Norges rimeligste tilbyder!
.no domene = kr. 99/år
Webhotell/e-post = kr. 99/år

    Denne artikkelen er del 20 av 39 artikler om Endringsledelse

Hva er endringskapasitet?

agenturer.no

Med endringskapasitet menes:

Bedriftens evne (kapasitet) til å endre seg kontinuerlig uten massiv endringsmotstand mot endringsmålet

Som det går frem av definisjonen så handler endringskapasitet om virksomhetens evne til å gjennomføre endringsprosesser på en effektiv måte som gjør at endringen går fremover som planlagt, uten massiv endringsmotstand, mot endringsmålet som er satt opp.

Hva avgjør endringskapasiteten?

Definisjonen forteller også hva som avgjør endringskapasiteten, nemlig endringsmotstanden eller mangelen av den. Tar vi utgangspunkt i endringsvekten som er illustrert avgjøres endringskapasiteten av differansen mellom drivkreftene og motkreftene i endringsprosessen.

Styrkeforholdet mellom drivkrefter og motkrefter er et uttrykk for virksomhetens endringskapasitet, og avgjør om det vil skje en endring eller ikke. Disse driv- og motkreftene gjør seg synlig gjennom menneskene i organisasjonen som er for eller mot endringen. Ønsker vi å gjøre organisasjonen bedre istand til å tilpasse seg endringene i samfunnet og øke endringstakten i egen organisasjon må vi fokusere på hvordan vi kan øke endringskapasiteten gjennom å fjerne motkreftene og stimulere drivkreftene.

Hvordan øke endringskapasiteten?

For å øke endringskapasiteten må vi derfor fokusere på hva vi kan gjøre for å stimulere og aktivisere drivkreftene og samtidig redusere motkreftene. Noe som igjen krever av du vet hva som skaper drivkreftene og motkreftene.

Dynamisk kapabilitet

En avgjørende faktor for virksomhetens innovasjons- og endringskapasitet er evnen til å håndtere nyskaping og endringer i omgivelsene. Dette betegnes i litteraturen som “dynamisk kapabilitet“.

Å bygge dynamisk kapabilitet handler om å utvikle mekanismer og prosesser som gjør at bedriften lettere kan tilpasse seg endringer. Dynamisk kapabilitet innen ekstern ressursanskaffelse kan f.eks. økes ved å fokusere på å bygge nettverk med eksterne miljøer, som i neste omgang kan bidra til at bedriften raskere kan snu seg i takt med utviklingen i samfunnet. Å bli med i relevante bedriftsnettverk eller delta på andre arenaer vil modne bedriften med hensyn til åpenhet og evne til å hente inn ressurser eksternt.

Exploration (utnyttelse) vs. exploitation (utforsking)

Virksomheten må videre balansere utnytting (exploitation) av den kompetansen som allerede finnes i organisasjonen, med utforsking (exploration) av ny kunnskap og kompetanse hvis man ønsker å øke organisasjonens evne til organisasjonslæring, endring og innovasjon.

Utnyttelse er forbundet med begreper som avgrensning, valg, produksjon, effektivitet, utvalg, implementering og gjennomføring.

Utforskning kan koples opp mot begreper som søk, variasjon, risikotaking, lek, fleksibilitet, eksperimentering, oppdagelse og innovasjon, ifølge March (1991, s. 2).

Utforskning er tidkrevende og risikabelt, og det kan være vanskeligere å se hvordan det skal resultere i verdiskaping. Utnyttelse er mer kortsiktig og inkrementelt, og vil raskt kunne bli utdatert. Dette er risikabelt i et langsiktig perspektiv.

Utfordringen ligger i at begge deler er kritisk for å lykkes med innovasjoner og endringsprosesser, men de konkurrerer om de samme ressursene. Dermed står bedriften i fare for å velge bort nødvendige prosesser. Virksomhetens tilnærming kan også være avhengig av hvor bedriften er i livsløpet.

Absorpsjonskapasitet

Kompetente ansatte er grunnmuren når bedriftens absorpsjonskapasitet skal bygges. Absorpsjonskapasitet (ACap) kan forstås som den samlede, kollektive kunnskapsbasen som gjør det mulig å anerkjenne verdien av ny informasjon, assimilere og innføre den i egen
organisasjon (Cohen & Levinthal, 1990).

Zahra og George (2002) grupperer ACap i to hovedkategorier:

  1. Den potensielle absorpsjonskapasiteten (PACap) som gir organisasjonen tilstrekkelig strategisk fleksibilitet og frihetsgrad til å tilpasse seg dynamiske forhold
  2. Den realiserte absorpsjonskapasiteten (RACap) som beskriver bedriftens evne til å skape og beholde konkurransemessig forsprang.

I følge Zahra og George (2002) viser empiriske studier en signifikant korrelasjon mellom ACap, og organisasjonens konkurransekraft, innovasjons- og endringskapasitet. For å øke ACap må organisasjonen fokusere på:

  1. Anskaffelse (aquisition) – evnen til å identifisere og innhente ekstern kunnskap som er kritisk for virksomheten. Den kan variere i intensitet, hastighet og retning. Økt intensitet og/eller hastighet har betydning for hvor raskt man utvikler ACap, mens retning har betydning for hvilke kompetanseområder som utvikles. Bredde i kompetanseområder har betydning for i hvilken grad man lykkes med å ta i bruk ny teknologi fra andre områder.
  2. Assimilasjon (assimiliation) – omhandler prosesser og rutiner for å analysere, behandle, oversette og forstå informasjon fra eksterne kilder.
  3. Transformering (transformation) – beskriver evnen til å utvikle rutiner for kobling av ny kunnskap med eksisterende. Et entreprenørielt tankesett og handlingsmønster bidrar til å gi ny innsikt og utvikler evnen til å se nye muligheter.
  4. Utnytting (exploitation) – er rutiner og prosesser som lar firma videreutvikle den eksisterende kompetansen og/eller utvikle ny kompetanse, ved å inkorporere ny eller transformert kunnskap, og utnytte den inn i daglig drift.

Ressurser, prosesser og prioriteringer

Christensen et al. (2012) mener at det er tre faktorer som avgjør hva en bedrift kan og ikke kan gjøre. Disse faktorene påvirker derfor virksomhetens endringskapasitet, og kan grupperes slik:

  1. ressurser
  2. prosesser
  3. prioriteringer

Ressurser

En bedrifts ressurser består av både materielle ressurser som mennesker, utstyr, teknologi og budsjett og immaterielle ressurser som samarbeidsforhold med leverandører og reklamebyråer. Tilgang på gode ressurser vil kunne bedre en bedrifts endringskapasitet, men vil sjelden være eneste grunn til at man lykkes med endring.

Prosesser

Med prosesser menes samhandlingsmønstre, koordinering, kommunikasjon og beslutningstaking som ansatte benytter for å transformere ressurser til produkter og tjenester av større verdi.

Prosesser legges opp slik at en oppgave skal utføres konsistent gang etter gang for at
gjennomføringen skal bli enklere og mer effektiv. Denne metoden vil mest sannsynlig
fungere bra for den oppgaven den er lagd for, men med en gang prosessen overføres til nye oppgaver blir det mindre optimalt og den opprinnelig prosessen kan til slutt bli til hinder for å gjennomføre andre oppgaver.

Prioriteringer

Prioriteringer er den standarden ansatte benytter når de skal avgjøre hvorvidt en aktivitet er attraktiv eller ikke. Disse prioriteringene blir gjort på alle nivåer i bedriften, både bevisst og ubevisst. De vil endre seg konstant ettersom nye egenskaper og funksjoner legges til og øker bedriftens kostnader, som igjen legger føringer på hvilke marginer man forholder seg til.

Organisasjonskulturen

Dersom en bedrift vokser frem og blir suksessfulle i markedet vil det være nærliggende for dem å tro at de prioriteringene og prosessene de har er delaktige i deres suksess, og videre anta at det vil fungere bra i fremtiden. Om dette blir en felles antagelse vil de ikke lengre ta godt vurderte beslutninger og deres prosesser og prioriteringer blir en del av kulturen deres. Organisasjonskulturen blir dermed utslagsgivende til syvende og sist hva slags endringskapasitet virksomheten utvikler. Noe som også betyr at hvis man ønsker å øke endringskapasiteten så må også organisasjonskulturen endres.

Hvordan øke ressursene, prosessene og prioriteringenes endringskapasitet?

I møte med endringer må bedrifter først avgjøre om de har de ressursene som trengs for å
lykkes. Deretter må de spørre seg om de besitter de prioriteringer og prosesser som trengs i den nye situasjonen de befinner seg i.

Dersom de prioriteringene og prosessene som blir brukt til å løse allerede eksisterende
oppgaver ikke matcher det behovet som oppstår i møte med nye utfordringer, må man se seg om etter andre muligheter for å skape eller skaffe seg disse.

Prosesser og prioriteringer er mye vanskeligere å endre enn ressurser. Prosesser og prioriteringer kan endres f.eks. ved å skape nye kapabiliteter internt hvor nye prosesser kan utvikle seg. Eller ved å opprette en ny organisasjon med utspring i den eksisterende organisasjonen og utvikle nye prosesser og prioriteringer der som passer til de nye oppgavene som skal løses. Eventuelt kan man kjøpe opp en annen organisasjon hvor prosessene og prioriteringene i stor grad passer til oppgavene som skal løses.

Selv om man ansetter personer som i aller høyeste grad er egnet til å løse de nye utfordringer, ansettes de i strukturelle rammer som gjør at det blir vanskelig å tilpasse seg endringer som ikke er skapt for å løse de nye utfordringene. Virksomheten må derfor vurdere sine eksisterende verdier og se forbi den tradisjonelle forretningsrammen slik at de kan oppdage potensielle kundegrupper og utforske nye markeder.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammerEndringsplan >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse