Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 5 av 39 artikler om Ledelsestiler

Lese tid (240 ord/min): 5 minutter

Personlighetsretningen fikk en renessanse på 80 tallet da man antok at lederens karisma og transformasjonsledelse var årsak til deres effektivitet (Andersen, 1995:21).

En studie utført av Den Hartog og medarbeidere (1999) i 62 land og kulturer, viste at kjennetegn som integritet (troverdighet, rettferdighet, ærlighet) og karisma (oppmuntrende, dynamisk, positiv, forutseende), sammen med gode kognitive ferdigheter (besluttsom, intelligent, problemløsende) ble fremhevet som viktige for effektiv ledelse i alle land og kulturer som ble undersøkt. De anså dermed grunnlag til å konkludere med at ledere ikke bare skiller seg fra ikke-ledere, men at det også er systematiske sammenhenger mellom personlige egenskaper hos ledere og hvor effektive de er for organisasjonen (Skogstad & Einarsen, 2002:21). Dette førte til en gjenopplivelse av trekkteorier.

Nye analyser av den tidligere trekkforskningen gjorde at Lord De Vader og Allinger (1986) fant ut at personlighetstrekk er sterkt assosiert med folks oppfatninger av lederskap. Kirkpatrick og Locke (1991) argumenterte også for betydningen av lederes personlige egenskaper, og hevdet at effektive ledere er distinkte mennesketyper på flere nøkkelområder. De trakk frem seks egenskaper som skilte ledere fra ikke-ledere:

  1. handlekraft
  2. ønske om å lede
  3. oppriktighet og integritet
  4. selvtillit
  5. kognitiv evne
  6. fagkunnskap

Disse egenskapene kan i følge Kirkpatrick og Locke være medfødt, læres eller begge deler. Disse ledertrekkene gjør noen mennesker forskjellig fra andre, og denne forskjellen må i følge dem anerkjennes som en viktig del av lederskapsprosessen (Peter G. Northouse, 2001:57).

Karismatiske lederegenskaper

Uavhengig av hvilken grunnleggende lederstil som velges og ledernivå kreves det allikevel noen karismatiske egenskaper lederen trenger for at de skal ha sjanse til å lykkes som leder i dagens globale, kompetanse- og konkurransesamfunn. 

Systemanalytisk verdiledelse legger vekt på å prøve å rekruttere ledere som kjennetegnes av følgende karismatiske egenskaper:

  • Tillitsfull og troverdige: – En leder trenger tillit fra sine medarbeidere for å kunne lede dem. At lederen oppfattes som troverdig og tillitsfull er av dem de skal lede er derfor et minimumskrav.
  • Evnen til å formidle en inspirerende visjon: – Evnen til å formidle en inspirerende visjon som motiverer alle medarbeiderne og leder dem på rett vei i forhold til virksomhetens visjon og forretningsstrategi er den eneste fellesnevneren som kjennetegner en suksessrik leder. Innenfor Systemanalytisk Verdiledelse er vi derfor opptatt av å finne ledere som har denne evnen.
  • Positiv tenkning: – Positive utsagn og holdninger er smittsomt, det samme er negative tenkning. Det gjelder derfor å velge ledere som har en positiv innstilling til livet og virksomhetens utfordringer, slik at de ser og legger vekt på mulighetene fremfor farene og truslene. Et dyktig leder er synlig, alltid i godt humør, full av positive tanker og holdninger og en evne til å smile og få alle rundt seg til å tenke positivt og se mulighetene fremfor farene.
  • En god rollemodell: – Verdibasert ledelse går ut på at lederen må gå foran som en god rollemodell for sine medarbeidere. Denne egenskapen må derfor vurderes grundig når valg av leder skal foretas.
  • God EQ: – For å skape samhold blant dem lederen skal lede og tillit mellom dem og lederen kreves det at lederen har en god EQ. Må man velge mellom en leder med høy IQ og høy EQ bør man velge lederen med høy EQ fremfor lederen med høy IQ. Dette fordi lederens empatiske og sosiale evner er langt viktigere en de analytiske og logiske evnene. IQ trollene kan innha andre stillinger. De trenger ikke å være ledere, selv om virksomheten trenger dem begge.

Faglige lederegenskaper

Foruten ovenstående karismatiske egenskaper bør lederen ha minst følgende faglige egenskaper:

  • Fagkunnskap om eget ansvarsområde: – At lederen har tilstrekkelige faglige kvalifikasjoner og den nødvendige faglige erfaringen for å kunne mestre lederrollen han eller hun er satt til er et minimumskrav som må settes til lederen. Mangler lederen den faglige kunnskapen som kreves for å mestre jobben er det også vanskelig å få tillit hos dem lederen er satt til å lede og velge de korrekte beslutningene i forhold til beslutningssituasjonene de vil møte i sitt daglige arbeid. Hvilke faglige kvalifikasjoner lederen må inneha bør defineres i stillingsbeskrivelsen som søkerne vurderes ut i fra.
  • Systemanalytisk Verdiledelse: – Lederen bør kunne ledelseteorien Systemanalytisk Verdiledelse og alle de teoriene som denne ledelseteorien bygger på for å være sikker på at lederen behersker alle rådende ledelseteorier i dagens marked. Kun da er det mulig å velge korrekt fortolkningsramme etter situasjonen gjennom å analysere problemstillingen og beslutningssituasjonen gjennom flest mulige faglige perspektiv.
  • Analytiske egenskaper: – For å kunne anvende Systemanalytisk Verdiledelse som ledelseverktøy og for å kunne analysere situasjonen for å avdekke hvilke muligheter og trusler som finnes internt og eksternt kreves det at lederen også har analytiske egenskaper. Dette kravet blir stadig viktigere jo høyere opp i organisasjonshierkiet man kommer.
  • En god møteleder: – Siden en leder tilbringer store deler av arbeidsdagen i møter og siden det er her alle viktige beslutninger blir tatt gjelder det å ha en leder som er en god møteleder. Det vil si en møteleder som klarer å gjøre møtene korte og effektive, samtidig som han eller hun alltid klarer å styre møte i ønsket retning mot de ønskede beslutningene. En teknikk som kun delvis kan læres gjennom kursing innen møteledelse.
  • En god konfliktløser og forhandler: – Konflikter vil alltid oppstå, selv i de mest stabile og forutsigbare miljøer. Jo høyere konfliktnivået er i organisasjonen, jo viktigere er det at lederen er en god konfliktløser og at han eller hun har evnen til å bygge koalisjoner og få noe positivt ut av konflikten, samtidig som den blir løst uten unødvendig ressursbruk og uten at den ødelegger de eksisterende relasjonene og tilliten som finnes mellom de ulike bindeleddene i organisasjonen. Siden konflikter ofte kun kan bli løst gjennom forhandlinger er det også et krav at lederen er en dyktig forhandler som behersker de vanligste forhandlingsteknikkene, i tillegg til de vanligste konfliktløsningsmetodene. 

Dette er de generelle kravene som stilles til virksomhetens lederstil innenfor Systemanalytisk Verdiledelse. Før jeg kommer inn på hvilken situasjonsbestemte lederstil virksomheten og lederen bør velge, vil jeg i neste artikkel kort seg på hvordan ledernivået påvirker valg av lederstilen.

Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Teori X og Teori YLedelsesrutenettet >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Ledelsestilenes historiske utvikling
  • Great Man teori
  • Teori X og Teori Y
  • Lederegenskaper
  • Ledelsesrutenettet
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Sti-mål ledelse (Path Goal Theory)
  • Beredskapsteori (Contingency theory)
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Mulige personlighetstiler for ledelse
  • Makt og ledelse
  • La det skure-ledelse (Laissez-faire leadership)
  • Entreprenør / gründer – funksjon, oppgaver og forskjeller
  • Autoritære og kommanderende lederstil
  • Demokratisk lederstil
  • Kameratslig / støttende lederstil
  • Selgende lederstil
  • Delegerende lederstil
  • Den høypresterende (pacesettende) stilen
  • Koordinerende lederstil
  • Spesialist lederstil
  • Lederen som rollemodell
  • Karismatisk ledelse og positiv ledelse
  • Coaching
  • Faglige lederstiler
  • Lederen som doktor
  • Strategisk ledelse
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource leder (HR leder)
  • Politisk leder
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Hvordan velge rett lederstil etter situasjonen?
  • Etisk ledelse
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.