Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 6 av 22 artikler om Holistisk Systemledelse

    Denne artikkelen er del 5 av 10 artikler om Strategisk kjerne

For å kunne skape kundeverdier kreves det ressurser som blir bearbeidet gjennom en verdiskapningsprosess til et sluttresultat (produkter/tjenester), også kalt verditilbud.

Ressursene organisasjonen har til rådighet avgjør dermed organisasjonens evne til å handle og utfolde seg. Ressursene organisasjonen trenger for å skape sine verdier står derfor sentralt i all forretningplanlegging og er ofte forskjellen mellom suksess og fiasko.

Ressursperspektiv / ressurssystem

Ressursperspektiv, også kalt ressurssystem, er ett av seks perspektiv i holistisk systemledelse. Perspektivet angir hvordan virksomheten skaffer og forvalter sine ressurser for å oppnå varige konkurransefortrinn og en effektiv ressursutnyttelse.

ressursperspektivet


Hva er en ressurs?

Alt som resulterer i en kostnad, økonomisk forpliktelse eller inntekt i virksomhetens verdiskapningprosess er i prinsippet en ressurs. En ressurs er med andre ord noe som kan utnyttes økonomisk, eller som er til nytte på annen måte. For at kilden skal kunne kalles en ressurs må den være tilgjengelig og den må kunne gi den ønskede nytteverdien.

I holistisk systemledelse defineres en ressurs som:

en nødvendig innsatsfaktor i en verdiskapningsprosess. 

Eksempler på ressurser er:

  • Naturressurser: Disse kan igjen deles opp i fornybare (sol, vind, vannkraft) og ikke-fornybare ressurser (olje, gass, kull og mineraler).
  • Menneskeskapte ressurser: Kapital, kunnskap, teknologi, immaterielle eiendeler, data, bygninger, infrastruktur osv.
  • Menneskelige ressurser: Skaperevne, arbeidsevne osv.

Les mer: Ressurs og ressursforvaltning

ressurser

Oppgave

Ressursperspektivets oppgave er å sørge for at virksomheten har de ressursene de trenger for å nå sine mål, følge sine strategier og skape de lovede kundeverdiene. I tillegg skal ressurssystemet forvalte og styre disse ressursene på en optimal måte for å minimalisere ressursbruken i forhold til verdiskapningen.

Grensegangen mellom ressursperspektivet og de øvrige perspektivene i systemet er ofte overlappende. Hvilke elementer du velger å klassifisere inn under ressurs-, prosess-, kunde- eller læring- og vekstperspektivet er derfor ofte en smak sak som må vurderes fra situasjon til situasjon. Det viktigste er at du ikke glemmer noen av elementene og at du forstår hvilken sammenheng som finnes mellom dem og hvordan de gjensidig påvirker hverandre.

Ressurser, evner og konkurransekraft

Blir ressursene brukt på riktig måte, kan de gi store verdier for virksomheten. Det samme kan virksomhetens samlede evner gi. Her brukt som et samle uttrykk for virksomhetens:

  • prosesser med alle relasjoner, samhørighetsforhold og aktiviteter som inngår i dette prosess-systemet
  • strukturer og kultur
  • akkumulerte kompetanse og erfaringsgrunnlag
  • motivasjon (vilje og energi for å nå et mål)

Vi kan dermed konkludere med at virksomhetens konkurransekraft er en funksjon av hvordan virksomheten bruker sine ressurser og evner i verdiskapningprosessen og markedsføringen av sitt verditilbud. Husk i denne sammenheng at innovasjon kun er et uttrykk for at den menneskelige kapitalen i virksomheten klarer å anvende ressursene virksomheten har til rådighet på nye verdiskapende måter.

konkurransekraft

Viktige ressursoppgaver

ressursforvaltning

Innenfor ressursperspektivet er vi opptatt av å se på:

  • Hvilke ressurser virksomheten har i forhold til konkurrentene. Det vil si hvilke ressurser og hvor godt virksomheten utnytter disse ressursene i verdiskapningen forhold til sine konkurrenter.
  • Hvilke ressurser som gir eller kan gi virksomheten varige konkurransefortrinn.
  • Hvordan vi kan forbedre verdiskapningen med bruk av færre og/eller rimeligere ressurser. Dvs. hvordan vi kan oppnå en optimal ressursforvaltning for å skape en god økonomi for virksomheten og optimalisere eierverdiene.
  • Hvordan vi kan bytte ut ikke-fornybare ressurser med fornybare ressurser som f.eks. vann, luft, vind og sol.
  • Økonomistyringen generelt.

Systemintegrasjon

Innen holistisk systemledelse er målet å tenke systematisk, dvs. helhetlig, for å finne den beste løsningen. Dette krever at vi tenker tverrfaglig og prøver å integrere flest mulig perspektiv og systemer når vi leter den beste helhetlige ressurs løsningen. 

Her må vi forsøke å finne ut hvordan vi kan integrere ulike systemer i vår leting etter nye løsninger på gamle og nye problemer. Det er dette som kalles systemintegrasjon.

Les mer: Systemintegrasjon.

Ressursforvaltning på et strategisk nivå

På et strategisk nivå som omhandler virksomhetens helhetlige langtidsplanlegging, er vi opptatt av å identifisere de strategiske ressursene virksomheten har og vi prøver å se på hvordan disse ressursene best mulig kan utnyttes de neste 3-5 årene. Dette er viktig fordi basen for varige konkurransefortrinn normalt ligger i måten virksomheten bruker sine ressurser. 

Med konkurransefortrinn menes:

effekten man får ved å besitte og utnytte en eller flere ressurs eller en kompetanse som gir en virksomheten viktige fordel(er) i konkurransen med andre virksomheter.

Dersom bedriften har hatt et slikt fortrinn over tid kalles ressursen et realisert konkurransefortrinn.

Kortsiktige og varige konkurransefortrinn

Når vi skal vurdere en ressurs om den er strategisk viktig eller ikke, må vi se på om den gir virksomheten et varig konkurransefortrinn eller ikke. Vi må dermed skille mellom ressurser som gir virksomheten et varig og kortsiktig konkurransefortrinn.

Har virksomheten f.eks. lavere produksjonskostnader fordi virksomheten har innført ny produksjonsteknologi eller oppnå spesielt gunstige innkjøpsbetingelser, er dette noe konkurrentene lett kan kopiere. Dette er derfor ikke varige konkurransefortrinn av strategisk betydning.

For å vurdere om en ressurs er et varig konkurransefortrinn eller ikke eller for å endre et kortlivet konkurransefortrinn til et varig konkurransefortrinn, er det påkrevd at ressursen består SVIMA-testen (Jakobsen og Lien 2001). Det vil si at den må være:

  • Sjelden (S); Ressursen må være sjelden. Det vi at konkurrentene ikke har den eller at de ikke har tilgang til den i samme grad som virksomheten
  • Viktig (V);  Ressursen må være viktig. Det vil si at den har effekt på virksomhetens kostnander og/eller inntekter, og i hvilken grad kundene anser ressursen som en viktig kundeverdi. Spesielt det siste er det viktig å vurdere.
  • Ikke-imiterbar (I); Det må ikke være enkelt for konkurrentene å kunne kopiere eller skaffe seg ressursen eller erstattte den med noe annet.
  • Mobilisert (M); Det må være mulig å ta ressursen i bruk i sin verdiskapningsprosess.
  • Approprieterbar (A); Den økonomiske verdien som skapes av ressursene må være til fordel for bedriften, ikke for andre.

Alle ressursene har ulike egenskaper som kan bidra til at virksomheten skaper seg et fortrinn. Ressursene må være verdifulle, sjeldne, ikke kopierbar og vanskelig å substituere for at de skal kunne gi varige konkurransefortrinn.

Når en ressurs er verdifull for virksomheten, bidrar den til å utnytte mulighetene, og den er sjelden hvis ressursen er unik og kostbar å skaffe seg. Har virksomheten ikke kopierbare ressurser er det vanskelig for andre bedrifter å kunne kopiere, i opplevelsesbaserte reiselivsbedrifter kan dette f.eks. også være unike historier eller unik natur. Den siste egenskapen er substituerbarhet, hvor bedriftens ressurser ikke kan erstattes av andre ressurser. Tilgang på ressurser og anvendelse av dem kan være viktige kilder for innovasjon.

Ressursforvaltning på et taktisk og operativt nivå

taktisk-ressursforvaltning

På det taktiske og operative nivået er vi opptatt av å få til en optimal ressursforvaltning for å sikre best mulig økonomi for virksomheten. I praksis vil dette si:

Å redusere ressursbruken i verdiskapningsprosessen som leder frem til de endelige kundeverdiene

I praksis vil dette si øke verdiskapningen gjennom å redusere kostnadene og/eller øke inntektene, slik at lønnsomheten blir forbedret gjennom et kostnadsoptimalisering, vinningsoptimum eller etterspørseloptimalisering av verdiskapningen.

Kostadsoptimalisering vil si at verdiskapningen tilpasses den mengdeenhet som gir virksomheten de lavest mulig totale kostnadene, mens vinningsoptimum er den mengdeenheten som gir virksomheten størst mulig overskudd.

Etterspørseloptimalisering vil si at verdiskapningen legges opp til å oppnå høyest mulig eierverdier i forhold til markeds- og etterspørselsrelaterte forhold, f.eks. stadie i livsssyklusen, konkurransesituasjonen og markedsform

Resultat- og prestasjonsmål for ressursene

For å oppnå et optimal ressursforvaltning kreves det at det er knyttet et klart resultat- og prestasjonsmål til alle ressurser. Mål som gjelder for hele virksomheten, alle enheter og enkeltindividene, og som inngår som en del av den enkeltes og virksomhetens målkort, spesielt hvis de er en kritisk suksessfaktor

Hvilke resultat- og prestasjonsmål virksomheten skal jobbe mot og hvilke resultat- og prestasjonsmål som gjelder for ressursene trekkes opp av den strategiske kjernen (forretningsplanen) og styring- og kontrollperspektivet (styringverktøyene og målkortene ressursbruken og verdiskapningen vurderes mot).

Ressurs verktøy

For å analysere ressurbruken, verdiskapningen, eliminere unødvendig ressursbruk, optimalisere ressursbruken og ressursforvaltningen, kontrollere måloppnåelse og eliminere avvik i måloppnåelsen finnes det en mengde verktøy vi benytter oss innenfor holistisk systemledelse.

Sentral står verktøy og teorier som f.eks.:

  • budsjetter som forteller hvilke ressurser som skal brukes i verdiskapningen
  • målkort og balangsert målstyring som brukes for å avdekke avvik fra avtalte resultat- og prestasjonsmål (budsjettavvik og prosessavvik),
  • prosessmålinger som brukes til å måle prosessytelsen og prosesskvaliteten
  • kostnads- og inntektsanalyser som brukes til å måle ressursbruken og verdiskapningen
  • likviditetsanalyser som brukes til å avdekke kortsiktige kapitalbehov
  • regnskapsanalyser som brukes til å måle resultatet av ressursbrukes ut i fra et finansielt perspektiv og konkurrentenes ytelse
  • Benchmarking som brukes til å måle ressursbruken og ytelsen i forhold til innsatsfaktorene
  • Total Quality Managment (TQM) som brukes for å sikre best mulig totalkvalitet i alt virksomheten foretar seg, 
  • Lean som brukes for å eliminere sløsning
  • Six Sigma som brukes til
  • Just In Time som brukes for å redusere varelageret 
  • Drop Shopping som brukes for å eliminere behovet for varelager
  • Outsorcing som brukes til å sette bort støtteaktiviteter som eliminere behovet for egne systemressurser
  • Virutell organisering for å redusere behovet for forretningslokaler og øke fleksibiliteten i hele organisasjonen.
  • Epostmarkedsføring, søkemotoroptimalisering, gerrilja markedsføring, relasjonsmarkedsføring og viral markedsføring for å redusere markedsføringskostnadene.
  • Verdiregnskap som brukes for å sette verdiskapningen og ressursutnyttelsen inn i et større perspektiv

Ressursledelse

Dette er bare en rask gjennomgang av ressursenes funksjon i organisasjonssystemet. For å bli god innen ressursledelse kreves det en dypere innsikt omkring ressursforvaltning.

For nærmere informasjon om hvordan vi bør skape og forvalte organisasjonens ressurser viser vi til vår artikkelserie om ressursledelse, hvor vi guider deg igjennom alt du trenger å vite for å bli en god ressursforvalter. 

Les mer: Ressursledelse og ressursforvaltning

Du leser nå artikkelserien: Holistisk Systemledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << OrganisasjonssystemProsessperspektivet >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innledning til holistisk systemledelse
  • Holistisk systemledelse
  • Markedssystem
  • IKT-system
  • Organisasjonssystem
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Business Intelligence (BI)
  • Planleggingsmodell for Holistisk systemledelse
  • Holistisk situasjonsanalyse for å identifisere alle problemer, muligheter og trusler
  • Holistisk beslutningsprosess for å velge beste løsning på problemet
  • Forretningsgrunnlag
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Holistisk endringsledelse
  • Systemintegrasjon
  • Lederen som doktor
  • Du leser nå artikkelserien: Strategisk kjerne

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << OrganisasjonssystemProsessperspektivet >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Strategisk kjerne
  • Forretningsmål
  • Forretningsstrategi
  • Organisasjonssystem
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.