agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 11 av 19 artikler om Ressursledelse og ressursforvaltning

Så snart vi har skaffet oss en oversikt over de forventede kostnadene og inntektene for planleggingsperioden, kan vi sette oss et resultatmål for virksomheten. Et mål som forteller hva resultatet av innsatsen skal bli i kroner og ører. Normalt uttrykt som et lønnsomhetsmål. 

Siden virksomheten er et komplisert system bestående av en mengde prosesser og aktiviteter som er organisert i 6 ulike perspektiver som utgjør systemet i Systemanalytisk Verdiledelse, må virksomhetens overordnede resultatmål brytes ned til mindre delmål for alle kostnads- og inntekts driverne i budsjettet, slik at alle avdelinger, grupper og individer i organisasjoner får konkrete resultatmål som de blir målt og evaluert etter.

Målene blir på denne måten organisert i en målpyramide med virksomheten forretningsmål (resultatmål for hele virksomheten) på toppen, fulgt av mindre del-mål for alle kostnads- og inntekts drivere. 

Disse resultatmålene må støttes av prestasjonsmål som forteller hvilke prestasjoner som skal oppnås for å resultatet skal oppstå, og de må alle oppfylle de generelle krav til målsetningen.

Resultatmålene bør være bygd opp i et årsaks-virkningsforhold. Det vil si at det er en klar årsakssammenheng mellom resultatmålet og ressursbruken. Aller helst bør resultatmålene bygge på et strategikart som viser hvordan resultatmålet skal nås, og samles i et målkort for hver enkelt ansatt, verdiaktivitet, prosess, gruppe, avdeling og virksomheten som helhet for å få bevissthet om de kritiske suksessfaktorene og gjøre det enkelt å overvåke i hvilken grad prestasjons- og resultatmålene for enkeltindividene, verdiaktivitetene, prosessene, gruppene og avdelingene blir nådd.

Annonse

Eierverdiene er alltid det viktigste resultatmålet

Selv om det å skape skape kundeverdier anses som virksomhetens viktigste oppgave, er det eierverdiene virksomheten skaper som anses som de viktigste verdiene for eierne. Det vil normalt si aksjonærene som eier selskapet. De har investert kapital i selskapet kun av en grunn, nemlig for å tjene mer penger på investeringen enn de kunne fått andre steder. Det er dette som er lederens overordnede mål i følge aksjonærene.

Siden organisasjonen og lederen til syvende og sist vil bli vurdert etter hvilke eierverdier de skaper, står disse verdiene sentralt i alle virksomheter.

Hvilke eierverdier som forventes at lederen og organisasjonen skaper er avhengig av hvilket verdiskapningprinsipp virksomheten driver etter. Som kjent er det stor forskjell på å drive en non-profitt organisasjon og en profittmaksimerende virksomhet.

De vanligste resultatmålene eierne vurderer virksomheten og lederen ut i fra er:

  • Vanlige resultatmål (prestasjonsmål) for selskaper
  • Vanlige resultatmål (prestasjonsmål) for selvstendige resultatenheter

Det overordenede eiermålet er normalt virksomhetens forretningsmål som angir det finansielle målet for virksomheten og som alle andre resultatmål i virksomhetens målkort er utledet ifra.

For mange børsnoterte selskaper er virksomhetens forretningsmål ikke å skape økonomiske verdier som deles ut til aksjonærene i form av utbytte, men å skape en størst mulig kursøkning i aksjekursen for selskapets aksjer på børsen. Er dette det overordnede målet må lederen ta hensyn til dette i alt virksomheten foretar seg.

En forutsetning for å kunne lede et børsnotert selskap er å forstå hvordan investormarkedet verdsetter ulike selskaper. Det vil si setter en verdi på virksomheten som gir seg uttrykk i en økning eller reduksjon av aksjekursen.

Det finnes flere måter å vurdere verdien på et selskap på. De vanligste metodene er:

Dernest gjelder det å komme frem til en felles forståelse med eierne (aksjonærene) om hvordan virksomhetens aksjeverdi skal beregnes, slik at alle i virksomheten vet hvordan markedet og eierne vil vurdere deres innsats. Mangler man en felles oppfattelse av hvordan verdien beregnes, vil resultatet bli frustrerte medarbeidere og aksjonærer som jobber og vurderer virksomheten ut i fra ulike kriterier.

For å oppnå harmoni og likevekt i organisasjonen og i omgivelsene trenger alle parter en felles forståelse for vurderingen av aksjekursen, slik at det er mulig å rette innsatsen til virksomheten mot hvordan man kan påvirke akkurat disse parametrene.

Ofte kan det også være behov for å gjennomføre regelmessige finansielle due dilligence for å vurdere virksomhetens økonomiske situasjon og markedsverdi.

Uansett er det viktig at topp-lederen i virksomheten utvikler gode rutiner for å overvåke nøkkelparametrene eierne vurderer virksomheten ut i fra og ha en god dialog med pressen som kommuniserer ut nyhetene om den økonomiske utviklingen til selskapet. Lykkes man med å ha en god PR-strategi mot investormarkedet, vil man normalt oppleve å få en langt gunstigere kursutvikling enn hvis tilliten mangler eller informasjonen er mangelfull. En god leder vet dette.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn
Annonse

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Ressursledelse og ressursforvaltning

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Kostnad-nytte-analyseKapitalbehov og kapitalkilder >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ressursledelse
  • Ressurs og ressursforvaltning
  • Sammenhengen mellom økonomi og økologi
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Sentrale begreper i ressursforvaltning og økonomistyring
  • Økonomistyring
  • Økonomiplan (ressursplan)
  • Budsjett og budsjettering
  • Kostnadsanalyse
  • Kostnad-nytte-analyse
  • Resultatmål
  • Kapitalbehov og kapitalkilder
  • Regnskapet
  • Verdiregnskap
  • Ressursanalyse og evneanalyse
  • Ressurser som konkurransefortrinn
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • Prestasjonsmåling
  • Du Pont-modellen