Lightspeed webhotell
    Denne artikkelen er del 7 av 39 artikler om Endringsledelse

    Denne artikkelen er del 3 av 16 artikler om Strategisk planlegging

Den konseptuelle foretaksmodellen er, i likhet med Systemanalytisk Verdiledelse, en konseptuell systemmodell som prøver å vise hvordan det kompliserte systemet vi kaller et selskap virker, og brukes for å analysere status og mulig endring i en organisasjon. Modellen er å betrakte som et oversiktskart, hvor strategene trenger mer detaljerte kart for å håndtere mer konkrete, avgrensede problem i strategiarbeidet.

Buschs konseptuelle modell for endringsledelse
Buschs konseptuelle modell for endringsledelse

Bruksområder for foretaksmodellen

Foretaksmodellen har mange bruksområder og kan benyttes av såvel store som små selskaper i forbindelse med deres strategisk ledelse for å oppnå endring. Modellen kan brukes modellen for å få oss innsikt og forståelse av beslutningssituasjonen før vi går inn for å gjøre endringer. Dette gjøres gjennom å analysere virksomhetens fire del-systemer og seks ulike sentrale styringsprosesser mellom disse fire del-systemene. En strategisk analyse som kan gi oss innsikt i hvor og hvordan vi innen strategisk ledelse kan:

  • påvirke og endre virksomheten
  • skape et felles målbilde for virksomheten og de ulike interessentene i koalisjonen
  • optimalisere de fire del-systemene i modellen

I motsetning til de fleste andre organisasjonsmodeller forholder foretaksmodellen seg til maktforholdene blant og mellom nøkkel interessentene. Den håndterer makt som en ressurs som vi må forholde oss til innen viktige etiske rammer.


Den konseptuelle foretaksmodellens oppbygning

Den konseptuelle foretaksmodellen ble utviklet av Busch, Johnsen og Vanebo i 1993. Modellen består av fire delsystemene:

  1. transformasjonssystemet
  2. koalisjonssystemet
  3. atferdssystemet
  4. ledelsessystemet.

Koalisasjonssystemet konstituerer selve organisasjonen. Systemet består av ulike interessenter med ulike mål. Partene bindes sammen gjennom avtaler der organisasjonen produserer belønninger mot motytelser.

Belønningene i seg selv skapes av transformasjonssystemet. Her finner vi prosessene som omformer input til output gjennom en prosess som styres av et regelverk og teknologi. Dette krever en formell struktur, i form av et regelverk for koordinering og styring. Transformasjonssystemets inneholder også teknologi, som for eksempel kunnskap eller fysisk utstyr.

I den konseptuelle modellen for endringsledelse påvirkes virksomhetens effektiviteten av samspillet mellom den formelle strukturen i transformasjonssystemet og den uformelle strukturen i atferdssystemet når input omformes til output.

Atferdssystemet er på sin side definert som summen av den individuelle atferd som utøves av menneskene i organisasjonen. Sosial interaksjon gir opphav til uformelle
normer, som legger føringer på handlinger i organisasjonen. Disse normene kan stå i samsvar eller motsvar til den formelle strukturen. Over tid skaper den sosiale samhandlingen også et mer ubevisst og dypere meningsgrunnlag som kan kalles for kultur.

Til slutt har vi ledelsessystemet. Dette har som oppgave å oppfylle avtalene med interessentene.

Til de ulike systemene tilhører det ulike endringsstrategier. Transaksjonssystemet krever endring i formell struktur og teknologi, såkalt teknisk-rasjonelle endringsstrategier. Atferdssystemet innebærer at aktørenes beslutningsgrunnlag må endres, og tar derfor
utgangspunkt i humanistiske og kulturelle endringsstrategier. Koalisjonssystemets dynamikk krever at en inntar en forhandlingsrolle for å balansere ulike mål og interesser, og benytter seg av politiske endringsstrategier (Busch, 2007).

De fire delsystemene opptrer ikke alene. De omgis av seks ulike styringsprosesser som gjensidig påvirker delsystemene. De seks styringsprosessene er:

  1. Verdiutviklingsprosessen
  2. Bidrag/belønningsprosessen
  3. Den politiske prosessen
  4. Profesjonaliseringsprosessen
  5. Koordineringsprosessen
  6. Ledelseutviklingsprosessen
konseptuelle-foretaksmodell
Figur: Den konseptuelle foretaksmodellen – Busch. 2007

Modellen er i følge Busch utviklet i forhold til det ledelsessynet som Eriksen står for – det målformulerende, problemløsende og språkskapende samspillet (Busch et. al, 2007).

De fire systemene som gjensidig påvirker og er avhengig av hverandre i foretaksmodellen kan litt bedre beskrives slik:

Koalisjonssystemet

Vi forstår organisasjoner som koalisjoner av ulike interessegrupper eller interessenter. Disse går sammen for å tilfredsstille sine behov og ønsker. Disse blir formulert som mål, og om de nås oppnår interessentene belønning. Det er både samarbeid og motsetninger mellom interessentene. Strategisk ledelse er i stor grad å imøtekomme interessentenes behov for belønning også i morgen.

Koalisjonssystemet omfatter alle koalisjonen av interessenter, eksterne og interne, som er involvert i organisasjonen. Forholdet mellom de ulike interessentene styres av kontrakter og det finnes både konflikt og harmoniområder. Koalisjonssystemet kan være knyttet til politisk spill og utvikling av verdier, og analyseres ved å ta utgangspunkt i en interessentanalyse.

Et sentralt element innen koalisjonssystemet er makt og konflikter, der konflikter vil oppstå dersom de ulike interessentene ikke opplever at de belønningene de mottar er i samsvar med det de bidrar med. Kontrakter som regulerer bidrags- og belønningsbalansen er derfor viktige, dette kan være både formelle og psykologiske kontrakter.

De formelle kontraktene er skriftlige og gir rettslig beskyttelse for et avtalt tidsrom. De psykologiske kontraktene representerer uskrevne forventninger mellom deltakerne i koalisjonen. ”Kontraktene mellom virksomheten og interessentene er av stor betydning og vi finner både harmoni og konfliktområder. Det utøves makt og det dannes allianser.” (Busch, et. al, 2007)

For å kunne gjennomføre endringer kreves det at ledelsen klarer å mobilisere alle nøkkelinteressentene i koalisjonsystemet. For å få dette til kreves det at man:

  • Identifiserer alle nåværende og fremtidige nøkkelinteressenter
  • Identifisere interessentenes ulike målbilder for så å bli enig om et nytt felles målbilde som alle interne interessenter er enig om at de skal jobbe målbevist om å nå.
  • Bli enige med de interne interessentene om strategien som skal følges for å nå målene.
  • Analysere hva som vil være suksessfaktorene

Mobilisering av nøkkelinteressentene er ekstremt viktig i enhver endringsprosess, da strategisk endring forutsetter at interessentene trekkes inn i prosesser for:

  • å forstå seg selv
  • å kunne lese omgivelsenes ønsker om belønning og muligheter for bidrag; i går – i dag – i morgen
  • å bli enig om dagens og fremtidens misjon. Dvs. avklare hvem er vi, hva er vår oppgave, hvor ønsker vi å være i fremtiden, hva er vår visjon og hva må vi gjøre i dag for å kunne komme dit. Hva vil være suksesskriteriene?

Transformasjonssystemet

Transformasjonssystemet består av oppfyllelse av kontraktene mellom interessentene (deltakerne i koalisjonssystemet) og innebærer at de enkelte interessentene skal få de belønninger som er avtalt i kontraktene. Systemet er derfor rettet mot både organisasjonens eksterne og interne interessenter.

Systemet skal fungere slik at alle bidrag som kommer inn (arbeidsinnsats og økonomi) skal transformeres/ omdannes til belønninger (økt kvalitet på tjenestene og/eller laver kostnader i henhold til avtale).

Transformasjonssystemet bygges av strukturer, arbeidsprosesser, roller og ligner derfor virksomhetens produksjonssystem. Innen dette systemet finner vi alle organisasjonsstrukturene i organisasjonen og det er også her vi finner de styringsstrukturer som er etablert for å koordinere og styre transformasjonsprosessen. 

Det mest opplagte forhold i transformasjonssystemet er kanskje forholdet mellom ansattes arbeidskraft (bidrag) og lønn (belønning). Vanebo (1992) skiller mellom:

  • teknisk rasjonalitet
  • økonomisk rasjonalitet
  • sosial rasjonalitet

Det dreier seg altså om i hvor stor grad den anvendte teknologien fører til et forventet resultat eller mål. Videre hvordan man kan ved mist mulig ressursbruk kan oppnå det forventede resultatet. Teknisk og økonomisk rasjonalitet må derfor ses i sammenheng med hverandre.

Den sosiale rasjonaliteten handler om ansattes faglige kompetanse og motivasjon til å utføre jobben, og samtidig produsere en ønsket organisatorisk atferd. Hvordan få man ansatte til å være ildsjeler? Belønning i form av indre motivasjon eller penger?

Transformasjonssystemet må sees i lys av det som utspiller seg i både atferdssystemet og ledelsessystemet. De to avgjørende funksjonaliteter i transformasjonssystemet er organisasjonsstrukturen og teknologien.

Organisasjonsstruktur dreier seg om arbeidsfordeling, avdelingsstruktur, koordineringssystemer og beslutningsmyndighet (Busch et al, 2011). Organisasjoner er stadig ute etter å endre struktur til det optimale, noe som er både komplekst og i mange tilfeller uoppnåelig.

Teknologi, i bred forstand, handler om hvordan varer eller tjenester blir produsert for å transformere bidrag til belønninger. Det dreier seg altså om teknikker, verktøy og handlinger/atferd, i form av utstyr, kunnskap og metode. I tråd med samfunnsutviklingen vil også organisasjoners teknologier endre seg.

I flg. Bush (2011) representerer ikke transformasjonssystemet i seg selv noen endringskraft, men det kan genere en slik kraft i de andre systemene. Uenighet knyttet til organisasjonens struktur eller teknologi vil kunne føre til at det oppstår endringskrefter i ett eller flere av de andre systemene. 

Ønsker man å endre noe må vi tilrettelegge transformasjonsystemet for endringen. Noe som krever en grundig analyse og tilrettelegging av:

  • Arbeidsprosesser (Kjerne-, støtte- og styringsprosesser)
  • Organisasjonsstruktur
  • Roller og rollebeskrivelse
  • Arbeidsbetingelser og arbeidsmiljø
  • Milepæler

Ledelsessystemet

Ledelsessystemet setter mål for alle systemene, bidrar til å løse systemenes problemer med å omsette bidrag til belønning , samt ser til at det utvikles et «språk» som gjør det mulig for nøkkelinteressentene å kommunisere om mål og midler.

Ledelsessystemet er et system som skal sørge for å gjennomføre forhandlinger med
interessentene og oppfylle inngåtte kontrakter. Dette er altså ledelsesfunksjonen og ikke den enkelte leder.

Ledelse er et sentralt begrep og en avgjørende faktor for å lykkes med endringer. De ulike prosessene mellom delsystemene er viktige i forbindelse med endring. Forandring i ett system vil «smitte» over til neste system, da det ligger en gjensidig avhengighet i systemene.

Styrking av ledelsessystemet er nødvendig for å kunne sikre tilstrekkelig ledelsesmessig handlingskapasitet til å kunne gjennomføre en endringsprosess. Det er viktig å skape visjon for endringen. Dette innebærer blant annet å skape et bilde av fremtiden eller en ønsket fremtidig tilstand som befolkning, politikere og administrasjon kan identifisere seg med og som kan skape begeistring. Derfor må ledelsen artikulere en klar og troverdig visjon for nyorienteringen, samt sette nye standarder for prestasjoner og generere stolthet for tidligere prestasjoner og entusiasme for den nye strategien. Man må arbeide med motivasjons- og energiskaping og gi psykologisk støtte til aktørene slik at de kan møte de utfordringer som endringen fører med seg.

Ledelsens utfordringer er å forsøke å tilfredsstille de ulike interessentenes krav og behov for belønning. Dette gjøres ved å oppfylle og ivareta forskjellige mål:

  • Driftsmål ved å oppfylle kontraktene som er inngått mellom interessentene.
  • Tilpasningsmål ved å tilpasse seg og finne løsninger i forhold til endrede betingelser internt og fra omgivelsene.
  • Utviklingsmål ved å sørge for at koalisjonen er i stadig utvikling for å sikre sitt
    eksistensgrunnlag.

Ledelsessystemets endringskraft er avhengig av at det fokuseres på målformulering,
problemløsning, språkskaping og et samspill mellom disse. Det foregår
ledelsesutviklingsprosesser mellom ledelsessystemet og atferdssystemet. Atferdssystemet
tilfører energi til ledelsessystemet av både kognitiv, emosjonell og motiverende karakter.
Ledelsessystemet utvikler og tilfører atferdssystemet de egenskaper som trenges for at
organisasjonen skal fungere tilfredsstillende.

Ledelsesfunksjonen vil på bakgrunn av dette være sterkt knyttet til de tre øvrige delsystemene i modellen ved kontraktsinngåelser (koalisjonssystemet), omgjøring av interessentenes bidrag til belønninger og forventninger (transformasjonssystemet) og utvikle omforente normer og verdier i organisasjonen og ivareta interessentenes behov for utvikling, læring og felles kultur.

For å kunne endre organisasjonen må ledelsessystemet styrkes. Noe som krever:

  • Forståelse av tilpasnings- og utviklingsrollene
  • Undersøkelse av graden av robusthet

Å gjennomføre strategiske endringer krever et godt og tydelig lederskap som er istand til å fylle tre viktige strategiske lederroller:

  • Strategikonsulenten: Strategikonsulenten må være i god dialog med alle nøkkelinteressentene, kjenner deres ønsket belønning og vilje til bidrag til koalisjonen på kort og lang sikt.
  • Utviklingsfilosofen: Utviklingsfilosofen samler all informasjon strategikonsulenten bringer, analyserer data og formulerer konsepter og tiltak som er godt begrunnet. Utviklingsfilosofen er analytisk gode.
  • Feltherren: Feltherren driver gode strategiske beslutningsprosesser. Der kunnskap omsettes til vedtak og gjennomføring av endring. Feltherren er modig og har endringskraft.

Samtidig som de er istand til å dekke tilpasningsrollene: 

  • Tilpasningstaktiker: Gjennom en analyse av gapet mellom nå tilstand og ønsket tilstand og kjennskap til endringskapabiliteten i egen virksomhet, prioriteres oppgaver, bestemmes og begrunnes fokus for utviklingsprosessen.
  • Endringsagent: Arbeider med interessentene, motiverer og koordinerer innsatsen
  • Prosjektleder: Regisserer endringsprosessene, fase inndeler arbeidet, utvikler gode milepælsplaner og kommunikasjonsplaner – driver selve «flytteprosessen» fra gammel til ny orden

Atferdssystemet

Organisasjoner består av mennesker – med kognitive, emosjonelle og motivasjonelle egenskaper. Hvordan disse ledes er avgjørende for hvordan strategiske endringsprosesser forløper.

Atferdssystemet omhandler også verdier, holdninger og det som beskrives som menneskers grunnleggende antakelser. Disse gir kraft til eller begrenser virksomheters endringsbestrebelser.

Det organisatoriske atferdssystemet – organisasjonskulturen er representert av alle de menneskene som er involvert i organisasjonen. Atferdssystemet sier noe de egenskapene menneskene har med seg inn i organisasjonen, det være seg kompetanse, motivasjon, følelser, verdier – og dette vil også påvirke de andre delsystemene.

Gjennom sin personlighet og atferd vil alle personer som er involvert i en organisasjon være med på å påvirke og være en del av atferdsystemet i organisasjonen. Ved denne involveringen skapes og utvikles organisasjonens kultur. Dette vil også virke som en klargjøring av hva som forventes av medlemmene i organisasjonen, om hvordan de skal forholde seg til ytre krav og forventninger og hvordan det indre samspillet mellom dem skal foregå. Gjennom sine personlige egenskaper, kunnskaper, motivasjon, følelser, verdier og normer, vil menneskene selv i stor grad påvirke de andre delsystemene. (Busch, et. al, 2003)

Det finnes et sett av formelle strukturer og regler i en organisasjon, men det vil også oppstå uformelle strukturer. Organisasjonskulturen er i stor grad med på å legge rammen for virksomheten.

Argyris to læringskretser, enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring, viser hvordan man i atferdssystemet stadig må tilpasse seg de endringer og krav som er nødvendige for å nå organisasjonens mål. Enkeltkretslæring er justeringer i forhold til de planer eller mål som man allerede jobber etter, og berører ikke de grunnleggende forutsetningene for organisatorisk atferd (Argyris, gjengitt i Irgens, 2007) Dobbeltkretslæring er mer krevende og tar lenger tid, det kan være snakk om endringer i organisasjonskultur, verdier og normer. Denne formen for læring er ofte nødvendig når kravene fra tekniske og institusjonelle omgivelser dramatisk endrer karakter.

Endring krever en utvikling av atferdsystemet. Dette fordi strategiske endringer forutsetter at medarbeiderne gjør noe annet i morgen enn i dag, det vil si:

  • Arbeider med nye oppgaver
  • Arbeider med nye interessenter
  • Arbeider sammen med ny medarbeidere
  • Arbeider i nye roller
  • Arbeider under nye betingelser

Ny atferd påvirker og påvirkes av kognitive, emosjonelle og motivasjonelle forhold i organisasjonen – dette er prosesser som endringslederen må ha et «tett på» forhold til.

Ny atferd påvirkes og påvirker organisasjonskulturelle forhold, hvor både verdier, holdninger og grunnleggende antakelser åpner opp for eller begrenser endringene. Verdibasert og symbolsk ledelse er derfor nødvendig.

Styringsprosesser

For å få til et godt samspill mellom de fire delsystemene over er vi avhengig av seks styringsprosesser som gjensidig påvirker de fire delsystemene i modellen. Disse seks styringsprosessene er:

  1. Verdiutviklingsprosessen
  2. Bidrag/belønningsprosessen
  3. Den politiske prosessen
  4. Profesjonaliseringsprosessen
  5. Koordineringsprosessen
  6. Ledelseutviklingsprosessen

Verdiutviklingsprosessen

Verdiutviklingsprosessen er det viktigste området i enhver virksomhet, da den tar for seg hvordan virksomhetens verditilbud skapes og leveres som avtalt til kunden. Dette er ikke en prosess, men en samlebetegnelse for alle prosessene som inngår i virksomhetens prosess system.

Problemene, utfordringene, løsningene og virkemidlene vi må håndtere når vi tar for oss denne styringsprosessen finner vi i gjennomgangen av prosessperspektivet i Systemanalytisk Verdiledelse og Prosessledelse.

Bidrag og belønningsprosessen

Det må være en klar sammenheng mellom bidrag og belønning for at virksomheten skal kunne nå sine mål og skape et arbeidsmiljø hvor de ansatte trives og motiveres til maksimal innsats og effektivitet. 

Utfordringene bidrags- og belønningsprosessen tar for seg og hvilke virkemidler vi har til rådighet for å løse dem finner vi gjennomgangen av lønns- og belønningssystemet.

Den politiske prosessen

Den politiske prosessen tar for seg hvordan makten er fordelt og hvordan makt brukes for å sikre ulike interessenters mål og behov. Den politiske rammen omfatter alle de prosessene, problemene og mulighetene som Bolman & Deal beskriver som den politiske lederen som styrer organisasjonen med hjelp av den politiske rammen.

I en endringsprosess er det viktigste her å avdekke hvem som har makt og initiativ til å gjøre endringer eller motarbeide dem. Dette forutsetter at vi har avdekket hvordan de ulike interessentene har sikret sin makt. Når vi vet dette er utfordringen å balansere denne makten i koalisjonen med makten i ledelsessystemet:

  • Mellomlederen er opptatt av handlingsrom
  • Topplederen av gjennomføringskraft

Koordineringsprosessen

Koordineringsprosessen tar for seg:

  • Hvordan arbeider ledelsessystemet med mål og måleindikatorer?
  • Hva er et godt resultat?
  • Hvordan håndterer ledelsessystemet gode resultater / manglende måloppnåelse?

Sentrale problemer og virkemidler i arbeidet med koordineringsprosessen finner vi i teoriene og gjennomgangen av Styrings- og kontrollperspektivet i Systemanalytisk Verdiledelse.

Profesjonaliseringsprosessen

Profesjonaliseringsprosessen tar for seg læring- og vekstperspektivet i Systemanalytisk Verdiledelse og det vi kaller Kunnskapsledelse. Sentrale spørsmål som avgjør hvor godt denne styringsprosessen virker sammen med de øvrige prosessene er avhengig av:

  • Har vi den kunnskap og de ferdigheter som er nødvendig for å løse oppgaven
  • Hvordan prioriterer vi områder for profesjonalisering og læring
  • Hvilke kunnskapsyn skal få gjennomslag
  • Hvordan skal vi utvikle kompetanse til et varig konkurransefortrinn?

Kilder:

  • Bush, T., Johnsen, E., Valstad, S.J., Vanebo, J.O.(2007): Endringsledelse i et strategisk
    perspektiv. Oslo, Universitetsforlaget.
  • Vanebo, Jan Ole (1992): Bidrag til en ny teori om organisasjonsatferd. Ledelse og
    Erhvervsøkonomi. Handelsvidenskabeligt/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 56 (1992) 2. Hentet fra:
    https://tidsskrift.dk/index.php/ledelseogerhvervsoekonomi/article/view/29906/57677
  • Irgens, Eirik J. (2007): Profesjon og organisasjon Å arbeide som profesjonsutdannet.
    Fagbokforlaget.
  • Busch,T, Johnsen , E., Klausen, K., Vanebo, J.O. (red) (2011): Modernisering i offentlig
    sektor. Trender, ideer og praksiser. 3. utgave 2011. Oslo, Universitetsforlaget.
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!


Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << EndringsmodellerSystemanalytisk Verdiledelse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Strategisk planlegging

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Systemanalytisk VerdiledelseSammenhengen mellom mål – strategi – analyse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Strategisk ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Strategisk planlegging
  • Hvorfor strategisk planlegging ?
  • Hvordan organisere planleggingen?
  • Strategiske spørsmål og hovedhindringer
  • Konkurransefortrinn
  • Forretningsplan
  • Situasjonsanalyse
  • Scenario
  • Forretningsgrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Corporate Governance (eierstyring)