Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 10 av 30 artikler om Rekruttering

Lese tid (240 ord/min): 6 minutter

Selv om det er fristende å starte rekrutteringsarbeidet umiddelbart i det øyeblikket noen slutter, er dette en ”dødsstraff”! 

I 2010 ble det beregnet at feilansettelser kostet det norske næringslivet 2,4 milliarder kroner i året. Dette understreker hvor viktig vellykkede rekrutteringsprosesser er.

Rekrutteringsprosessen bør derfor alltid starte med en skikkelig behovsavklaring og først når vi har en behovsanalyse som viser at behovet for en nyansettelse er reelt bør vi gå videre og gjennomføre en grundig stillingsanalyse (jobbanalyse) som munner i en kravprofil for stillingen.

Hva er en stillingsanalyse?

En stillingsanalyse, også kalt en jobbanalyse, er en:

“Analyse av stillingen for å komme frem til hvilke oppgaver og ansvar stillingen skal ha, hvem som skal være nærmeste overordnede, hvilke mål stillingen må nå og hvilke krav stillingen ellers må oppfylle”

Stillingsanalysen går ut på å avgjøre:

  1. Hvilke oppgaver og ansvar som inngår i stillingen?
  2. Hvilke mål stillingen må nå for at ansettelsen skal være å anse som en suksess?
  3. Hvor i organisasjonsstrukturen skal stillingen plasseres og hvilke betingelser må inngå?
  4. Hva trenger man av kompetanse og erfaring for å løse oppgavene?
  5. Hvilke personlige egenskaper bør vedkommende som skal fylle stillingen ha?
  6. Hvilke krav stiller virksomheten til søkere på denne stillingen?

Selv om den nye medarbeideren kanskje bare skal erstatte en som slutter, er det ikke sikkert at oppgavene skal være nøyaktig de samme. Kanskje bør det legges til noen flere oppgaver eller kanskje bør noen fjernes.

Intervju med den som slutter

For å avgjøre dette bør du alltid ta en seriøst intervju med den som slutter i sin stilling for å avgjøre:

  • Hvorfor valgte du å si opp stillingen?
  • Hvilke oppgaver er overflødig i denne stillingen eller av andre årsaker bør omplasseres?
  • Hvilke oppgaver bør legges til stillingen for at den skal bli mer meningfull og gjøre det enklere å utføre jobben på en god, rask og rasjonell måte?
  • Hva bør forandres med tanke på fremtidige ansatte i denne stillingen?

Vedkommende som slutter er den som kjenner stillingen og dens innhold og utfordringer best og er derfor den personen som best er istand til å uttale seg om stillingens innhold og virkemåte. De som slutter har ingenting å tape på å fortelle sannheten. De vil derfor svare mer ærlig på sensitive spørsmål enn de som allerede jobber i organisasjonen. Utnytt denne muligheten med å få den som slutter til å redegjøre for hva virksomheten bør endre og vektlegge når de rekrutterer en ny person til denne stillingen.

Evaluer deretter dette møte med deg selv, hvor du stiller deg følgende spørsmål:

  • Hvilke mennesketyper jobber allerede i denne avdelingen ?
  • Hvilke mennesketyper savnes, hvem kan tilføre avdelingen noe nytt, skape bedre harmoni i personalsammensetningen og øke effektiviteten.
  • Hvilke mennesketyper bør den som skal ansettes ha for å passe inn blant de som allerede jobber i organisasjonen ?
  • Hva innebærer det aktuelle arbeidet og hvordan er det samordnet med andre arbeidsoppgaver ?

Sentrale spørsmål i stillingsanalysen

Sentrale spørsmål i stillingsanalysen er:

  • Hvilke arbeidsoppgaver er tillagt stillingen? Disse kan med fordel angis i prosent med hensyn til tidsbruken.
  • Hva er arbeidsmålene/resultatmål for stillingen? (Kvantitativt og kvalitativt)
  • Hvilke konkrete ansvarsområder er tillagt stillingen?
  • Hvilken beslutningsmyndighet er tillagt stillingen og på hvilke områder?
  • Hvilke rammebetingelser begrenser stillingens handlefrihet?
  • Hvem er overordnede og eventuelt underordnede i forhold til denne stillingen?
  • Hvem er stedfortreder for stillingen ved fravær, og hvem er tilsvarende denne stillingen eventuelt stedfortreder for ?
  • Hvilket nettverk (kontaktflate) skal stillingen forholde seg til internt og eksternt?
  • Hvordan skal stillingen innordnes (delta, lede etc.) med hensyn til eksisterende team?
  • Hvilken framtidig utvikling (karriere, ansvarsutvikling, nye oppgaver etc.) er tiltenkt stillingen?

Mljøanalyse

Hva særpreger avdelingens eller organisasjonens arbeidsmiljø og eventuelt fysiske omgivelser?

  • Indre miljø: Omgangstone, arbeidsantrekk, arbeidsvaner, delaktighet, sosialt ansvar, etc.
  • Ytre miljø: Særtrekk ved lokalmiljøet, transportforhold etc

Hva skal stillinganalysen ende i?

Stillingsanalyse dreier seg om å kartlegge både de oppgavene kandidaten skal utføre, og de kvalifikasjonene som kreves for å lykkes. En god stillingsanalyse bør ha som mål å prøve å avdekke en ønsket:

  • Kompetanseprofil – et bilde av hvilken kompetanse, evner, ferdigheter og erfaringer vedkommende bør ha
  • Personlighetsprofil – et bilde av hvilken personlighet vedkommende bør ha for å klare jobben på en optimal måte og passe inn i arbeidsmiljøet for øvrig

Kompetanseprofil

Hvilken kompetanse i form av kunnskaper, evner, ferdigheter og erfaringer kraver stillingen. For å rette oppmerksomheten mot hva virksomheten har bruk for og hvilke arbeidsoppgaver stillingen skal dekke bør man utvikle en ønsket kompetanseprofil for stillingen før rekrutteringen starter. En kompetanseprofil er:

“En prioritert liste over kompetanse i form av kunnskaper, evner, ferdigheter og erfaringer vedkommende må eller bør ha”

Lai (2004) definerer kompetanse som:

De samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål (Kuvaas, Bård og Anders Dysvik 2012, 86).

Jo grundigere forarbeid, desto bedre vil en kunne rette oppmerksomheten mot en bestemt type kandidater (Martinsen 2010; Grimsø 2004; Kuvaas og Dysvik 2012) og jo større er også sjansene for suksess.

Kompetanseprofilen skal angi:

  • Krav til utdannelse: Angir hvilken teoretisk bakgrunn eller hvilke formelle, læringsmessige minstekrav som skal stilles for at stillingens oppgaver skal kunne bli ivaretatt i samsvar med presiserte og definerte forventninger. Med tanke på framtidige oppgaver en ser kan bli tillagt stillingen, kan det også være hensiktsmessig å angi ønsket ekstra kompetanse.
  • Krav til erfaring/praksis: Angir hvilken erfaring arbeidsgiver anser som relevant og nødvendig for, i tillegg til utdanning, å fylle ansvar og arbeidsoppgavene tilstrekkelig. Praksis og erfaring må i denne sammenhengen som regel måtte ses i sammenheng med utdannelse. Kan for eksempel en del manglende utdannelse oppveies av spesiell erfaring og motsatt? Som for utdannelse over kan det være hensiktsmessig å antyde ønsket tilleggserfaring for å kunne dekke tiltenkte, framtidige oppgaver.

Personlighetsprofil

Mange opplever at det å finne kandidater som tilfredsstiller deres krav til personlige egenskaper er den vanskeligste, men også den viktigste delen av rekrutteringsoppgaven. For å kunne vurdere om kandidaten virkelig har de egenskapene man er ute etter, er det viktig at man selv har klart for seg hva man legger i egenskapene. Av den grunn trenger vi å utvikle en ønsket personlighetsprofil som en støtte til kompetanseprofilen.

En personlighetsprofil er:

“En angivelse av hvilken personlighet vi ønsker at den nyansatte skal ha for å passe inn i stillingen og det psykososiale arbeidsmiljøet”.

Legg her merke til at vi snakker om ønsket personlighet, noe som betyr at vi ønsker å skaffe oss et bilde av hvilke verdier, holdninger, EQ, emosjonelle sider og andre personlige egenskaper vedkommende skal ha og ikke bare en beskrivelse av ønskede demografiske faktorer som kjønn, alder, bosted, sivilstatus og utdannelse.

Første avgrensning når personlighetsprofilen skal utvikles er å sørge for at egenskapene som velges er strengt relevante i forhold til arbeidsoppgavene og for å passe inn og kunne komplementere organisasjonskulturen. Dette innebærer at vi må bryte ned og forklare konkret hva som ligger i den enkelte personlige egenskap nettopp for oss og for denne stillingen. Det er ofte en tendens til å stille for høye krav til personlige egenskaper som en kandidat bør ha i forhold til stillingens arbeidsoppgaver. Av og til får kravene en slik utforming at de vanskelig lar seg forene i en og samme person. En bør derfor begrense det til 3-4 personlige egenskaper.

Det kan også her være hensiktsmessig å gruppere og prioritere kravene etter:

  • «nødvendige krav»
  • «ønskelige krav».
Du leser nå artikkelserien: Rekruttering

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Behovsavklaring (behovsanalyse)Kravprofil og intervjumal >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Rekruttering
  • Intern og ekstern rekruttering
  • Ressursplanlegging
  • Rekrutteringsstrategi
  • Internt omdømme (”employer branding”)
  • Nesten god nok er aldri godt nok!
  • Rekruttere selv eller sette bort jobben?
  • Rekrutteringsprosessen
  • Behovsavklaring (behovsanalyse)
  • Stillingsanalyse (jobbanalyse)
  • Kravprofil og intervjumal
  • Stillingsannonse
  • Rekrutteringskanaler
  • Arbeidstrening
  • Headhunting – systematisk søking etter kandidater
  • Rekrutteringsverktøy og rekrutteringssystem
  • Screening av kandidater (jobbsøkere)
  • Førstegangsintervjuet
  • Personvern på arbeidsplassen og i jobbintervju
  • Annengangsintervju
  • Referanseintervju
  • Cattell 16PF (Personality Factors)
  • Vurdererens rolle i rekrutteringsprosessen
  • Talentutvikling
  • Daglig leder/administrerende direktør
  • Mellomleder
  • Økonomisjef (CFO)
  • Markedssjef
  • Salgsleder (Salgssjef)
  • Ansettelse
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.