Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 19 av 42 artikler om Historisk utvikling av ledelse

    Denne artikkelen er del 6 av 39 artikler om Ledelsestiler

Lese tid (240 ord/min): 4 minutter

Ledelsesrutenettet ble utviklet av Robert Blake og Jane Mouton (1964) og bygger på antakelsen om at lederes effektivitet bestemmes av to grunnleggende forhold:

  1. Interesse for oppgaven
  2. Interesse for mennesker

Dette er de to samme forholdene som oppgave- og relasjonsatferd som er utgangspunktet for situasjonsbestemt ledelse som jeg tar for meg senere. 

Modellen går ut fra at enhver innstilling til lederskap kan stilles opp i et todimensjonalt rutenett bestående av totalt 81 celler, eller lederstiler. X-aksjen tar for seg graden av interesse for oppgaven og kan deles inn i en skala fra 1 til 9. Y-aksjen viser graden av interesse for menneske (relasjonsatferd) og kan også deles opp i en skala fra 1 til 9. I denne skalaen representerer 1 minimal vektlegging, mens 9 representerer maksimum vektlegging.

Ulike kombinasjoner av oppgaveorientert og relasjonsorientert gir dem fem dem ulike lederstiler som de kaller:

  • 1,1 – uengasjert ledelse (Impoverished Management)
  • 9,1 – autoritetstro-lydighetsledelse (Authority-Compliance Management)
  • 5,5 – midt-på-treet ledelse (Middel-of-the-Road Management)
  • 1,9 – koseklubbledelse (Country Club Management)
  • 9,9 – teamledelse (Team Management)

ledelserutenettet

Disse fem lederstilene kan kort forklares slik:

1.1 Minimumsledelse (uengasjert ledelse)

Lederen er verken opptatt av oppgaven eller menneskene. De gjør bare det de må. En leder ved denne stilen viser minimal interesse for det som skjer i arbeidsgruppen, er uengasjert og lite synlig. Ledere av denne typen kan beskrives som likegyldige, resignerte og apatiske. Det motsatte er teamlederen som både er oppgaveorientert (9) og menneskeorientert(9).

1.9 Ettergivende ledelse (koseklubb ledelse)

Den vennlige lederen, som er interessert i menneskene, men lite opptatt av oppgaven. Oppgaven nedprioriteres med andre ord til fordel for medarbeidernes synspunkter og holdninger. Kose-klubb lederen er velvillig innstilt, hjelpsom, oppmuntrende og ukontroversiell.

9.1 Autoritær ledelse (Autoritetstro-lydighetsledelse)

Den kommanderende lederen. Medarbeideren betraktes som et middel for å nå resultatene og lederen oppfattes ofte som kontrollerende, krevende og overkjørende. Dette er en svært styrende form for ledelse, hvor lederen gi instruksjoner om hva og hvordan jobben skal utføres. Den motsatte stilen av dette er kose-klubb ledelse som bygger på en menneskeorientert lederstil. Fokuset er rettet mot oppgavene som skal utføres fremfor menneskene i organisasjonen. 

5.5 Kompromissøkende ledelse (“Midt på treet ledelse”)

Her prøver lederen å balansere oppgaven og menneskene, og må av den grunn søke kompromisser. Denne typen ledere blir ofte beskrevet som en som foretrekker den gyldne middelvei, ettersom disse lederne foretrekker dempede uoverensstemmelser og som holder meningene sine for seg selv.

9.9 Integrerende ledelse (Team ledelse)

Ideallederen, som integrerer oppgaven og menneskene, og stimulerer fremragende prestasjoner. En teamleder stimulerer til deltakelse, handler besluttsomt, får ting fram i dagen, klargjør prioriteringer, viser åpent sinn og liker å jobbe.

Blake og Mouton argumenterte sterkt for at den interegrerte stilen, 9.9, er den eneste og beste måten å lede på. De presiserte imidlertid at ingen lederstil er universell, altså ideell i alle situasjoner. De mente at en leder vanligvis har en dominerende gitterstil som hun eller han anvender i de fleste situasjoner. I tillegg har de fleste ledere en backup-stil som han eller hun tyr til i pressende situasjoner hvor den dominerende gitterstilen ikke fungerer, mente de.

En viktig begrensning i ledelsesrutenettet er at den kun tar for seg to forhold; menneskene og arbeidsoppgavene. Stort sett forteller teorien lite om organisasjonens strukturelle, politiske og symbolske dimensjoner. Teorien går ut fra at det eneste en leder trenger å gjøre er å integrere interessen for oppgaven med interessen for menneskene. Men hva om organisasjonsstrukturen er blitt uhåndterlig eller uhensiktsmessig ? Hva om det er viktige politiske konflikter tilstede ? Hva om organisasjonens kultur er tom og loslitt ?

Dessuten mangler ledelsesrutenettet begreper for å ta hånd om varierende situasjoner. Den hevder at 9.9 er den beste lederstilen i alle situasjoner. Virkeligheten er helt annerledes. Alt lederskap må ta hensyn til situasjonen, og mangelen av dette elementet er derfor blitt det som er blitt mest kritisert ved modellen.

Hva er galt med modellene?

Ved første øyekast virker modellen fornuftig nok. Hva kan være galt med en modell som sier at ledere bør variere sin opptreden etter de ulike beredskapsnivåene hos de underordnede ? Faktisk er det atskillig grunn til å tro at modellen er gal, og lite som tilsier at den er riktig (Hambleton og Gumpert 1982, Greff 1983). Hvis ledere f.eks. gir uvillige og inkompetente underordnede mye rettledning og lite støtte, hvordan skal de da bli tilstrekkelig motivert til å komme opp på neste nivå ? Lederen for et konstruksjonsteam i en databedrift beklaget seg: «Jeg behandlet gruppen min med en «beordrende» lederstil, og oppdaget faktisk at de ble både mindre kompetente og mindre villige».

Modellen av situasjonsbestemt lederskap skjelner ikke mellom støtte til en person og støtte til bestemte handlinger. Hersey (1984) hevder at sterk støtte til underordnede som er inkompetente og uvillige, ville innebære å premiere dårlige prestasjoner. Betyr det at når barn er umotiverte og ukyndige, bør foreldrene og lærene gi mye rettledning og lite støtte inntil barna blir bedre? Blake og Mouton hevder, i likhet med mange fagkyndige både på pedagogikk og på barneoppdragelse, at mye rettledning og mye støtte ville være langt mer fornuftig. Liknende spørsmål kan stilles til alle påstandene i modellen. Hersey og Blanchard overforenklet alternativene ledere rår over. De foreslår en modell av situasjonsbestemt lederskap som neglisjerer de fleste situasjonsbestemte variabler. Modellen skiller f.eks. ikke mellom de ulike organisasjonsnivåene, ulike bransjer, ulike sektorer eller ulike kulturer (Bolman/Deal-94).

Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling av ledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Herzbergs to-faktorteoriLedelseteorier på 1970-tallet >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før den industrielle revolusjon
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Ledelseteorier på 1800 – tallet
  • Great Man teori
  • Ledelseteorier mellom år 1900 – 1930: Den klassiske læren
  • Fayolisme : Administrasjonteorien til Fayol
  • Scientic Managment (Vitenskapelig ledelse)
  • Byråkratiteorien til Max Weber
  • Ledelseteorier på 1930 – 1940 tallet
  • Human Relation Bevegelsen
  • Generell systemteori
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Teori X og Teori Y
  • Herzbergs to-faktorteori
  • Ledelsesrutenettet
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time (JIT) – en produksjonsstrategi for å unngå sløsing
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma
  • Lean Thinking – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Process Reengineering (omstrukturering av forretningsprosesser)
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Holistisk systemledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << LederegenskaperLeader – Member Exchange Theory >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Ledelsestilenes historiske utvikling
  • Great Man teori
  • Teori X og Teori Y
  • Lederegenskaper
  • Ledelsesrutenettet
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Sti-mål ledelse (Path Goal Theory)
  • Beredskapsteori (Contingency theory)
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Mulige personlighetstiler for ledelse
  • Makt og ledelse
  • La det skure-ledelse (Laissez-faire leadership)
  • Entreprenør / gründer – funksjon, oppgaver og forskjeller
  • Autoritære og kommanderende lederstil
  • Demokratisk lederstil
  • Kameratslig / støttende lederstil
  • Selgende lederstil
  • Delegerende lederstil
  • Den høypresterende (pacesettende) stilen
  • Koordinerende lederstil
  • Spesialist lederstil
  • Lederen som rollemodell
  • Karismatisk ledelse og positiv ledelse
  • Coaching
  • Faglige lederstiler
  • Lederen som doktor
  • Strategisk ledelse
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource leder (HR leder)
  • Politisk leder
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Hvordan velge rett lederstil etter situasjonen?
  • Etisk ledelse
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.