Lightspeed webhotell
    Denne artikkelen er del 4 av 13 artikler om Nettverksbygging

    Denne artikkelen er del 31 av 31 artikler om Organisasjonstruktur

Bedriftsnettverk er (Marthinsen 2009):

«de usynlige stier mellom mennesker og organisasjoner som gjør at vi kan samhandle for å oppnå en større hensikt enn vi makter alene».

En annen lignende definisjon er Dale (2004) sin definisjon av bedriftsnettverk:

«et sett av to eller flere sammenkoplede forretningsrelasjoner hvor hver bytterelasjon er mellom forretningsenheter som fremstår som kollektive aktører»

Alle virksomheter inngår i et større bedriftsnettverk, enten man liker det eller ikke. Dette fordi alle organisasjoner kun kan fungerer i et aktivt samspill med sine omgivelser. Dvs. de interessentene i markedssystemet som har interesse av å påvirke virksomhetens videre eksistens og vekst. F.eks. kundene, leverandørene, distributørene, media, myndighetene, fagforeningene og investorene.

Som det går frem av definisjonene over kan bedriftsnettverk beskrives som et langsiktig samarbeid som omhandler gjensidige bytterelasjoner, hvor det ikke er barrierer som vanskeliggjør interaksjonene. Slike gjensidige byttehandler uten barrierer medfører at nettverk åpner for et samarbeid hvor partnernes ressurser og evner (capabilities) er tilgjengelig for alle parter.

Intra- og inter-firm nettverk

Hva slags forhold det er mellom bedriftene som driver med sammenkoblede forretningsrelasjoner påvirker strukturen på bytterelasjonene i nettverket, og man skiller i hovedsak mellom:

  1. intra-bedriftsnettverk (intra-firm) – består av samarbeid mellom flere anlegg innenfor en enkelt organisasjon eller bedrift. 
  2. eksterne bedriftsnettverk (inter-firm) – består av samarbeid mellom flere anlegg som eies av ulike organisasjoner eller bedrifter (Rudberg and Olhager, 2003, Nehzati et al., 2014, Khoja and Maranville, 2009).

Intra-bedriftsnettverk fokuserer på nodene i nettverket, mens eksterne nettverk fokuserer på forbindelsene mellom nodene. Dette resulterer i at interne nettverk ser på samarbeidet som ett produksjonsnettverk hvor lederne prøver å øke ytelsen ved å la operasjonene samarbeide og dele ressurser. Eksterne nettverk fokuserer ikke på selve anleggene, men på forbindelsene mellom de. Ledelsen sitt fokus blir da på verdikjeden og hvordan man kan optimalisere logistikken mellom anlegg.


Intra-bedriftsnettverk

En organisasjon er ikke et lukket internt system, men et åpent system som må organiseres slik at organisasjonsstrukturen er i perfekt harmoni med omgivelsene (markedssystemet) organisasjonen er avhengig av for å eksistere og vokse. Dette er det viktig å være klar over, da organisasjonsstrukturen bare angir hvordan organisasjonen er organisert internt for å optimalisere sin verdiskapning og effektivitet. Istedenfor å bare fokusere på organisasjonsstrukturen bør vi heller fokusere på hvordan organisasjonens intra-bedriftsnettverk er fungerer.

intra- bedriftsnettverk er en bedrift som er organisert inn i flere interne forretningsenheter som handler semiautonomt med andre interne og eksterne enheter (Achrol and Kotler, 1999). En slik organisering kan sess i figuren under Her styrer toppledelsen avgjørelsene rundt infrastruktur, kapital, informasjon og harmoni, og bedriftens enheter arbeider sammen innenfor de rammene som er satt. De interne enhetene er sammen ansvarlig for å møte forespørsler fra eksterne aktører, slik som leverandører og kunder.

intrabedrift nettverk

Ved et slikt samarbeid har hver forretningsenhet en tilstrekkelig grad av frihet til å disponere sine egne ressurser, samtidig som det jobbes i sterkt samarbeid med sine interne partnere (Khoja and Maranville, 2009).

Fordelene med et slikt intra- bedriftsnettverk kontra ekstern-bedriftsnettverk er at anleggene har større tilgang til de andre enhetene og at informasjonsflyten er bedre. Disse fordelene kan forklares med at det er færre barrierer mellom selskapene (Gulati and Singh, 1998, Khoja and Maranville, 2009).

For å kunne oppnå slike fordeler av samarbeidet er man avhengig av hyppig informasjonsdeling mellom alle partene i nettverk, slik at partenes aktiviteter kan bli koordinert (Wiendahl and Lutz, 2002).

Konfigurering

Til tross for at intra-bedriftsnettverk har færre barrierer mellom enhetene, er det fortsatt et behov for overordnet koordinering og konfigurering av nettverket. Konfigurering er strukturen av nettverk med flere anlegg, og koordinering er prosessen med å bestemme infrastrukturen for å knytte aktivitetene fra de ulike anleggene sammen.

Konfigureringen av nettverket avgjør i stor grad nettverkets ytelse. Et korrekt konfigurert nettverk kan skape evner som gir nettverket konkurranse fordeler. Disse evnene er (Colotla et al., 2003):

  1. Stordriftsfordeler: Dersom man har mulighet til å samle produksjonsvolum til flere anlegg har man muligheten til å oppnå stordriftsfordeler. Store anlegg har mulighet til å oppnå bedre priser på råvarer, i form av kvantumsrabatt, og det gir muligheter for å produsere i større volum og dermed få en lavere kostnad per enhet produsert. Det er også muligheter for å oppnå samdriftsfordeler i form av delt forskning og utvikling, distribusjons fasiliteter og markedsføring. Anleggene deler da på kostnadene, men får full utnyttelse av resultatene.
  2. Produksjonsmobilitet: Ved å utnytte mobiliteten mellom anlegg, eller i ledelsens ferdigheter kan man hurtig spre kunnskap, ferdigheter og kulter. Mobilitet kan også utrykkes i anleggenes eller nettverkets fleksibilitet. Ett eksempel på fleksibilitet er at kan muliggjøre produksjon av produkter i flere enn ett anlegg, og levere til kunden fra det mest gunstige anlegget. En slik redundans gir også fordelen av å minske påvirkningen av produksjonstans på ett anlegg.
  3. Læringsevne: Ett nettverk av spredte anlegg kan bruke interne læringsmekanismer til å spre kunnskap fra de ulike anlegge ut i nettverket. Anleggene skiller seg ofte fra hverandre med ulike fokusområder og spesialfelt. Ved spredningen av denne spesialkunnskapen kan hele nettverket blir mer effektive. Dette forutsetter god mobilitet for å innhente spesial kunnskap og spre det ut i nettverket.

Utfordringen med konfigureringen av nettverket er at ulike konfigureringer kan gi ulik grad av kompleksitet. Slik at dersom konfigurasjonen ikke blir viet nok oppmerksomhet, risikerer man å ha en særdeles kompleks nettverksstyring. Denne kompleksiteten avhenger av følgende faktorer (Haugland, 1996, Killing, 1988):

  1. Oppgaven det samarbeides om: Hva slags type oppgave det samarbeides om påvirker kompleksiteten i nettverket. Det er for eksempel lettere å samarbeide om strukturerte arbeidsoppgaver enn ustrukturert. En strukturert arbeidsoppgave kan være samarbeid om innkjøp for stordriftsfordeler. En ustrukturert arbeidsoppgave kan være utvikling for salg i internasjonale marked, hvor bedriftene har begrenset markedskunnskap.
  2. Bedriftsfunksjoner som involveres: De ulike bedriftsfunksjonene er innkjøp, produksjon, distribusjon og salg. Desto flere funksjoner man involverer, desto mer kompleks blir konfigureringen av nettverket. Dette fordi det blir flere forhold man må ta hensyn til og dette øker behovet for koordinering.
  3. Grad av usikkerhet i omgivelsene: Høy grad av usikkerhet gir reduserte planleggingsmuligheter slik at konfigurering for å møte usikkerheten blir utfordrende.
  4. Partnernes kompetanse: Dersom partnerne ikke har relevant kompetanse for å løse de planlagte oppgavene vil det oppstå en barriere, som vil øke kompleksiteten.

Designet av nettverket er utfordrende grunnet alle avgjørelsene som må taes, og påvirkningene disse avgjørelsene gir for kompleksiteten og ytelsen til nettverket. Hayes (2006) nevner følgende avgjørelser som kritiske for nettverkets ytelse:

  1. antall og størrelse av nettverket,
  2. lokasjon av anlegg (noder),
  3. spesialisering av anlegg (noder),
  4. om man skal ha blandede nettverk
  5. valg av horisontal eller vertikal struktur.

Ulike valg rund disse avgjørelsene gir nettverket ulike nettverksstrukturer som har ulike styrker og svakheter. Selv om det ikke finnes en ultimat måte å organisere nettverket på, er valgene rundt designet av nettverk viktig.

Antall og størrelse

Denne beslutningen omhandler å utforske hva som er best for bedriften av å styre flere små eller færre større anlegg. Styringen av ett stort anlegg kan være mer utfordrende enn å styre ett lite anlegg, men ved en økning i antall små anlegg øker dette kompleksiteten i koordinering og kontroll.

Fordelen med ett nettverk av flere små anlegg er at slike vil kunne ha fordelen av effektiv drift og ulik spesialisering. De er også raskere til å tilpasse seg endringer og nye teknologier. For nettverk bygget opp av få store anlegg kan vil det være lettere å koordinere og utnytte stordriftsfordeler, enn for et nettverk med mange små anlegg, men disse er ofte tregere til å tilpasse seg endrede markedsbehov.

Lokasjon

Ved opprettelse av nye anlegg er det nødvendig å avgjøre lokasjonen til dette anlegget. Lokasjonen avhenger av om man ønsker å plassere seg nær kunden, nær råvarene, i lavkostland, eller med tilgang til spesiell teknologi. Dersom man for eksempel har varer som er dyre å transportere vil det være fordelaktig å lokalisere seg nær kunden og dersom man er avhengig av å sikre seg tilgang til en begrenset råvare kan det være fordelaktig å lokalisere seg nær denne.

Spesialisering

En forenkling av produksjonsprosessen er ofte nødvendig for å bryte store komplekse operasjoner ned til suboppgaver som er lettere å styre. Opprettelse av dedikerte anlegg med spesialiserte oppgaver er metode for å gjøre produksjonen mer oversiktlig og lettere å styre. Slike ulike spesialiseringer kan være etter:

  1. Produktlinjer: Dette er en inndeling hvor hvert anlegg lager en begrenset rekkevidde av produkter med kompatibel prosessteknologi. De ulike anleggene produserer da et begrenset utvalg av produkter, slik at ved kundeordre på produkter fra ulike anlegg må slike ordre samordnes mellom anleggene. Dette er en horisontal inndeling av anleggene.
  2. Produksjonsvolum: Dette er en inndeling hvor anleggene blir spesialiserte ut fra volumet de skal produsere. Høy-volum produksjon krever ofte annet produksjonsutstyr enn produksjon av mindre volum, slik at en spesialisering er nødvendig. Spesialiseringen kan innebære at noen anlegg produserer lavkost høy-volum deler og andre produserer spesialiserte lav-volum deler.
  3. Prosess inndeling: Dette er en inndeling av anleggene etter de ulike prosessene av produksjonen. Dersom produktet består av veldig ulike prosess teknologier, kan man dele inn anleggene slik at hvert anlegg er ansvarlig for en prosess. Dette skaper en vertikal struktur hvor produktet må igjennom flere anlegg for å bli ferdigstilt. Fordelen med en slik inndeling er at man kan utvikle effektive enkelt anlegg, men ulempen er at koordinering mellom anlegg blir kompleks og at overføring mellom anlegg tar lenger tid enn å ha prosessene på samme sted.
  4. Geografiske regioner. Dette er en inndeling hvor anleggene blir spesialisert til å betjene ulike regioner. Her kan for eksempel ett anlegg betjene Asia og ett annet dekker Europa. En slik inndeling gir større mulighet til å betjene spesielle krav ved ulike regioner, men krevet ofte en høyere investering i fasiliteter og lagerbuffere.

Blandede nettverk

De fleste organisasjoner har en blanding av ulike spesialiseringer for de forskjellige anleggene i et nettverk. Hvor da noen av anleggene er spesialisert etter produktlinjer, noen produksjonsvolum også videre. En slik blanding av spesialiseringer har fordelene av å møte ulike markedskrav, og at de sammen kan støtte opp om firmaets strategi. Ulempen ved blandede nettverk er at valg av en type spesialisering ekskluderer en annen type spesialisering. Ett anlegg bør kun ha en type spesialisering. Det er derfor nødvendig å foreta grundige avveininger av de ulike kompromissene, slik at man har anlegg med spesialiseringer som passer inn med de andre anleggene i nettverket.

Horisontal eller vertikal nettverksstruktur

Valget av horisontal eller vertikal nettverksstruktur innebærer valget om anleggene må samarbeide om å fullføre produktene, eller om hvert anlegg skal kunne produsere et utvalg av produkter. Ved valg en horisontal struktur innebærer dette en spesialisering av anleggene til å utvikle ferdigheter innenfor et begrenset utvalg produkter, slik at alle anleggene er spesialister på et begrenset utvalg av produkter. Ved en vertikal struktur spesialiserer anleggene seg etter produksjonsprosess. Vertikal struktur medfører at «leverandørene» og «kundene» til hvert anlegg, med unntak av ved første og siste prosess, er andre anlegg i nettverket. Produktene må da sendes gjennom mange ulike anlegg for å bli ferdigstilt.

Valg av struktur avhenger av markedet bedriften befinner seg i. Dersom behovet er for høyt volum og på lave kostnader, eller dersom prosessteknologien er veldig avansert og krever mye ressurser passer vertikal struktur best. Ulempen med vertikal struktur, er at det er lite fleksibelt for endrede kundebehov. Horisontal struktur består av mer selvstendige anlegg og har derfor en mer fleksibel struktur. Horisontal struktur passer derfor bra dersom markedet endrer seg ofte, prosessteknologien ikke er for kompleks og/eller nær kontakt med kunder er viktig. Ulempen med en horisontal struktur er at det er mer utfordrende å flytte kapasitet mellom anlegg, siden de produserer ulike produkter, og at kunnskap og læring om produksjonsprosessen ikke nødvendigvis er overførbare til andre anlegg.

Ved koordinering av flere anlegg som samarbeider med vertikalt eller horisontal fokusert nettverk, er det et behov for å optimalisere driften. For å oppnå en slik optimalisert drift av anleggene er det nødvendig med sentral tildeling av produkter og volum til anleggene. Det er også nødvendig med bestemte regler for produksjon og distribusjon av produkter og ordre innad i nettverket. (Rudberg and Olhager, 2003).

Eksterne bedriftsnettverk

Det finnes mange ulike typer eksterne bedriftsnettverk. Ser vi på oppstartsbedrifter er det f.eks. seks ulike bedriftsnettverk som vil være viktig for dem og som de vil benytte seg av i ulike faser av selskapets livssyklus:

  1. Sosiale nettverk – består av personlige relasjoner med enkeltpersoner som for eksempel venner og bekjente. Dette er relasjoner som eksisterer allerede før selskapet etableres (Lechner, Dowling og Welpe, 2006). Uten disse relasjonene ville ikke oppstartsselskapet vært i stand til å utvikle et bedriftsnettverk, da disse relasjonene bidrar til tillit som ellers er vanskelig å bygge opp (Lechner og Dowling, 2003).
  2. Omdømmenettverk – består av partnerselskaper som er markedsledere eller andre anerkjente selskaper og enkeltpersoner. Formålet med denne relasjonsformen er å øke selskapets troverdighet og legitimitet, samt for å signalisere tillit og kvalitet.
  3. Produksjonsnettverk – referer til langvarige samarbeid på tvers av bedrifter, hvor hensikten er omfattende samarbeid om produksjon (Frayret et al., 2001)
  4. Markedsinformasjonsnettverk – Nettverk som tillater flyt av informasjon om markedsmuligheter gjennom ulike relasjoner med enkeltpersoner og selskap omtales som markedsinformasjonsnettverk. Dette kan foregå på ulike måter ved at relasjonen for eksempel blir en viktig kilde til informasjon om produkter, markeder eller kunder. Relasjonen kan også fungere som en videre henvisning til å etablere kontakt med en ny kunde, eller ved at et annet selskap bidrar med å skreddersy et produkt for å oppfylle markedsbehovet.
  5. Samarbeidsnettverk – kan være relasjoner med direkte konkurrenter som kan være underleverandører eller en viktig kilde til informasjon. Denne type samarbeid muliggjør at oppstartsselskapene kan fokusere på egen kjernekompetanse, og på denne måten øke deres egen fleksibilitet (Lechner og Dowling, 2003).
  6. Teknologinettverk – som innebærer felles teknologiutvikling og innovasjonsprosjekter.

Hvilken betydning har de ulike eksterne nettverkstypene å si for en entreprenør?

For en entreprenør er alle bedriftsnettverk viktig. Hvilke er avhengig av i hvilken fase oppstartsbedriften er i sin livssyklus.

I den første fasen av oppstartsbedriftens liv er fokuset rettet mot de å overvinne de konstante utfordringene de står overfor. Dette gjøres ved å basere nettverksbyggingen på sosiale nettverk og omdømmenettverk. Når betydningen av sosiale nettverk og omdømmenettverk avtar når selskapet utvikles og blir mer kjent, øker behovet for samarbeidsnettverkene over tid.

I den andre fasen benytter selskapene markedsinformasjonsnettverk og samarbeidsnettverk for å overvinne perioden med ustabil salgsvekst. 

I den tredje fasen forblir samarbeidsnettverket viktig, men teknologinettverket blir viktigere. 

I den siste fasen er selskapenes vekst begrenset, noe som fører til et mer stabilt nettverk med mer hierarkiske nivåer i nettverket og større integrering av aktiviteter som tidligere utført (Lechner, Dowling og Welpe, 2006).

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Nettverksbygging

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << RelasjonsbyggingKonfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Nettverk og relasjon
  • Nettverksbygging
  • Relasjonsbygging
  • Bedriftsnettverk (organisasjonsnettverk)
  • Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk
  • Sosiale nettverk
  • Sosial støtte
  • Nettverkseffekter (nettverkseksternaliteter)
  • Nettverksverdi
  • Verdinettverk
  • Entreprenørens nettverkbygging
  • Praktiske råd for nettverkbygging
  • Lobbying (korridorpolitikk)
  • Du leser nå artikkelserien: Organisasjonstruktur

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk
        Andre artikler i serien er: 
  • Organisasjonsstruktur
  • Hvordan fordele arbeidet i organisasjonen?
  • Hva avgjør valg av organisasjonstruktur?
  • Strukturelle problemer i organisasjonen
  • Formelle krav til ledelsen av organisasjonstrukturen
  • Organisasjonskart
  • Valg av organisasjonstruktur
  • Mintzberg`s 5 sektors logo – strukturelle konfigurasjoner
  • Konsern – morselskap og datterselskaper
  • Organisasjonsformer og organisasjonsprinsipper
  • Tradisjonell organisering
  • Linjeorganisering
  • Linje- og stab organisasjon
  • Funksjonsprinsippet
  • Divisjonsorganisasjon (struktur)
  • Matriseorganisasjon
  • Mellomleder
  • Prosjektorganisasjon (prosjektorganisering)
  • Sum (gruppestrukturer) = organisasjonsstrukturen
  • Gruppe (team)
  • Organisering av grupper og team
  • Gruppedynamikk
  • Rollefordeling (Stillinger) i organisasjonen
  • Krav-kontroll-støtte modellen
  • Vertikal og horisontal samordning
  • Arbeidsflyt
  • Strukturell formalisering
  • Suksessgrensesnittet er der organisasjons- og informasjonstrukturen møtes
  • Virtuell organisering og virtuell organisasjon
  • Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk
  • Bedriftsnettverk (organisasjonsnettverk)