Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 19 av 22 artikler om Produkt

Portofoliomatrisen, også kalt BCG matrisen, er et strategisk analyseverktøy utviklet av Boston Consulting Group.


Hvem passer BCG matrisen for?

BCG matrisen er laget for:

  1. konsern som opererer på flere forskjellige forretningsområder
  2. selskaper som har flere forskjellige produktkategorier som henvender seg til flere ulike markeder eller segmenter. Disse produktområdene kalles her forretningsområder.

Hva forteller BCG matrisen oss?

BCG-analysen går igjennom de ulike forretningsområdene virksomheten opererer på idag for å finne ut:

  1. hvor virksomheten idag tjener penger
  2. hvor veksten vil komme i fremtiden
  3. hvilke forretningsområder som bør legges ned

For konsern og store virksomheter som opererer på flere forretningsområder er BCG-matrisen et viktig verktøy, da matrisen gir ledelsen et helhetlig bilde av den strategiske posisjonen virksomheten har på sine ulike forretningsområder. Dette ved at BCG-matrisen forteller ledelsen hvilke forretningsområder som bør videreføres, hvor virksomheten bør investere, hvor virksomheten bør velge en høste-strategi og hvilke forretningsområder som bør legges ned.

Portfoliomatrisen prøver å kartlegge hvilken potensiell verdi et forretningsområde har for bedriften. Forretningsområdets verdi beregnes med å studere to variabler:

  1. fortjeneste-potensiale i dag 
  2. vekstmuligheter (fortjeneste på sikt).

Nåværende fortjeneste/markedsandel

Nåværende fortjenestepotensiale måles ved å se på forretningsområdets (produktets) posisjon i forhold til konkurrentene. Med andre ord forretningsområdet eller produktets markedsandel. Empiriske studier har vist at det er en klar sammenheng mellom fortjeneste og relativ markedsandel.

Vekstpotensiale

Vekstpotensialet blir målt ved å kartlegge vekstraten i markedet for produktet eller forretningsområdet.

4 strategiske posisjoner

Setter vi disse to dimensjonene, relativ markedsandel og vekst, opp i en todimensjonal matrise får vi et klassifikasjonskjema bestående av fire strategiske posisjoner;

  1. Stjerne
  2. Melkeku
  3. Problembarn
  4. Hund

Ved å plotte virksomhetens forretningsområder (selskaper, merker eller produkter) inn denne matrisen får vi et bilde over situasjonen til virksomhetens ulike forretningsområder og deres fremtidsutsikter.

bcg-matrisen

Den vannrette skalaen i matrisen over viser den relative markedsandelen i en logaritmisk skala. Skalaen er logaritmisk for at den skal være overenstemmelse med effekten av den såkalte erfaringkurven som teorien bygger på.

Dette innebærer at man fastesetter verdien i forhold til den største konkurrenten, slik at 0,5 betyr at forretningsområdet har en andel som er halvparten av markedslederen. En andel på 2 betyr at forretningsområdet er størst på markedet og har en andel som er dobbel så stor som nærmeste konkurrent. Den relative markedsandelen sier mer enn den absolutte andelen fordi vi får et bedre uttrykk for styrkeforholdet mellom konkurrentene.

Siden det ikke er mulig å treffe noen beslutninger om fremtiden, uten å ta hensyn til forretningsområdets omsetning, er det hensiktsmessig å plotte omsetningen til de enkelte forretningsområdene inn i matrisen. I matrisen under angir størrelsen på sirkelen salget i kroner.

Vekstraten er avmerket på den loddrette aksen, og her betraktes mer enn 10% årlig vekst som “høyt”, mens under 10% er “lavt”. Vekstraten i markedet har betydning av to grunner: For det første gir vekst lavere kostnader både i produksjon og markedsføring for å få større markedsandel. Det er lettere å oppnå større markedsandel i et voksende enn i et stagnerende marked. For det andre gir markeder i vest muligheter for investeringer som gir bedre avkastning.

Produktene til venstre for den loddrette streken som markerer markedsandel, har god likviditet på grunn av god fortjeneste, mens de til høyre vil ha svak eller negativ likviditet. Produktene nedenfor den vannrette delelinjen for vekst trenger liten likviditet i forhold til stillingen, mens de over streken vil kreve større kapital for å holde tritt med veksten i markedet. Som det fremgår av figuren, får vi fire kvadrater med henholdsvis stor/liten vekst og markedsandel. Hver av kvadratene representerer en situasjon med ulike former for strategi:

“Stjerne”

“Stjerne” kalles produkter som har stor markedsandel og er på et marked med høy vekst. For å holde på denne posisjonen er det nødvendig med store investeringer både i produksjon og markedsføring, og produktet vil derfor først gi større fortjeneste på lengre sikt.

“Melkeku”

En “melkeku” er et forretningsområde med høy markedsandel og lav vekst.

Betegnelsen “melkeku” skyldes at forretningsområdet gir ekstrem god avkastning fordi det har en høy markedsandel, samtidig som det ikke er hensiktsmessig å investere i dette markedet fordi det ikke lenger er i vekst. Forretningsområdet har derfor aldri vært mer lønnsom enn det er nå. Siden dette markedet ikke vil vokse, men komme i en metning og tilbakegangfase senere er den eneste rette strategien i denne situasjonen å satse på en “oppretthold- og høste-strategi”, hvor vi prøver å hente ut størst mulig fortjeneste ut av markedet på kortest mulig tid.

Virkemidler som kundetilfredshetsprogrammer, lojalitetsprogrammer og lignende tiltak utgjør kjernen i markedsplanen av en “melkeku“.

Siden dette forretningsområdet er det mest lønnsomme brukes deler av fortjenesten på dette området til produktutvikling, innovasjon og til å hjelpe virksomhetens øvrige forretningsområder til å nå sitt fulle potensial.

“Hund”

Nede i høyre kvadrat er forretningsområder med lav markedsandel i et marked med lav vekst. Deres svake posisjon gir lav fortjeneste, og fordi veksten er lav, er det også små muligheter til å ekspandere. Slike forretningsområder er dermed negative lønnsomhetsområder, hovedsakelig fordi pengene som allerede er investert i forretningsområdet, kan brukes et annet sted. Virksomheten må derfor ta stilling til om de skal selge forretningsområdet, legge det ned eller prøve å revolusjonere det igjen for å skape vekst igjen og øke markedsandelen. Noe som er svært vanskelig i praksis.

“Problembarn”

Dette er produkter med liten markedsandel i markeder med sterk vekst. Hvis disse produktene skal vokse, må de tilføres større ressurser enn de selv skaper. Hvis ingen ting blir gjort for å forbedre markedsposisjonen, vil produktet kunne bli en “hund” når markedsveksten stagnerer.

Flere ganger kan et selskap komme opp med et innovativt produkt som umiddelbart får god vekst, men som av ulike grunner ikke klarer å hevde seg i konkurransen og oppnå en høy markedsandel. Klarer virksomheten ikke å snu trenden og tiltrekke seg kundenes oppmerksomhet, vil forretningsområdet slutte å vokse og utvikle seg til å bli en hund.

På den annen side kan produktet øke kundenes interesse, og flere og flere kan kjøpe produktet og dermed utvikle forretningsområdet til en stjerne. Herfra kan forretningsområdet utvikle seg til å bli en melkeku.

Spørsmålet virksomheten må stille seg er dermed:

“Kan vi utvikle dette produktet til å bli en stjerne, eller vil dette bare være en flop som bør tas ut av markedet?”

Mulige strategier

I en bedrift med et visst sortiment vil man vanligvis finne ut at produktene er spredt i alle rubrikkene. Fordelingen sier noe om bedriftens “helsetilstand“. Overskuddet fra en “melkeku” bør benyttes til å styrke “problembarnet” som har muligheter til å utvikle seg til en “stjerne” og senere til en “melkeku“. “Problembarn” som er tvilsomme, bør ikke få spesiell støtte, men selges mer passivt og eventuelt gå ut eller utvikle seg til en “hund“. En “hund” kan gi netto bidrag hvis produktet tilpasses et spesielt segment og får en god posisjon der. Hvis dette ikke er mulig, bør man ikke investere, men heller “høste” og evt. sentere ta det ut av markedet.

I produkt sammensetningen bør en jobbe mot å skape en balansert sammensetning som gir basis for vekst og fortjeneste på lengre sikt. Disse hovedstrategiene er da aktuelle:

Øke

Denne strategien skal bidra til å forbedre stillingen ved å avstå fra kortsiktig gevinst. Dette gjelder spesielt for “problembarn” som må opparbeide seg større markedsandel, og helst bli en “stjerne”.

Opprettholde

Dette gjelder delvis for “stjerne”, men spesielt for en sterk “melkeku” som skaper økonomiske forutsetninger for andre produkter.

Høste

I dette tilfellet tar man sikte på en mer kortsiktig gevinst. Dette gjelder først og fremst for en svak “melkeku” med usikker fremtid, men kan også være aktuelt for “problembarn” og “hund”.

Avvikle

Denne strategien kan følges hvis man finner at ressursene kan benyttes bedre på andre felter. Situasjonen vil kunne oppstå for “problembarn” og “hund” som bedriften ikke kan støtte økonomisk for å skape vekst.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Produkt

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << ProduktkartGE McKinsey-matrisen >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Produkt
  • Produktklassifisering
  • Homogene og hetrogene produkter (marked)
  • Substitutter og komplementære produkter
  • Produkttyper (nødvendighets-, daglig-, utvalgs-, spesial-, luksus-, kapitalvarer)
  • 5 Produktnivåer
  • Basis produktet
  • Det konkrete produkt
  • Det utvidede produktet
  • META produktet (merkevare og posisjonering)
  • Det potensielle produktet
  • Opplevelsespyramiden
  • Verditilbud
  • Produktanalyse
  • Produktstrategi
  • Produktets livssyklus
  • Produktsortiment og sortimentpolitikk
  • Produktkart
  • Portfoliomatrise (BCG matrisen)
  • GE McKinsey-matrisen
  • Ekspansjonmatrisen
  • Selementanalyse