Lightspeed webhotell
    Denne artikkelen er del 3 av 36 artikler om Prosessledelse

Synet på hva prosess styring og ledelse er for noe har endret seg voldsomt opp gjennom årene. Fra systemtenkning til mer komplekst syn på verdikjeden

20. århundre: Systemtenking

Før årtusenskiftet handlet verdiskaping mest av alt om å gjøre «mer av det samme» med stadig lavere kostnader. Slike kost–nytte-betraktninger gjorde den enkelte virksomhet til det sentrale organiserende bindeledd mellom tilbud og etterspørsel. Nøkkelen til verdiskaping lå i effektivisering, repetisjon og skalerbarhet. Endringer skjedde sjelden, atskilt av lange perioder med stabilitet (ISG 2008).

Kvalitetstradisjonen

Kvalitetstradisjonen startet med Taylor og Ford ved begynnelsen av det 20. århundre (Harmon, 2010). Taylor analyserte arbeidsprosesser både i innhold og i tid, opp mot produksjon. Ford så for seg produksjonen av en bil som en sekvens av aktiviteter, og fant slik opp samlebåndkonseptet. Begge klarte med sin innsikt å få mer ut av mindre.

Total Quality Management (TQM), Six Sigma og Lean, er navn på mer moderne tilnærminger til kvalitetforbedringtradisjonen. Gjennomgående kjennetegn ved denne tradisjonen er analyse av prosesser for å redusere avvik i kvalitet fra en standard, strømlinjeforming av prosesser, og fokus på kontinuerlig forbedring (Davenport T. H., 2008; Hammer M. , 2010). 

Begrepet «verdikjede» (eng.: «value chain») ble popularisert i 1985 av Michael Porter gjennom boken “Competitive Advantage” (Porter 1985). I modellen antas det at hvert ledd i kjeden henter input fra foregående ledd, utfører en verdiøkende aktivitet og overleverer så resultatet til neste ledd, som i en produksjonslinje.

Denne verdikjede tenkningen ble raskt den vanlige metoden for analytisk oppsplitting av virksomhetens viktigste aktiviteter, for å forstå deres innvirkning på kost og verdi.

Tradisjonell, sekvensiell verdiskapingsmodell
Tradisjonell, sekvensiell verdiskapingsmodell

Porter sin verdikjede modell har vist seg over lang tid å fungere bra for forståelsen av verdiskapningen til tradisjonelle produksjonsvirksomheter, men mindre bra for de mer komplekse verdiskapningprosessene som skjer i tjenesteytende og kunnskapsintensiv virksomhet (Stabell og Fjeldstad 1998).

Innenfor denne tankegangen var IT-løsninger ment å skulle øke effektiviteten ved å støtte opp under «den ene rette måten» å jobbe på, ofte definert av en liten gruppe analytikere og eksperter, og deretter implementert fra ledelsen og nedover i organisasjonen. Av og til ble IT brukt som virkemiddel til å gjennomføre drastiske endringer for å sikre konkurransedyktighet, og dette ble også igangsatt og kontrollert fra sentralt hold. Endringen var å betrakte som en overgang fra én «beste arbeidsmåte» til den neste, og var ment å skulle betale seg ved økt effektivisering over en lengre periode i etterkant, uten mye vedlikehold (ISG 2008).

IT-tradisjonen

IT-tradisjonen har, i følge Davenport (2008), alt fra IT sin begynnelse vært orientert om prosesser som fenomen. Han forteller at IT alt på 60- og 70-tallet i noe grad ble brukt som databehandlingsverktøy i forbindelse med kvalitetstradisjonens bruk av statistikk i prosessforbedring. IT ble på denne tiden også brukt for automatisering av arbeidsprosesser innen områder som arkivering og bokføring (Harmon, 2010). Det var likevel først på 90-tallet at IT ble tatt i bruk som en seriøs muliggjører for prosessforbedring (Hammer M. , 2010; Davenport T. H., 2008; Harmon, 2010).

Endringsfokuset var i IT-sammenhengen mye mer radikalt enn hos kvalitetstradisjonen. IT skulle ikke kun sørge for færre feil i eksisterende prosesser, men også muliggjøre totalt nye måter å utføre prosesser på, kalt “business process reengineering (BPR)” (Davenport T. H., 2008; Hammer M. , 2010; Harmon, 2010). Denne tradisjonen bidro med det kryssfunksjonelle synet på prosesser, der prosesser strekker seg på kryss og tvers i organisasjonen (Hammer M. , 2010).

Business Process Reenginering, med sitt fokus på radikal endring, viste seg å være for vanskelig å gjennomføre for mange bedrifter. Dette ble forsterket av at bedriftene oppdaget at det kunne ta årevis å bygge og implementere nye IT systemer (Davenport T. H., 2008). 


21. århundre: Mer komplekst syn på verdikjeden 

Det tradisjonelle bildet av en leverandør som utfører verdiøkende arbeid på et produkt og sender det videre i verdikjeden er imidlertid dårlig egnet for å beskrive verdiskapingen i omskiftelige og konkurranseutsatte omgivelser (ISG 2008).

I artikkelen «Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks» fra 1998 argumenterer nordmennene Stabell og Fjeldstad for nye modeller for bedre forståelse av verdiskapingen i moderne virksomheter.

I tillegg til verdikjeden introduserer de verdiverkstedet som modell for problemløsende og kunnskapsintensiv virksomhet og verdinettverket som modell for formidlingsbaserte virksomheter. Denne verdiskapningmodellen fikk en umiddelbar positiv respons, og ble raskt utvidet med ytterligere en verdiskapningmodell kalt verdinettverk.

Disse tre modellene for verdiskapning er idag de dominerende verdikonfigurasjonmodellene.

Bedriftsledelsestradisjonen

Bedriftledelsetradisjonens hovedfokus er på bedriftens helhetlige ytelse, ikke kun på kvalitet i, og produksjon av, produkter eller tjenester.

En kan argumentere med at bedriftsledere har drevet med forbedring av prosesser i lang tid, men Harmon (2010) mener tradisjonen begynte på 1980-tallet med Porters verdikjede, og Rummlers “organisasjonsnivå“. Han forteller at grunnen til dette er at før 80-tallet var det, i alle fall i USA, lite fokus på bedriftens operasjoner og verdikjeder ved økonomiskolene. Fra å være orientert om organisasjonens avdelinger og funksjoner ved styring av et foretak, ble en mer orientert om de faktiske verdiskapende prosessene som ofte går på tvers av avdelinger. (Harmon, 2010)

Prosessledelse

Prosessledelse (Business Process Management) er det moderne samlebegrepet for en prosessorientert tilnærming til organisasjoner, og inneholder deler av alle de ulike tradisjonene.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Prosessledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Prosessledelse (Business Process Management)Hva er en prosess? >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Prosessperspektivet
  • Prosessledelse (Business Process Management)
  • Prosessorientering: Historisk oversikt
  • Hva er en prosess?
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessnivåer i prosesspyramiden
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 1: Struktur
  • Kjerneprosess 2: Teknologi
  • Kjerneprosess 3: Menneskene
  • Kjerneprosess 4: Informasjon
  • Prosesstriangulering
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Prosesskartlegging
  • Prosesskart og prosessdiagram
  • Prosessteori
  • Business Process Modeling Notation
  • Prosessforbedring
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Benchmarking
  • ISO standarden
  • Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
  • Prosesskvalitet, prosesskvalitetstap og prosesskvalitetssystem
  • Prosessmåling og målekort
  • Business Prosess Reengineering
  • Prosessstyring
  • Prosessmodenhet