Customer Relationship Management (CRM)

Hva er Customer Relationship Management?

Customer Relationship Management (CRM) er:

et teknologisk hjelpemiddel i form av et dataprogram for “kunderelasjonshåndtering“

Dette kunderelasjonsystemet kalles ofte et CRM-system, og er Key Account Managerens viktigste hjelpemiddel for å holde oversikt over sin kundeportefølje og følge dem opp som planlagt. 

Et system for relasjonsbygging

Selv om CRM rent fysisk er et teknologisk hjelpemiddel, er CRM noe langt mer enn et teknologisk hjelpemiddel. CRM-systemene bygger på grunntankene og filosofien bak all relasjonsmarkedsføring som er å utvikle best mulig langsiktige relasjoner med kundene.

CRM bygger på prinsippet om at det er mer lønnsomt å beholde eksisterende kunder enn å tilegne seg nye. CRM er i denne sammenheng et et nyttig verktøy i arbeidet med å holde kundene fornøyd (Futrell 2009).

Essensen i kunderelasjonhåndteringen er å skape langsiktige kunder, ut fra erkjennelsen at det er mer kostnadseffektivt å beholde kunder enn å skaffe nye. Statistisk sett koster det minst fem ganger så mye å skaffe en ny kunde som å holde på en eksisterende. Kundene må derfor pleies og følges opp best mulig. Ideen er å gi kundene det de vil ha i en slik grad at de ikke vil henvende seg andre steder.

Definisjon

En klassisk CRM-definisjon av Franchis Buttle (2009, referert i Kunøe 2010, 19) er:

”CRM is the core business strategy that integrates internal processes and functions, and external networks, to create and deliver value to targeted customers at profit. It is grounded on high quality customer-related data and enabled by information technology”.

Eller som Kunøe (2000, 54) skriver:

«CRM er en helhetlig forretningsfilosofi for utvikling av lønnsomme kunderelasjoner»

Som det fremkommer av Buttles definisjon, er det kundene som er i fokus. Gjennom intern og ekstern synergi kan man levere produkter og tjenester av høy verdi til spesifikke kundesegmenter.

Tre CRM faser

Ifølge (Heggernes.2013.58) kan vi dele en CRM-syklus i tre hovedfaser:

• Skaffe kunder
• Øke verdien på kunder
• Beholde kunder

Skaffe kunder

Bedriften skaffer kunder gjennom aktiv analyse av potensielle kunder eller aktive selgere. Etter at de potensielle kundene er registrert i virksomhetens database, blir de gjerne merket som prospekt, og en relasjon starter. Jo bedre en kjenner den potensielle kunden, desto større mulighetene for å gjøre denne til en kjøpende kunde. Den digitale informasjonen vil bli brukt sammen med selgeren egenskaper for å kunne kapre kunder. Man tar gjerne også utgangspunkt i eksterne kundedatabase, deretter kan man søke eksternt på nye kunder (Heggernes.2013:59).

Øke verdien av kunder

Gjennom å vurdere den eksisterende kunderelasjonen kan man se om det er potensial for å dekke flere av behovene til kunden, for eksempel enten gjennom salg av et større volum av eksisterende produkter, eller å selge andre av bedriftens produkter (Heggernes.2013:59).

Beholde kunder

Gammel markedsføring visdom sier at det koster 5 ganger mer å skaffe en ny kunde enn å beholde en eksisterende kunde. Ved å ha kontroll på relasjonen med eksisterende kunder kan man eventuelt gi den ekstra oppfølgingen de måtte trenge, gi rabatter og ekstratilbud for å sørge for at kundeforholdet videreføres i fremtiden (Heggernes.2013;59).

3 CRM nivåer i et ØKO-system

Payne & Frow (2006) skiller mellom tre former for CRM som bygger på et tredelt CRM-økosystem;

1. strategisk CRM – legger til grunn et “top-down” perspektiv, og en forretningsstrategi for å vinne og beholde de mest lønnsomme kundene. Samtidig en metode for å øke kunnskapen om kunder og skape verdier for kunder og hjelpe organisasjoner til å forstå og oppfylle nåværende og potensielle kundebehov 
2. operasjonell CRM – automatisering av forretningsprosesser i de daglige oppgaver i salg, markedsføring, og servicefunksjoner over en rekke kundekontaktpunkt og kanaler. Vedautomatisering for salgsstaben brukes teknologi for å styre salgsaktiviteter for å forbedre salgsproduktivitet ved å forbedre hastighet og kvalitet på informasjonsflyt for å forbedre intern kommunikasjon mellom salgsstab og ledelse
3. analytisk CRM – legger til grunn et “bottom – up” perspektiv som fokuserer på intelligent innsamling og bruk av kundedata for strategiske og taktiske formål. Analytisk CRM bruker teknologi for å akkumulere, organisere, tolke, distribuere, og utnytte kundedata. Kundeinformasjon kan analyseres for å utvikle kundeprofiler og muligheter som kan leveres til kontaktpunkt og kanaler for å oppnå bedre applikasjoner for operasjonell CRM 

Disse tre nivåene inngår i et strategisk rammeverk for CRM som består av fem
relaterte kryssfunksjonelle prosesser:

1. strategiutviklingsprosess,
2. verdiskapelsesprosess,
3. multikanal integreringsprosess,
4. informasjonsledelsesprosess,
5. ytelsesvurderingsprosess

Ifølge Iriana & Buttle (2006) kan fire av disse fem prosessene innlemmes innenfor de tre
nevnte formene for CRM (strategisk, operasjonell, og analytisk), og de bruker dette som en
del av det teoretiske grunnlaget for utviklingen av måleinstrument for disse CRM-typene.

Hvorfor Customer Relationship Management?

Customer Relationship Management innebærer tre hovedelementer:

DATAINNSAMLING, DATALAGRING OG ANVENDELSE av kundeinformasjon.

CRM er ganske kort forklart, ledelse av kunderelasjoner. For at bedriften skal ha et oversiktlig bilde av kunden, må all informasjon om kunden settes inn i et system, slik at selger kan dra nytte av den tilgjengelige informasjonen når man trenger det. Kundeinformasjonen er ikke bare forbeholdt selgerrollen. Alle skal ha tilgang til informasjonen slik at bedriftens uavhengige avdelinger kan samordne og effektivisere ressursene sine.

Å ta i bruk CRM-systemer kan resultere i at kundelojaliteten øker. Dette skyldes at økt kjennskap til kunden vil gjøre det mulig å tilby bedre tilpassede produkter. Dette vil føre til at leverandøren får bredere innpass i kundens bedrift og muliggjør økt omsetning.

Samtidig åpner CRM for å konkurrere på service fremfor pris, ettersom økt kunnskap om kunden gjør det mulig å tilby tilpasset service. Dette bidrar til å øke kundetilfredsheten slik at kundene blir mindre prissensitive, noe som gjør det mulig å øke prismarginene (Berndt og Tait 2012).

For mange vil implementeringen av et CRM-system medføre helt nye arbeidsmetoder, og vil kreve en nøye innføring og opplæring av hvordan det best kan tas i bruk.

Det finnes et stort antall programmer for kunderelasjonshåndtering på markedet, fra enkle programmer beregnet på små bedrifter til omfattende systemer beregnet på de store virksomhetene. Disse er gjerne integrert med virksomhetens ERP-system.

CRM teknologien gjør det mulig for ansatte i bedriften å se detaljert kundeinformasjon, kommunisere effektivt med ledelsen og organisere aktiviteter og tiltak. God bruk av et CRM system fører til at informasjon om kunden blir lagret på en strukturert og oversiktlig måte, samtidig som det gjør informasjonen lett tilgjengelig på tvers av avdelinger i organisasjonen.

Ved hjelp av CRM- systemet kan man enklere effektivisere og nå salgsmålene ved at IT-systemer administrerer salgsprosessen. Her vil man få økt kundeforståelse, fordi CRM systemet tar vare på informasjonen og data om hver enkelt kunde. På denne måten har bedriften kunnskap om kundens spesifiserte behov til en hver tid.

Integrert kundeutvikling betyr at all relevant informasjon om kunden fra hele bedriften kan integreres i CRM systemet. Dette kan medføre til å øke bedriftens kundeorientering og økt salget (Kunøe 2010:25).

CRM muliggjør personlig tilpasset kommunikasjon med kunden, hvor intensjonen er å få maksimalt ut av hver interaksjon gjennom å ha nødvendig informasjon tilgjengelig. På denne måten kan salg gjennomføres på kundenes premisser (Spiro, Rich og Stanton 2008).

Oppbygningen av et CRM system

En viktig forutsetning for vellykket CRMbruk, er at man innehar oppdatert kundedata av høy kvalitet.

Et komplett kunderelasjonshåndteringssystem består av en operasjonell del og en analytisk del (Laudon & Laudon 2013). Andre forfattere legger til enten en strategisk del eller en samarbeidsdel (Jessup & Valacich 2007). Vi skal her konsentrere oss om de to første.

Den operasjonelle delen av et system for kunderelasjonshåndtering har en rekke funksjoner for daglig bruk mot kundene, som disse (Laudon & Laudon 2013):

• Håndtere tilbud
• Behandle og følge ordre
• Kontakt med kunder
• Oppfølging av prosjekter
• Følge kundens tidligere kjøpshistorie
• Kundestøtte
• Håndtering av kontrakter

Den delen av et CRM-system som brukes i det daglige salgsarbeidet kalles også for et front office system. Dette i motsetning til den analytiske delen, som betegnes som et back office system. Den analytiske delen brukes ikke i den daglige kontakten med kunden. I stedet kjøres her analyser der man fokuserer på forhold som disse (Jessup & Valacich 2007):

• Markedskampanjer
• Kundesegmentering
• Prisanalyser
• Risikohåndtering
• Konkurrentanalyser
• Kundetilfredshet
• Produktenes livssyklus

Den analytiske delen av systemet utfører analyser som omfattes av virksomhetens Business Intelligence-system. Samtidig vil mye av informasjonen i CRM-systemet ligge i de operative systemene, i praksis gjerne et ERP-system. Et system for kunderelasjonshåndtering kan dermed ses som en bro mellom ERP-systemet og BI-systemet.

For å få mest mulig ut av CRM-systemet er det ifølge Gorm Kunøe (2010, 24) noen nøkkelfaktorer som må være på plass:

1. Selgerne må føle at CRM-systemet er til nytte for dem.
2. Selgerne må føle at teknologien er nyttig fordi den supplerer og støtter den rollen de har.
3. At det er mulig å få relevant og oppgaverelatert trening på systemet.
4. At brukerne har klare forventninger til hva systemet skal gjøre for dem.
5. Brukerne må ha en positiv holdning til innovasjon og forandring.
6. At brukerne har en positiv holdning til ny teknologi.
7. At det er tilgang til en ”Help Desk” funksjon når introduksjonsfasen er over.
8. At brukergruppen er involvert i CRM-prosjektet før teknologien velges, og før systemet implementeres.
9. At det deltar en gruppe med ekspertise fra flere forskjellige faggrupper i planleggingen av CRM-prosjektet.
10. At toppledelsen er engasjert i CRM-prosjektet og ser frem til å bruke det selv.

Hvorfor mange mislykkes?

Mange bedrifter investerer millioner av kroner i CRM-systemer, men de aller fleste av disse mislykkes i sin implementering. Hele 55 % av alle CRM-prosjekter ender opp med å støte fra seg kunder, i stedet for å øke lojaliteten (Rigby 2002). Harvard Business Review publiserte i 2002 en artikkel som tar for seg dette problemet. Artikkelen tar utgangspunkt i fire farer ved implementeringen av et CRM-system, og hvordan de kan unngås. Disse fire farene er:

1. Implementering av et CRM-system uten en kundestrategi

Før en bedrift kan vurdere å implementere et CRM-system, er det avgjørende at man har en klar kundestrategi. Det handler om hvordan man skal tilnærme seg kundene og sikre langsiktige relasjoner. Det første man må gjøre, er å gjennomføre en segmenteringsanalyse på sine kunder. Med denne i bunn kan bedriften sette klare markedsmål som CRM-systemet kan jobbe ut i fra. Det er i denne sammenhengen viktig at bedriften tenker over hvor mye tid og ressurser som skal settes av til CRM.

2. Implementering av et CRM-system i en organisasjon uten kundefokus

En organisasjon uten kundefokus har lite bruk for et avansert CRM-system. Det er derfor viktig at organisasjonen i forkant av implementeringen sørger for at bedriften er gjennomsyret av kundefokus. Alle interne prosesser og systemer må tilpasses dette fokuset for at det skal fungere optimalt. Det er viktig å påpeke at dette er en prosess som kan ta flere år. Likevel er det helt avgjørende at bedriften gjennomfører en slik prosess. Dette bevises av at 87 % av alle CRM-prosjekter som mislykkes, skyldes manglende evne til forandring i organisasjonen og ledelsen (Rigby 2002).

3. Et dyrere og mer avansert CRM-system er ikke nødvendigvis bedre

Det er viktig at bedriften har oversikt over hvilke behov de har når det kommer til valg av CRM-system. Mange organisasjoner klarer seg helt fint med mindre avanserte systemer, og da er det unødvendig å bruke store ressurser på de mest avanserte systemene.

4. Noen kunder ønsker ikke en relasjon til din bedrift

Når man først har et CRM-system på plass er det lett å tro at alle mulige kunder ønsker en relasjon til din bedrift. Slik er det derimot ikke. Avgjørende i denne sammenhengen er å identifisere hvem som ønsker hvilke relasjoner, i tillegg til hvordan de foretrekker å bli kontaktet. Det er viktig å huske at bare fordi du kan kontakte en potensiell kunde, betyr det ikke nødvendigvis at du bør gjøre det.

CRM og relasjonsbygging For å se nærmere på hvordan man kan bruke CRM-systemer til å bygge relasjoner med sine kunder, viser jeg til artikkelen ”Putting the Relationship Back Into CRM” (Fournier og Avery 2011).

Problemet med dagens generelle bruk av CRM, er at bedrifter bruker systemet til å kategorisere kunder ut ifra hvor lønnsomme de er. På så måte, kan det være at CRM-systemet i seg selv fører til en stigmatisering av kundetyper. Dette fører til manglende fokus på relasjonsbygging hos de mindre kundene, og lite rom for videreutvikling.

Mange bedrifter bruker CRM-systemet til å identifisere de ulønnsomme kundene, for deretter å avslutte kundeforholdet. CRM-systemene har i denne sammenhengen en potensiell ”brukerfeil”, hvor det er fravær av en kundeutviklingsstrategi.

I en undersøkelse av ulike bedriftsrelasjoner, ble det avdekket tre årsaker til hvorfor CRM feiler i relasjonsbygging:

1. Bedrifter tenderer til å se sine relasjoner som relasjoner med kunder, i stedet for faktiske mennesker. Dette medfører at de kun ser på kjøpshistorikk og data, men glemmer at mennesker har behov og ønsker.
2. Bedrifter glemmer å tilpasse relasjonsbyggingen opp mot hvilken type relasjon det er snakk om. Relasjoner kommer i forskjellige størrelser og typer, og bør behandles deretter. Derfor bør CRM-systemet også tilpasses dette.
3. Bedrifter tenderer til å glemme kontinuerlig pleie og utvikling av relasjoner. De glemmer at det er toveiskommunikasjon som kontinuerlig styrker båndene mellom bedrift og kunde. Dette fører til at mange relasjoner dør ut.

Hvordan forhindre brukerfeilene?

For å forhindre disse tre brukerfeilene som kan oppstå i forbindelse med CRM og relasjonsbygging, er det utarbeidet tre motvirkende prinsipper:

1. Bli kjent med kundene som personer

CRM-systemer baserer seg hovedsakelig på demografi, kjøpshistorikk og annen generell informasjon om kundene. Uheldigvis, blir ikke denne informasjonen automatisk omdannet til et bilde av kundens meninger, følelser og behov. Det vil heller ikke være tilstrekkelig med denne type informasjon for å opparbeide et personlig inntrykk av kunden. Bedrifter bør derfor organisere slik type informasjon, i tillegg til å innhente personlig data. De vil da kunne danne seg et mer personlig bilde av kundene. I hovedsak handler det om å forstå personen, og hva som er typisk for han. Hvilke verdier har han, hva slags type bedrifter, mennesker og produkter tenderer han å favorisere? Med denne type informasjon kan man lettere ”treffe” kundens behov.

2. Tenk lengre enn lojalitet

Bedrifter tenderer til å gå i fellen for å bygge sine relasjonsstrategier på hvordan lojalitetsforholdet til eksisterende kunder er. De burde heller bygges på årsakene til hvorfor kunden ble lojal i utgangspunktet. Ettersom en relasjon kan være svært ulik fra person til person, og bedrift til bedrift, er det viktig at man ikke stigmatiserer lojalitets- og relasjonsbygging til en fastsatt ramme. Noen kunder kan ønske mer emosjonell kontakt, mens andre ønsker et mer hierarkisk og formelt relasjonsforhold.

3. Ta ansvar for toveiskommunikasjon i relasjonsbyggingen

De fleste bedrifter er flinke til å ta ansvar for kundeforhold som går bra, mens de legger skylden på kunden når forholdet går dårlig. De kundene som bedriften har et godt forhold til, blir derfor også tatt best vare på. Det er disse det er lettest å opprettholde en god relasjon med. De kundeforholdene som ikke fungerer, blir derimot ofte oversett eller avsluttet. Et godt utnyttet CRM-system kan hjelpe bedrifter å forstå sin rolle i å skape en toveiskommunikasjon med kunden. Dette for å bedre relasjonen de har med både fornøyde og misfornøyde kunder.

Kilder:

• http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/219266/oppgave13.pdf
• Berg, Petter A. 2012. Kunsten å selge: Etablere, beholde og utvikle salgsrelasjoner. 5. Utgave. Cappelen Damm.
• Blackstone, A. Lee. 1995. Manage Globally, Sell Locally: The Art of Strategic Account Management. McGraw – Hill; First edition
• Che1verton, Peter. 2012. Key Account Management: Tools and Techniques for Achieving Profitable Key Supplier Status. Kogan Page: Fifth Edition.
• Payne, A. & Frow, P., (2006) “Customer Relationship Management: from Strategy to
  Implementation”, Journal of Marketing Management, 22, 135-168.
• Kunøe, Gorm. 2009. Salg og Salgsledelse med CRM – systemer. ScanForum
• Petersen, Eirik. 2006. Key Account Management: Hvordan få de største ordrene hos de største kundene. Oslo: Universitetsforlaget.
• Iriana, R & Buttle, F (2006), “Strategic, Operational, and Analytical Customer Relationship Management: Attributes and Measures”, Journal of Relationship Marketing, Vol.5(4), 2006.