenheng med foretakenes størrelse, og samtidig har foretakenes størrelse sammenheng med bruken av disse. Effekten av vekst og adopsjon av styringsinstrument forsterker hverandre i foretakenes første vekstfase, men det må understrekes at instrumentene i denne sammenhengen betraktes dikotomisk. Det er altså ikke tatt hensyn til virkemidlenes bruksomfang, bare om de eksisterer i organisasjonene eller ikke.

Annonse

Strategi

Styringssystemene i et foretak kan sies å fungere som støtte til strategien for å oppnå organisasjonens overordnede mål. Strategi kan igjen forstås som et selskaps langsiktige valg angående retning og nedslagsfelt. Den skal tilrettelegge for en fordelaktig posisjon i dynamiske omgivelser ved kombinasjon av nødvendig kompetanse og ressurser, som fyller markedets behov og interessentenes forventninger. Et foretaks strategi skal altså legge til rette for fremtidig realisering av bedriftens potensial, og påvirker også strukturen i organisasjonen.

Strategi skiller seg noe fra de øvrige betingelsesfaktorene ved at det ikke utelukkende kan betraktes som et kontekstelement. Det er mer riktig karakterisert som et verktøy ledere har for å kunne påvirke andre kontekstvariabler, og det finnes mange ulike tilnærminger til strategi (Chenhall 2003).

Nasjonal kultur

Forskjeller i den nasjonale kulturen i landene organisasjoner opererer i kan påvirke valgene av virkemidler, fordi individer fra ulike kulturer kan reagere forskjellig på ulike styringsinstrument (Chenhall, 2003).

Kulturelle forhold som grad av individualisme, maktavstander, maskulin kontra feminin kultur, samt grad av uncertainty avoidance er sentrale elementer som kan være med å påvirke valg av instrument.

Annonse


Eierskap

Eierforhold i selskapet er annen relevant omgivelsesvariabel. Eksempelvis kan hele selskapet eies av etablereren selv, eller det kan være flere som starter og eier selskapet sammen. Videre kan andre personer ha kjøpt seg inn i ettertid, det være seg profesjonelle investorer som enkeltpersoner eller i form av ventureselskap. Hvem som eier selskapet avgjør i stor grad valg av eierstyring og til dels de operative styringsverktøyene.

Styret

Styret som er en annen påvirkningsfaktor som påvirker valg av system for styring og kontroll, da det er styret som angir retningslinjene og kravene som topp-ledelsen og resten av organisasjonen må forholde seg til.

Styret har følgelig ansvaret for at selskapet har en forsvarlig organisering, nødvendige planer og retningslinjer. Styret har også ansvaret for å kontrollere at foretaket har tilstrekkelig kontroll på virksomheten, regnskapet og formuesforvaltningen. Styret skal altså føre tilstrekkelig kontroll med selskapet, og en god avveining mellom strategisk og finansielt fokus er essensielt.Styret har videre en opplysningsplikt overfor interessenter som blant annet aksjonærer, kreditorer, myndigheter og ansatte. Alt dette påvirker hvilke styrings- og kontrollsystemer styret ønsker seg og som resten av organisasjonen må forholde seg til.

Lederstil

Otley (1980) peker på at lederstil kan være en relevant faktor rundt valg av virkemidler i styringen.

Kilder:

  • Bjørnenak, T. (2010) Ulike systemer for ulike formål?, Magma
  • Otley, D. (1980) The contingency theory of management accounting: Achievement and prognosis, Accounting, Organizations and Society, 5 (4), s. 413-428.
  • Chenhall, R. H. (2003) Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future, Accounting, Organizations and Society, 28 (2), s. 127-168
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Styring og kontroll

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << StyringsformerValg av styringssystem og -verktøy >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Corporate Governance (eierstyring)
  • Bærende styringsprinsipper
  • Styringshjulet og styringsoppgaver
  • Styrings- og kontrollnivåer
  • Styringsformer
  • Betingelsesteori
  • Valg av styringssystem og -verktøy
  • Visjon som styringsverktøy
  • Verdibasert ledelse
  • Bedriftskulturen og verdigrunnlaget som styringsverktøy
  • Sosialiseringsprosessen som styringsverktøy
  • Regelstyring
  • Planstyring
  • Regelmessige situasjonsanalyser
  • Business Inteligence som styringsverktøy
  • Tradisjonelle avviksanalyser
  • Mål- og resultatstyring
  • Et system for mål- og resultatstyring
  • Planleggings- og gjennomføring modell for målstyring
  • Budsjettkontroll som styringsverktøy
  • Økonomistyring
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • MBO – fasene
  • Balansert målstyring som styringsverktøy
  • System for balansert målstyring
  • Belønningssystemet og incitamenter som styringsverktøy
  • Språk
  • Mellommenneskelig kommunikasjon som styringsverktøy
  • Lederen som rollemodell
  • Møte og forhandling
  • Prosessstyring
  • HMS og intern kontroll som styringssystem
  • Struktur, roller, instrukser, regler og manualer som styringsverktøy
  • Kriseledelse