Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 18 av 55 artikler om Prosjektledelse

Lese tid (240 ord/min): 3 minutter

Hva er et flerkulturelt team?

Et flerkulturelt team er:

“Et team som består av teammedlemmer fra forskjellige etniske bakgrunner”

Flerkulturelle team er mer effektive

I følge Adler (1997) har flerkulturelle team de største forutsetningene for å være de mest effektive og produktive teamene i en organisasjon. På en annen side kan flerkulturelle team også være de mest ineffektive. Nøkkelen til et effektivt flerkulturelt team ligger i hvordan teamet håndterer det kulturelle mangfoldet.

Kulturell mangfoldighet skaper flest potensielle fordeler i team med utfordrende oppgaver som krever innovasjon. Mangfold blir mindre viktig i sammenhenger hvor de ansatte jobber med en enkel oppgave som innebærer repeterende eller rutinemessige prosedyrer. Kulturell mangfoldighet vil være mest verdifull i planleggings- og utviklingsfasen i et prosjekt.

Oppgaverelatert utvelgelse

Selv om det er bra å ha mange kulturer i et team bør utvelgelsen av teammedlemmer være basert på deres oppgaverelaterte evner. Allerede i 1965 sa Triandis, Hall og Ewen (sitert i Adler, 1997) at for å maksimere effektiviteten i et team bør medlemmene bli valgt på grunnlag av homogene nivå på ferdigheter (forenkler kommunikasjon) og heterogene holdninger (bidrar til flere løsninger på problemer).

Kommunikasjon

Kommunikasjon fremstår som et viktig element i å få et flerkulturelt team til å fungere. For å få et flerkulturelt team til å fungere trenger teamet følgende kommunikasjonsferdigheter:

  • motivasjonen til å kommunisere og evnen til å se ting fra den andres perspektiv
  • evnen til å skape en delt sosial virkelighet
  • evnen til å forklare problemer på en passende og riktig måte
  • evnen til å etablere normer for samhandling
  • troen på at andre teammedlemmer er dyktige nok til å jobbeeffektivt sammen

Erkjennelse av forskjeller

Flerkulturelle team bør starte med å erkjenne de kulturelle forskjellene som finnes i prosjektteamet. Dette fordi et team ikke kan begynne å kommunisere ved å overse små kulturelle forskjeller, da ignorering av disse kulturelle forskjellene fører til barrierer for interkulturell kommunikasjon.

For å fremme erkjennelsen av forskjellene, bør teamet fremstille hver kultur uten å tolke eller evaluere den. Videre er det viktig at teammedlemmer er klare over stereotypiseringer som alle sitter inne med og overkommer dem slik at de begrenser sine fordommer mot teammedlemmer fra andre kulturer.

En visjon eller overordnet mål

Teammedlemmer i et flerkulturelt team har ofte større problemer med bli enige om hva som er deres mål og oppgave i forhold til homogene team. Dette skjer som oftest i begynnelsesfasen hvor individuelle forskjeller er store, dermed hindrer disse forskjellene et teams samhørighet. Lederen bør derfor hjelpe teamet ved ved å gi generelle retningslinjer og fokusere på teamets senere aktiviteter. Overordnede mål er avhengig av samarbeid og har en tendens til å redusere fordommer og øke gjensidig respekt (Adler, 1997).

Likeverdig maktforhold

Team produserer generelt bedre ideer hvis all medlemmer deltar. Kulturell dominans virker mot sin hensikt fordi den undertrykker teammedlemmenes bidrag. I flernasjonale team bør ledere distribuere makt på grunnlag av hvert teammedlems bidrag til oppgaven, og ikke på grunnlag av kulturell overlegenhet (Adler, 1997).

Gjensidig respekt

Etnosentrisme er holdningen om at ens egen gruppe er senteret av alt og alt blir målt i forhold til denne gruppen. Fordommer er dømming av andre grupper som er i mindretall i forhold til ens egen gruppe. Lik status, nære kontakter og samarbeidsvillighet reduserer fordommer. For at de fleste team skal være effektive, må medlemmene respektere hverandre.

Ledere kan fremme gjensidig respekt ved å velge medlemmer som har like evner, gjøre tidligere oppnådde prestasjoner og oppgaverelaterte ferdigheter kjent for andre medlemmer og minimere tidlige fordommer basert på etniske fordommer (Adler, 1997).

Tilbakemelding

Flerkulturelle team har ofte problemer med å bestemme seg for hva som er en god og dårlig ide eller beslutning. Videre har multikulturelle team lett for å oppleve vanskeligheter og forsinkelser før teamene kommer frem til en felles enighet. For å effektivisere denne prosessen bør ledere begynne tidlig i prosessen å gi positive tilbakemeldinger underveis (Adler, 1997).

Kilder:

  • ADLER, N. J. (1997) International Dimensions of Organizational Behavior, Cincinnati,
    South-Western College Publishing.
Du leser nå artikkelserien: Prosjektledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Prosjektteam og teambyggingOrganisering av grupper og team >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Prosjekt
  • Prosjekt krever innovasjon og endring
  • Prosjektbegrensninger : Prosjekttrekanten (Jerntrekanten)
  • Prosjektmodell
  • Prosjektets livssyklus
  • Oppstartsfase i prosjektets livssyklus
  • Planleggingsfasen i prosjektets livssyklus
  • Prosjektgjennomføring (gjennomføringsfasen)
  • Prosjektavslutning (avslutningsfasen)
  • Prosjektfaser ( fase-modell )
  • Roller i prosjektet (prosjektroller)
  • Prosjekteier
  • Styringsgruppe ( prosjektstyre )
  • Prosjekt referansegruppe
  • Prosjektleder
  • Prosjektorganisasjon og prosjektorganisering
  • Prosjektteam og teambygging
  • Flerkulturelle team
  • Organisering av grupper og team
  • Menneske som ressurs i prosjektet
  • Prosjektplanlegging
  • Prosjektdokumentasjon
  • Prosjektforslag og prosjektbegrunnelse
  • Prosjektmandat
  • Prosjektmål
  • Prosjektstrategi
  • Konsept og konsepttest
  • Gevinstoversikt og gevinstrealiseringsplan
  • Milepælmetoden (Milepælsplanlegging)
  • Prosjektnedbrytning (WBS : Work Breakdown Structure)
  • Prosjektets ressursplanlegging
  • Fremdriftsplan
  • Gantt-diagram
  • Critical Path Method ( Kritisk nettverk )
  • Prosjektets kostnadsplanlegging
  • Prosjektplan
  • Prosjektstyring
  • S-kurver – Integrert KTR-styring
  • Styringsdokument
  • Prosjektoppfølging
  • Prosjektevaluering
  • Prosjektrapportering
  • Statusrapport ( prosjektstatus rapport )
  • Erfaringslogg
  • Sluttrapport
  • Implementeringstrategi og implementeringsprogram
  • Gevinstrealisering
  • Prosjektbasert virksomhet
  • Prosjekt program
  • Valg av prosjekter til porteføljen
  • Prosjektportefølje og porteføljestyring
  • Kritiske suksessfaktorer for et prosjekt
  • Oppfattet nærhet i virtuelle team
  • Kommunikasjon i virtuelle team
  • Agile utvikling og agile metoder
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.