Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 4 av 20 artikler om Forretningsstrategi

    Denne artikkelen er del 10 av 21 artikler om Konkurransefortrinn

Porter (1980) sine konkurrentstrategier er den mest brukte forretningsstrategi modellen og er et alternativ til Miles og Snows generiske forretningsstrategier. Teorien kan også brukes i kombinasjon med den.


Hva forteller Porter`s konkurrentstrategi oss?

Porter`s tre generiske konkurrentstrategier forteller:

“forteller hvordan virksomheten har tenkt å møte konkurransen og konkurrentene innenfor sine forretningsområder og markeder for å oppnå varige konkurransefortrinn”.

Varige konkurransefortrinn skapes i følge Porter av:

måten virksomheten velger å posisjonere seg overfor 5 ulike konkurransekrefter

“Five forces” avgjør valg av konkurrentstrategi

Disse konkurransekreftene og relasjonene mellom er selve kjernen i Porters “5 force model som viser hvordan virksomheten skaper varige konkurransefortrinn gjennom å posisjonere seg strategisk i forhold til 5 ulike konkurransekrefter. Fem konkurransekrefter som er vist i modellen under. Disse fem konkurransekreftene utgjør konkurrentanalysen eller “five forces” som han selv kaller analysen.

konkurrentstrategi

Foruten disse fem konkurransekreftene vil såvel konkurransearenaen, konkurranseintensiteten og mulighetene for å skape konkurransefortrinn bli påvirket av 5 viktige makroforhold som påvirker rammebetingelsene for ethvert marked. Disse makroforholdene er politikk, teknologi, makroøkonomi, demografi. sosiale og kulturelle faktorer.

En fullstendig oversikt over hvilke faktorer du i følge Porter må ta hensyn til når du skal vurdere konkurransesituasjonen og velge konkurrentstrategi er vist i modellen under.

konkurransearena

Selv om denne konkurrentanalyse gir et bilde over de viktigste bransje- og makroforhold som må vurderes når konkurrentstrategi skal velges gir analysen på ingen måte et komplett bilde av konkurransesituasjonen konkurrentstrategien må forholde seg til. Konkurrentanalysen må derfor komplimenteres med de andre analyseteknikkene vi beskrev i artikkel om konkurrentstrategiens forutsetninger og rammebetingelser.

3 mulige konkurrentstrategier

Siden varige konkurransefortrinn kun oppnås gjennom kostnadlederskap, konsentrering eller differensiering av selskapets verdiaktiviteter, bindeledd og samhørighetsforhold i verdikjede systemet i forhold til konkurrentenes verdikjede system, vil valg av konkurrentstrategi i følge Porter være et spørsmål om å velge en av følgende tre grunnleggende konkurrentstrategier:

  1. Kostnadlederskap strategi
  2. Differensiering strategi
  3. Konsentrering/fokusering strategi

porter-strategi

Disse tre mulige forretningstrategiene vil vi ta for oss i detalj i de påfølgende tre artiklene, men før vi kommer inn på dem. La oss først se litt på bruken av dem og forutsetningene de bytter på.

Blanding strategier

Selv om kostnadsleder og differensiering i prinsippet er gjensidig utelukkende, er det i praksis noen bedrifter som til en viss grad har klart kombinasjonen. Et eksempel på dette er IKEA. Selv om IKEA er en kostnadsleder, er bedriften samtidig blitt en merkevare, og et ”innprodukt” hos store grupper. I Norge er de f.eks. et lavpris konsept som er mest kjent for “sitt gjør det selv” konsept hvor alt du trenger er umbrako nøkkelen som følger med.

Typisk i dag er at bruken av informasjonsteknologi gjør det mulig for mange bedrifter å kombinere en differensiering med kostnadsleder strategi. IKEA bruker utvilsomt avanserte informasjonssystemer for å styre produksjon, innkjøp og distribusjon. Også Norema kombinerer differensiering med konkurransedyktige priser, selv om bedriften ikke kan konkurrere med for eksempel IKEA på pris.

Det viktige med forretningsstrategier er at virksomheten må ha en klar forestilling om hvilken strategi de ønsker å legge opp til. Virksomheter som får problemer kjennetegnes ofte nettopp av at de mangler en klar strategi.

Hver av de generiske strategiene har en egenart og evnen til å bedre virksomhetens konkurranseevne. 

Ettersom det kun er en virksomhet som kan oppnå konkurransefortrinn gjennom kostnadlederskap (lavere totalkostnader enn konkurrerende foretak), må de fleste foretak velge en eller annen form for differensiering- eller konsentrasjonstrategi for å oppnå konkurransefortrinn.

Holdbarheten av en konsentrasjonstrategi vil være avhengig av tre viktige faktorer:

  1. Holder den mot bredt innsiktede konkurrenter?
  2. Mot imitatorer?
  3. Mot segmentsubstitusjon?

Svakheter og mangler ved Porter`s modeller

For å avdekke hvordan virksomheten kan oppnå konkurransefortrinn i den tradisjonelle økonomien, har Porters klassiske analyseverktøy dominert tenkningen frem til nå. Selv om disse modellene fortsatt kan brukes til å forklare deler av konkurransearenaen, har de også store svakheter og begrensninger som kan forklares slik:

1. Stordriftsfordeler
En av de grunnleggende antagelsene i tradisjonell strategiteori er at produksjonskostnadene vil synke med økende produksjonsvolum. Bedrifter bør derfor søke stordriftsfordeler på alle områder.

E-handel bryter med dette. Du behøver ikke å være stor for å etablere deg som en konkurrent til Gjensidige på Internett. Du behøver ikke mange filialer eller mange ansatte; du behøver faktisk heller ikke å ha produkter. Du etablerer deg som en formidler av tjenester og produkter mellom en kjøper og selger. Amazon har ingen bøker, Microsoft har ingen bilder. De er allikevel verdens største bokhandel og bilselger – over Internett.

2. Kapital og fysiske objekter en mangelvare
All strategiteori er barn i sin tid. Våre dagers strategiteorier er i stor utstrekning blitt til da kapital var en mangelvare. I tillegg kom fysiske elementer i form av et distribusjonsapparat, og dyre produksjonsanlegg. Den som hadde tilgang til kapital og fysiske objekter, skapte nærmest uoverstigelige barrierer for nye inntrengere.

Kapital er ikke lenger en knapp ressurs, og barrierene for å etablere seg som aktør i nær sagt hvilken som helst bransje er små. Det en trenger er teknologi og kunnskap, dvs. evne til å omsette teknologi og informasjonsfangsten til nye og lønnsomme forretningsideer. Egentlig er dette langt mer revolusjonerende enn det høres ut for; Arbeid og kapital er ikke lenger de viktigste innsatsfaktorene; det er teknologi og intellektuell kapital.

3. Merkevarestrategi
Merkevarestrategi er blitt brukt til å differensiere produkter og produsenter. Også dette endrer e-handel. Merkevare i e-handel betyr å fremheve de informasjonselementene som betyr noe for kunden, det være seg kvalitet, bruksområde, konsekvenser, tilgjengelighet, miljøvennlighet og andre ting. Merkevare vil fremdeles være viktig, men bygger på faktiske informasjonselementer og bruken av produktene, ikke metafysikk.

4. Kontroll over distribusjonsapparat
Kontroll over distribusjonskanalen til kundene er viktig. Tilgang til markedet og kunden er den viktigste enkeltfaktor for å holde konkurrentene i sjakk. Det er derfor bankene har filialer og dagligvarekjedene butikker.

Som alle vet; Internett, telefonen, interaktiv TV med videre forandrer dette. Det er ikke kontrollen over distribusjonskanalene – det blir mange av dem, og ingen kan kontrollere alle. Konkurranseelementet ligger ikke i hvordan du kommer i kontakt med kunder, men hvor mye du vet om de kundene du når via ulike kanaler, hvem de er, hva de vil og hvordan de stiller seg til ulike kanaler.

5. Bransjeglidning
Konkurransearenaen kan endres ved deregulering, at politiske myndigheter åpner for konkurranse – innen bank og forsikring, flyruter og telekommunikasjon. Det er dereguleringen på disse – og andre – områder som i sterkest grad har endret konkurransevilkårene for mange tradisjonelle næringer.

Teknologiutviklingen setter ikke akkurat grenser for denne form for bransjeglidning. Tvert om, den forsterker den bransjeglidningen. Men det kommer inn et annet aspekt som ikke fanges inn av tradisjonell strategiteori: E-handel innebærer ikke bare bransjeglidning, men grenseglidning – den globale økonomien blir en realitet før en aner det. Konsekvensene blir enorme; Det er ikke bare kapitalen som flytter fritt, men til og med bedriftene og kundene. Og hvem skal kunne regulere skatt og avgifter når mer og mer av samhandlingen skjer gjennom Internett og over landegrensene?

6. Høye omkostninger for kunden ved å skifte leverandør
Byttekostnaden. Det magiske ordet for kunde- og leverandørtilfredshet. Bind kundene til deg – gjennom ulike bedriftsspesifikke løsninger – slik at det blir vanskeligere for dem å skifte over til konkurrenten.

Også dette endres av e-handel. Når tilgangen til alternativer blir så enkel både ved hensyn til å se, å prøve og å kjøpe, kan byttekostnadene bli mindre. Fremtidens bedrifter – de som glir inn i en verden basert på e-handel – vil måtte benytte helt andre konkurransetiltak:

  • De må bruke teknologi og kunnskap til å utnytte informasjon hos kunder og leverandører til å  levere skreddersydde produkter til lav kostnad. De vil ha kundetilgang som sitt viktigste fortrinn
  • De må samarbeide. Men samarbeidet kan bestå av kortvarige allianser knyttet til et prosjekt. De trenger ikke stordriftsfordeler eller oppkjøp/sammenslåinger som konkurransemidler. De inngår rett og slett kortvarige, uforpliktende, samboerskap.
  • De vil skape gjensidig avhengighet seg imellom. De vil dele kunnskap og nettverks seg imellom, og samarbeide om betalingsformidling, fysisk levering, markedsføring etc. E-handel presser frem helt nye samarbeidsformer.
  • Det fysiske produktet spiller mindre og mindre rolle; kundeinformasjon desto større. Evnen til å trekke til seg kompetanse, og til å utvikle den til verdiøkning i produktutvikling, produksjon, distribusjon, markedsføring og service, vil være konkurranseelementene.

 

Du leser nå artikkelserien: Forretningsstrategi

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Miles og Snows generiske forretningsstrategierKostnadsleder strategi >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Freeman`s generiske interessentstrategier
  • Bærekraftig utvikling
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Allianse
  • Kjedesamarbeid
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Strategikart
  • Vekststrategi
  • Vekststrategier for et merke
  • Vekststrategien er en del av forretningsstrategien
  • Implementeringstrategi og implementeringsprogram
  • Lanseringsstrategi
  • Du leser nå artikkelserien: Konkurransefortrinn

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Miles og Snows generiske forretningsstrategierKostnadsleder strategi >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Konkurransefortrinn
  • Grunnlaget for valg av konkurransefortrinn og konkurrentstrategi
  • Ressurs og ressursforvaltning
  • Ressurs som konkurransefortrinn
  • Ressursanalyse og evneanalyse
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • KIKK modellen
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Teknologiske fortrinn som konkurransefortrinn
  • Kunnskap som konkurransefortrinn
  • Verdiskapning som konkurransefortrinn
  • Business Intelligence (BI)
  • Salg og distribusjon som konkurransefortrinn
  • Omdømme (Corporate branding)
  • Økologi – fremtidens konkurransefortrinn
  • Tjenesteutsetting som konkurransefortrinn
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.