Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer

Hvilke problemer man ser i endringsprosessen er avhengig av hvilke "briller" vi ser utfordringen med. Tar vi utgangspunkt i Bolman & Deal (1994) sin integreringsprosess som en fire dimensjonal prosess med fire ulike fortolkningsrammer vil de største hindringene og motstanden være knyttet til følgende forhold: Human-Resource rammen Human-Resource rammen bygger på tesen om at forandringer får folk til å føle seg inkompetente, utilstrekkelige og avmektige. Dette fordi endringer i prosedyrer eller rutiner fratar dem evnen til å utføre jobbene sine trygd og godt. Hvis de dessuten får beskjed om å foreta forandringer som de ikke forstår, kan de ende med å føle seg forvirrede og maktesløse. Spesielt kan frustrasjonen bli stor hvis forandringene strider mot vedkommendes egne holdninger og meninger. Føler man at man ikke har den kompetansen som trengs for å passe inn i de nye omgivelsene, vil man miste selvtilliten og motsette seg forandringene, eller til og med sabotere dem, mens de venter på at de gode, gamle dagene skal vende tilbake (Bolman/Deal-94). Det er derfor helt nødvendig å utvikle ny kompetanse, skape nye muligheter for engasjement og yte psykologisk støtte. Virkemidler vil innenfor denne rammen tradisjonelt være; deltakerstyring, jobbutvidelse, jobberikelse, selvstyrte arbeidsgrupper, organisasjons demokrati, teori Z, sensitivitetstrening, og MBO. Interne holdningskampanjer som retter seg mot den kognitive og affektive delen i trekomponentens holdningsbegrep, kan i denne sammenheng være aktuelt. Den strukturelle rammen Den strukturelle rammen minner oss om at de fleste mennesker og menneskelige institusjoner, vil angripe arbeidsoppgaven på den måten de finner mest rasjonelt. Forandringer gjør roller, arbeidsoppgaver, tenkemåte og relasjoner mindre klare og stabile, og skaper forvirring og rot. Dette gjør det nødvendig med omstilling og reforhandling av formelle mønstre og retningslinjer. Rammen prøver å skape strukturer som sørger for at ansvaret og arbeidsoppgavene i organisasjonen blir fordelt og utført på en optimal måte i forhold til organisasjonens omgivelser, ressurser og teknologi. De strukturelle lederne fordeler ansvars- og arbeidsområder til de ulike enhetene, og skaper regler, strategier og ledelsehierarkier for forskjellige og sidestilte aktiviteter. Sentralt står samordningen av vertikale og horisontale nivåer i organisasjonen. Forandringer gjør roller, arbeidsoppgaver, tenkemåte og relasjoner mindre klare og stabile, og skaper forvirring og rot. Dette gjør det nødvendig med omstilling og reforhandling av formelle mønstre og retningslinjer. Den politiske rammen Den politiske rammen sier at forandringer har innvirkninger på mer enn bare roller og kompetanse. De endrer maktforhold og undergraver de rådene overenskomstene og avtalene. Aller viktigst er det at de forstyrrer dypt rotfestet symbolske verdier, fellesskap og ritualer. Forandringer skaper vinnere og tapere. Noen støtter forandringene, mens andre går sterkt imot dem. Konflikter er derfor en uunngåelig faktor i alt omstillingsarbeid. (Bolman/Deal-94). For å få til forandringer er det derfor påkrevd at vi skaper arenaer for forhandlinger om forandringene. Den symbolske rammen Den symbolske rammen støtter seg på sosial- og kulturantropologi, og ser på organisasjonen som en stamme, et teater eller et karneval. Fra denne synsvinkelen er organisasjoner kulturer som ikke drives av regler, strategier og ledelsesform, men av ritualer, seremonier, historier, helter og myter. Den symbolske rammen lærer oss at forandringer skaper savn, og tap av mål og mening. Folk utvikler følelsesmessig tilknytning til symboler og symbolske aktiviteter. Når forbindelsen brytes, har de vanskelig for å slippe taket. Eksistensielle skader krever symbolsk helbredelse. Når vi erstatter gamle prosedyrer, endrer logoen, endrer en funksjon, bytter ledere, forandrer rutiner o.l. vil organisasjonsmedlemmene føle et savn. Et savn som kan sammenlignes med tapet av en slektning eller en nær venn. Men fordi hendelsene finner sted i en organisasjon, og ikke i en familie, blir følelsen av savnet ofte fornektet eller tilskrevet andre forhold. Opplevelsen av savn er imidlertid et uunngåelig biprodukt av forandringer. Jo dypere savnet er, jo viktigere er det å skape overgangsritualer. I militæret er f.eks. seremonien i forbindelse med overtakelse av kommando formalisert i skriftlig form. Det blir avholdt en avskjedsfest for den avtroppende kommandøren, og «stafettpinnen» blir i alles påsyn og med fullt seremoniell levert videre til den nye. Etter en tid kommer det opp et bilde av den gamle kommandøren eller en plakett med navnet hans på en vegg i avdelingen (Bolman/Deal-94). Slike sørgeritualer er fra en symbolsk synsvinkel viktig for organisasjonens evne til å legge fortiden bak seg og se på fremtiden med håp og tro. Matrisen under viser hvordan Bolman & Deal (1994) mener vi skal løse motstanden og problemene endringsprosessen skaper. Modellens utgangspunkt er at ovenstående problemområder og forslag til løsninger bygger på det syn at enhver bedrift kan studeres fra fire ulike perspektiv eller fortolkningsrammer. Hver av rammene bygger på ulike vitenskapelige retninger, og inneholder hver deler av sannheten (problemene og løsningene). For å få til god forandringsprosess bør man derfor legge til grunn flest mulig av disse fortolkningsrammene, og lete etter problemer og løsninger på tvers av rammene.