Det finnes mange ulike ledelsesperspektiver vi kan legge til grunn når vi ønsker å studere en organisasjon. I statsvitenskap studeres og forklares organisasjoner ut i fra tre organisasjonsteoretiske perspektiv:
- Det instrumentelle perspektiv
- Det kulturelle perspektiv
- Myteperspektiv
Disse tre perspektivene kan forklares slik:
Det instrumentelle perspektiv
Det instrumentelle perspektiv ser på en organisasjon både som et instrument til å oppnå noe spesielt, og som et styringsorgan for de ansatte. Her er det funksjoner og konkrete mål og regler som er viktig, og man ser på organisasjoner mer som en maskin enn som en slags “levende organisme“.
Det instrumentelle perspektiv har en rasjonell tilnærming til organisasjoner og hvordan de fungerer. Samtidig som perspektivet at organisasjonen blir påvirket av en rekke eksterne faktorer. F.eks. samfunnsendringer og kriser.
Perspektivet knytter sammen flere skoleretninger fra ulike perioder innenfor organisasjonsteorien, herunder Scientific management (Taylor 1911) og klassisk byråkratiteori (Weber 1924;1947).
Den grunnleggende antakelsen er at vi ser på organisasjoner som redskap eller instrument for å oppnå fastsatte mål. Perspektivet tillegger ledere og andre medlemmer av organisasjoner store evner til rasjonell kalkulasjon og det antas at de handler formålsrasjonelt.
Det instrumentelle perspektiv er sammenfallende med den strukturelle rammen og den politiske rammen i Bolman & Deal sine fire fortolkningsrammer.
Det kulturelle perspektiv
Det kulturelle perspektiv skiller seg klart fra det instrumentelle perspektiv ved at det fokuseres mer på de menneskelige sidene ved en organisasjon.
Istedenfor å se på det formelle, er det organisasjonens kultur, og eventuelle flere underkulturer, som skaper strukturen i organisasjonen. Poenget her er å vise at det er menneskene som fører en organisasjon videre, og alle eventuelle endringer, eller videreføringer for den saks skyld, må gjennomføres med hensyn til dem. Her er blant annet Human Resource Management (HRM) viktig. Vi må integrere de ansatte, og vise at vi, som ledere i organisasjonen hører på dem.
De ansatte anses ikke bare som en utgift, men også som en helt nødvendig og avgjørende ressurs. Kulturers framvekst og posisjon vies også en del oppmerksomhet. Med mindre noe går inn bevisst for å bygge en type kultur, da gjerne på grunnlag av tidligere erfaringer, vil en kultur vokse fram av seg selv, gradvis. Det er i de første årene denne kulturen slår rot, så dersom man som ny forsøker å endre den i etterkant, vil dette være svært vanskelig.
Det kulturelle perspektiv er slår sammen tre av Bolman & Deal sine fortolkningsrammer til ett perspektiv. Det kulturelle perspektivet omhandler både human resource rammen og den symbolske rammen.
Myteperspektivet
Myteperspektivet er kanskje litt vanskeligere å definere helt konkret. Mens de to andre perspektivene fokuserer mest på interne faktorer ved en organisasjon, vender myteperspektivet blikket en del utover.
En myte er en legitimert oppskrift på organisasjoners struktur som gjenspeiler de sosialt skapte normene i de institusjonelle omgivelsene (Christensen et al., 2009). En slik oppskrift er ofte motepreget og spres raskt som resultat av press fra omgivelsene, og de samme idéene gjøres gjeldende på tvers av bransjer og landegrenser
Myteperspektivet har sitt utspring fra den nyinstitusjonelle skolen, og essensen er at organisasjoner befinner seg i institusjonelle omgivelser, der ivaretakelsen av sosiale normer har stor betydning for organisasjonens legitimitet og arbeid utad. Talcott Parsons (1956) forståelse var at organisasjoner ikke ville nå målene sine om fokuset primært var på effektiv produksjon av varer og tjenester. Allerede i 1956 argumenterte han for at organisasjoner, i tillegg til å drive virksomheten på en effektiv måte, også må søke støtte og legitimitet fra omgivelsene.
Myteperspektivet er opptatt av at samfunnet rundt organisasjonen ser på organisasjonen som legitim, og at de oppgaver de utfører ikke blir tolket som samfunnsmessigt negative. Inntrykk av at ting utføres på en riktig måte er vel så viktig som at det faktisk er tilfellet. Myter kan også være en inngang til organisasjonskulturen for en som er ny. Man får et innblikk i kulturen gjennom fysiske symboler, og gjennom hvordan de andre i organisasjonen vil at man skal oppfatte dem. Kultur kan altså føre med seg myter, og myter kan føre med seg kultur.
Innenfor dette perspektivet er det en utbredt antakelse at organisasjoner inkorporerer rasjonelle konsepter, trender og myter, som et ledd for å overleve i omgivelsene sine. Når mytene er rasjonaliserte innebærer dette at de er tuftet på vitenskapelige og fornuftige metoder for å nå organisatoriske mål (Meyer & Rowan, 1977:342).
Ved å integrere og rette seg etter anerkjente normer, verdier og trender i omgivelsene styrker organisasjoner sin legitimitet, uavhengig av nytteeffekten til den nylige inkorporerte praksisen. Legitimiteten kan stamme fra samarbeidspartnere, media, offentlige institusjoner og politiske myndigheter.
Et annet viktig element i dette perspektivet er at organisasjoner, som følge av at de plukker opp og adopterer til tidsriktige moter og trender, blir stadig likere i måten de er strukturert og organisert på. Denne vedvarende tilpasningen skjer ikke nødvendigvis som følge av at en ønsker å gjøre organisasjonen mer effektiv (DiMaggio & Powell, 1983:147), men mer tidsriktig.
DiMaggio og Powell har karakterisert tre mekanismer eller forhold som gjør at organisasjoner adopterer oppskrifter:
- tvangsmessig adoptering: organisasjoner blir gjennom lov, reguleringer eller forskrifter pålagt å gjøre visse endringer. Organisasjonen har da lite spillerom og er nødt til å etterleve anmodningene.
- mimetisk adoptering: usikkerhet og store ambisjoner er en drivkraft når organisasjonen har lite forståelse for teknologiske og institusjonelle omgivelser. Organisasjonen vil, enten bevisst eller ubevisst, forsøke å imitere andre aktører som oppfattes som suksessfulle.
- normativ basert adoptering: ut fra denne mekanismen skjer endringer og organisatorisk adoptering som følge av behovet eller ønske om profesjonalisering, med støtte fra ulike faggrupper.
Fortolket ut fra myteperspektivet er strategier altså hovedsakelig symbolkraft overfor omgivelsene, der en ønsker å vise omgivelsene at internasjonalisering og ivaretaking av samfunnsinteresser står sentralt i institusjonen, samtidig som en ønsker å styrke og heve den faglige kvaliteten.
Kilder:
- DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2), 147- 160.
- Meyer, J. W. & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363. doi: 10.1086/226550
- Parsons, T. (1956). Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations I. Administrative Science Quarterly 1 (June): 63-85
- Weber, M. (1922). Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen: J.C.B. Mohr. (Norsk utvalg: Makt og Byråkrati, 3. utgave. Oslo: Gyldendal, 2000.)
