Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 5 av 6 artikler om Leverandørvalg

Når vi skal velge leverandør bør vi følge denne prosessen etter av vi har gjort de analysene og vurderingene vi har vært inne på i de tidligere artiklene om leverandørvalget.

Leverandørutvelgelsen deles inn i fire faser:

  1. Behovsanalyse
  2. Prekvalifisering
  3. Selektering
  4. Ytelsesmåling

Prekvalifisering vil si å selekterer bort de leverandørene som ikke tilfredsstiller bedriftens
grunnleggende krav, som for eksempel sertifiseringskrav. Selekteringsfasen går ut på valg av leverandøren, og her legges de kritiske suksess faktorene til grunn. Cheraghi et al. (2011) sin studie viser at kvalitet, leveranse, pris og service er de mest kritiske suksess faktorene i rangert rekkefølge. Avveininger mellom kriteriene oppstår ofte som en målkonflikt. Kvaliteten blir gjerne svekket dersom man krever lave kostnader og kort leveringstid. Bedriften må dermed veie kriterier mot hverandre, og prioritere de mest kritiske kriteriene.

Start denne prosessen med å skape en klar forståelse av hvorfor du ønsker å hente inn en ny leverandør.  Utgangspunktet bør være en strategisk analyse, der vi tar utgangspunkt i selskapets forretningsstrategi, før vi avdekker viktige kriterier og kapabiliteter den nye leverandøren må oppfylle for at selskapet skal kunne nå sine strategiske mål.


Behovsanalyse 

Start denne prosessen med å utarbeide en behovsanalyse som angir:

  • hvilken rolle den nye leverandøren skal ha
  • hvilke strategiske og operasjonelle behov leverandøren skal dekke
  • hvilken verdi den skal tilføre virksomheten og kunden
  • hvilke gevinster ønsker vi å oppnå ved å skaffe en ny leverandør
  • hvilke risikofaktorer vil valg av ny leverandør innebære

Dette må sees på over to nivå, både i sammenheng med den enkelte bedrift, men ikke minst i sammenheng med det helhetlige behovet til verdikjeden.

Prekvalifisering (kvalifisering av leverandørene)

Neste steg er å kvalifisere de potensielle leverandørene. For å regnes som kvalifiserte må leverandøren kunne oppfylle visse terskelverdier tilknyttet kvalitet, pris og leveringstid. Dersom leverandøren ikke tilfredsstiller disse kravene, bør leverandøren fjernes fra listen over potensielle leverandører. Vi står da igjen med de potensielle leverandørene som vi vurderer videre. 

I enkelte bransjer er det strenge krav til sertifisering i ulik grad, spesielt høyteknologiske bransjer slik som olje- , bil- og flybransjen, hvor det generelt stilles høye kvalitetskrav til underleverandørene. Mange kunder ønsker å redusere risiko ved at de krever at deres
leverandører skal være sertifiserte. På den måten kan kundene vite at det leverandørene er
sertifisert for skal være i henhold til generelle standarder på området. Dette sparer en kunde for store kontroller når de skal velge nye leverandører, ettersom leverandøren allerede har blitt kontrollert og godkjent av et eksternt kontroll organ.

Bedrifter har også i økende grad innsett at riktig miljøledelse er en viktig drivkraft til et dynamisk produksjonsmiljø. De drivende kreftene er blant annet sterke lover, bedre arbeidsmiljø for de ansatte, kundefokus, bedriftens image og press fra interessentene om sosiale og miljømessige ansvarsområder. Dermed har det blitt desto viktigere å vurdere leverandørene basert på en miljøledende tilnærming. Evalueringen av
miljøsystemer er basert på forebyggende og kontrollerende tiltak for å se miljøeffekten gjennom ulike prosesser i selskapet.

Blant de mest anvendte sertifiseringene er ISO 9001 og ISO 14001. ISO er standarder utgitt av International Standard Organization, og de er utviklet for å veilede virksomheter i
kvalitetsstyring. ISO 9001 er verdens mest anerkjente standard for kvalitetsstyring, det er et bevis på at bedriften jobber aktivt for å møte de høyeste kravene til kvalitet og kundetilfredshet.

ISO 14000 er en serie standarder som er etablert for å hjelpe bedrifter med å minimere negativ påvirkning på miljøet. ISO 14001 er den viktigste sertifiseringen og omfatter internasjonale standarder for et miljøstyringssystem, det inkluderer spesifikke krav for blant annet miljøpolitikk, som har blitt og blir mer og mer aktuelt i dagens samfunn (Heras-Saizarbitoria & Boiral, 2013).

ISO sertifiseringene er ofte en grunnleggende forutsetning for at bedriftene tilfredsstiller
prekvalifisering og tas med videre til selekteringsfasen.

Strategisk partneranalyse

I neste fase bør vi gjennomføre en strategisk partneranalyse hvor leverandørene vurderes etter mer langsiktige faktorer som:

  1. teknologisk kompetanse
  2. operasjonelle ferdigheter
  3. utsikter for vekst og utvikling over tid
  4. relasjonelle samarbeidsevner

Sucky (2007) foreslår å foreta evalueringen i motsatt rekkefølge, ved se på de langsiktige kriteriene i første fase, og de mer kortsiktige kriteriene i den neste fasen. Begrunnelsen for dette er at det vil være enklere å innhente kvalitative data enn kvantitative i begynnelsen, og siden de langsiktige kriteriene i stor grad er kvalitative, mens de mer kortsiktige vil være mer kvantitative, vi det derfor være hensiktsmessig å begynne med de langsiktige kriteriene.

Analysen bør ende i en relasjonstrategi som angir hvilken relasjon den nye leverandøren skal ha til selskapets forsyningkjede. Utviklingen går idag mot en tettere integrering av alle ledd i forsyningskjeden. Noe som fører til at man i større grad ønsker å inngå strategiske partnerskap med sine leverandører.

Teknologiske forhold

Dersom produktet eller tjenesten er svært teknologisk kompleks, og det er usikkerhet i forhold til hvilken retning teknologien utvikler seg, vil det være en fordel å være tilknyttet til flere ulike leverandører, slik at man ikke binder seg en leverandørs teknologi. Samtidig vil større usikkerhet føre til behov for større kontroll over den teknologiske utviklingen, og dermed vil koordinering, relasjonelle forhold og innflytelse ovenfor leverandørene være avgjørende. Det taler for at det vil være gunstig med færre leverandører

For å minimere kostnadene ved å ta i bruk nye leverandører, foreslår Hoetker (2005) at dersom den teknologiske usikkerheten er liten, vil man velge leverandøren med best
teknologisk kapabilitet, uten å vektlegge relasjonene i særlig grad. I tilfeller der den teknologiske usikkerheten er større, økes den relative viktigheten av å ha gode relasjoner.

Usikkerheten fører til at kommunikasjonskostnader og kostnader tilknyttet styring vil øke,
spesielt siden behovet for kommunikasjon, og uenighet angående hvordan utviklingen skal
foregå, oppstår. Tette relasjoner vil imidlertid gjøre denne kommunikasjonen lettere. Dersom den teknologiske usikkerheten er stor nok, vil kostnadene ved å kommunisere med eksterne bli så dominerende at man heller vil velge å utvikle en intern aktør i selskapet. Ruuska (2013) poengterer at tekniske kapabiliteter vil være det eneste kriterie for leverandørvalg dersom usikkerheten er lav, siden relasjoner og evne til invasjon og utvikling ikke vil være like avgjørende som i tilfeller der usikkerheten er større.

Markedsmessige forhold

Det vil kunne være markedsmessige forhold som legger begrensninger på hvor mange
leverandører man bør, og kan ha. Dersom det er underskuddskapasitet i nåværende
markedssituasjon bør man forsøke å øke antall leverandører for å øke kapasiteten i markedet, samt øke å konkurranse blant de eksisterende leverandørene.

Produktmessige forhold

Man bør vurdere hvor kritisk produktet eller tjenesten er for selskapets økonomiske resultat, og hvor stor anskaffelsesrisiko som er knyttet til produktet. Dersom produktet har avgjørende betydning for selskapets resultat og det er stor risiko knyttet til anskaffelse av produktet, vil produktet defineres som en strategisk komponent. Med strategiske komponenter vil det være fordelaktig å inngå langsiktig allianser med leverandørene, og kravene til koordinering og relasjonelle forhold vil gjøre det mer gunstig med få aktører.

Risikovurdring

Før vi kommer videre i beslutningsprosssen må vi identifisere hvilken risiko som er knyttet til leverandørvalget og den enkelte leverandør, da det er en dårlig strategi å velge en leverandør som går konkurs eller ikke er istand til å levere på de lovede kriteriene. 

For nærmere infromasjon om hvordan vi gjennomfører en risikoanalyse som avdekker dette viser vi til vår artikkelserie om risikoanalysen som går grundig igjennom dette.

Beslutningskriterier

Bestem deg så for hvor mange leverandører dere skal satse på og velg så ut hvilke kapabilitetsfaktorer og prestasjonsfaktorer dere skal legge vekt på.

Foreta så vurderingen ved å gi de ulike leverandørene en ulik score på de ulike leverandørkriteriene som innbyrdes må være vektet på forhånd. Velg så til slutt den leverandøren som får den høyeste totale scoren.

Ytelsemåling og innfasing

Disse aktivitetene etterfølges av selve innfasingen og ytelsemålingen av de nye leverandørene, og det er viktig å se denne i sammenheng med leverandørvalget og den bakenforliggende behovsanalysen. Med innfasing og ytelsemåling menes prosessen fra man velger en ny leverandør frem til den nye leverandøren er tilfredsstillende integrert med resten av verdikjeden. Innfasingen og ytelsemålingen bør gjennomføres slik at man får avdekket om leverandører leverer som lovet på de valgte kriteriene.

Under finner du en litt annerledes modell for valg av leverandør:

Kilder:

  • Sucky, E. (2007). A model for dynamic strategic vendor selection. Computers & Operations Research, 34, 3638-3651.
  • Ruuska, I., Ahola, T., Martinsuo, M., & Westerholm, T. (2013). Supplier capabilities in large shipbuilding projects. International Journal of Project Management, 31, 542-553.
  • Hoetker, G. (2005). How Much You Know versus How Well I Know You: Selecting a
    Supplier for a Technically Innovative Component. Strategic Management Journal, 26(1), 75-96.
  • Chen, Y.-J. (2011). Structured methodology for supplier selection and evaluation in a supply chain. Information Sciences, 181, 1651-1670.
  • Heras-Saizarbitoria, I., & Boiral, O. (2013). ISO 9001 and ISO 14001: Towards a Research Agenda on Management System Standards*. International Journal of Management Reviews, 15(1), 47-65. doi: 10.1111/j.1468-2370.2012.00334.x
  • Hoetker, G. (2005). How Much You Know versus How Well I Know You: Selecting a
    Supplier for a Technically Innovative Component. Strategic Management Journal, 26(1), 75-96.
  • Cheraghi, S. H., Dadashzadeh, M., & Subramanian, M. (2011). Critical success factors for
    supplier selection: an update. Journal of Applied Business Research (JABR), 20(2).
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Leverandørvalg

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Leverandørvalg – Prestasjonsfaktorer og KapabilitetsfaktorerInnkjøp >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Leverandører
  • Supply Chain Management (Forsyningskjedeledelse)
  • Leverandørvalg – Antall leverandører
  • Leverandørvalg – Prestasjonsfaktorer og Kapabilitetsfaktorer
  • Hvordan velge riktig leverandør?
  • Innkjøp