Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 18 av 31 artikler om Styring og kontroll

Selv om vi har gode analytikere, strateger, taktikere, kreatører og utøvere, vil det alltid være rom for forbedringer. For å avdekke forbedringsområdene og velge de riktige virkemidlene må alle ledd av strategiene og planene kvalitetssikres kontinuerlig gjennom avviksanslyser.

Ikke bare gir avviksanslysene deg svar på om målet er nådd eller ikke. Gjennom avviksanalysene får vi også en tilbakemelding på hva vi gjør rett og galt, slik at vi kan lære av våre suksesser og fiaskoer. Uten dem er det umulig å registrere og måle vesentlige avvik fra planene, finne årsakene og rette på forholdene.

Kontrollprosessen kan illustreres slik:

avviksanalyse

Målsetninger

Det som ikke kan måles kan ikke kontrolleres. For at det skal være mulig å styre noe kreves det at prosessen, aktiviteten eller tiltaket har et mål.

For at det skal være mulig å kontrollere om målene er nådd, må målene være:

Kvantitative – kvalitative mål er umulig å måle direkte, da dette er fler-dimensjonale variabler som krever indikatorer for å gi en indikasjon på kursens retning. Bruk derfor kvantitative mål i den utstrekning det er mulig.

Kontrollerbare – at målet er kontrollerbare vil si at de må være kvantiativt og konkret, slik at det er mulig å sette målet opp mot resultatet for å kontrollere i hvilken grad målet ble nådd.

Objektive – Målet må være så klart og eksakt formulert at det er mulig å foreta en objektiv måling om resultatet er nådd. Uansett hvem som sammenligner mål og resultat, så skal de komme frem til samme konklusjon.

Realistiske – Målene må være realistiske. Ofte vil den enkelte leder være for optimistisk i sin målsetting. Dette bør resten av ledergruppen være klar over, og prøve å hjelpe den enkelte i å sette sine mål så realistisk som mulig. Selv om hvert enkelt mål sett separat er realistisk nok, kan realisering av alle målene samtidig være urealistisk.

Konsistente – Målene må være konsistente. Dvs. de enkelte målene må ikke være motstridende seg imellom

Ha disse målkravene i bakhodet når du skal velge målsetninger for de ulike delene av virksomheten, slik at du er sikker på å komme opp med mål som kan fungere som gode styring- og evalueringsverktøy.

For å få et bedre innblikk i årsakene til eventuelle avvik mellom planer og resultater er det viktig at man har satt seg flere målbare delmål. Ikke sjelden kan totalresultatet være tilfredsstillende selv om det er både negative og positive avvik blant delmålene – de oppveier hverandre.

For salgsavdeligen kan f.eks. følgende mål være aktuelle målkriterier:

Salgsresultater:

  • Totalt salg
  • Salg pr. produkt/produktgruppe
  • Salg pr forhandler/avdeling
  • Salg pr kunde/kundegruppe/segment
  • Salg pr kundebesøk
  • Igjenkjøpgrad/kundelojalitet
  • Tilleggsalg pr kunde
  • Markedsandel

Kostnader:

  • Totale markedskostnader
  • Kostnader pr. produkt/produktgruppe
  • Kostnad pr. selger/avdeling
  • Kostnad pr. kunde/kundegruppe/segment
  • Kostnad pr. ordre
  • Kostnad pr. leads(kundeemne) og/eller prospekt

Dekningsbidrag (DB) og fortjeneste:

  • Totalt DB og fortjeneste
  • DB og fortjeneste pr. selger/avdeling
  • DB og fortjeneste pr. kunde/kundegruppe/segment
  • DB og fortjeneste pr. ordre osv. osv.

Resultatmåling

Parallelt med gjennomføringen av planen, må du starte resultatmålingene. Det gjøres ved å sammenligne budsjettene med de realiserte resultater. Unnlater du å gjøre dette, er det umulig å se om det er samsvar mellom budsjettene og resultatene underveis. Samtidig som det er umulig å endre planene underveis, da vi ikke vet om vi vil nå resultatet eller ikke.

For at resultatmålingen og avviksanalysene ikke skal gå i glemmeboka eller bli nedprioritert, er det viktig at vi utvikler klare rutiner for følgende spørsmål som må besvares samtidig som målene settes opp:

  • Hvordan skal vi måle om målet blir nådd?
  • Hvem har ansvaret for målingen?
  • Når og hvor ofte skal avviksanalysen gjennomføres?
  • Hvilket normalaavik skal tolereres?

Avviksanslyse

Siden kontrollen skal fastslå om det er samsvar mellom mål og resultater, er det viktig at man har gjort seg opp en mening om hvor store avvik man skal akseptere. Det aksepterte avviket kaller vi for normalavvik.

Det kan være en god ide å la avvikanalysen foregå i to faser:

  1. Klarlegging av avvik (effektmåling)
  2. Gjennomføring av årsaksanalyse

Klarlegging av avvik.  Start med å sammenligne resultatet med målet for å finne ut om det har blitt et avvik eller ikke. Ikke alle avvik er interessante og krever en årsaksanalyse. Ingen forventer at alle mål skal oppfylles med hundre prosent nøyaktighet.

Avtal på forhold hva som skal betraktes som “normalavvik“. Dette gjøres ved å sette opp nedre og øvre toleransegrense.

Avvik som faller innenfor disse grensene betraktes som normalavvik og analyseres ikke nærmere. Kun avvik som faller utenfor disse toleransegrensene blir gjort gjenstand for en årsaksanalyse. 

Årsaksanalyse vil si en analyse som har som formål å finne ut hva som har forårsaket avviket og hva som kan gjøres for å redusere avviket.

normalaavik

Korrigerende tiltak.

Årsaksanalysen som skal kartlegge årsaken til avviket skal resultere i at korrigerende tiltak blir utviklet for å eliminere dette avviket frem til neste avviksmåling.

Korrigerende tiltak er tiltak som rettes mot:

  • Målenesom kan være satt for lavt eller for høyt, eller konkurransen kan ha utviklet seg annerledes enn forventet.
  • Planene og strategienesom kan være feil slåtte og må justeres.
  • Virkemidlene har kanskje ikke vært de rette og må justres.
  • Gjennomføringen av planenehar kanskje ikke foregått slik det ble forutsatt da planen ble utformet.

Dette er en kontinuerlig prosess som aldri tar slutt. Ideelt sett bør vi aldri gjennomføre noe i full skala før man har testet effekten av tiltaket på forhold, slik at vi har muligheten til å avdekke feil og mangler, og rette dem før tiltaket lanseres i full skala.

Utgangspunktet for alle effektmålinger er målsetningene som var satt for tiltaket/aktiviteten. Det er avvik i forhold til dette målet som skal avdekkes i avvikanalysen og korrigeres. Mangler man gode målbare målsetninger for aktiviteten er det derfor også umulig å måle effekten av tiltaket. Av den grunn er det ekstremt viktig å utvikle gode målbare målsetninger for alle tiltak og aktiviteter som iverksettes.

Prosssbeskrivelse

kontroll-evaluering

Det lønner seg å utvikle kontroll og evaluerings rutinene til målsetningene før tiltaket iverksettes.

Hvilke og hvordan disse kontroll og evaluerings rutinene bør legges opp, er avhengig av hvilke verdiaktiviteter som skal måles og aktivitetens kompleksitet. Kontroll og evalueringsprosessen kan best illustreres gjennom styringshjulet over som viser viser grunnprinsippet for denne prosessen.

styringshjulet

Styring- og kontrollprosessen starter med et overordnet mål og strategi for virksomheten og for de ulike perspektivene og prosessene i systemet. Disse blir så operasjonalisert til konkrete målbare mål for alle prosesser, grupper og individer i virksomheten, før vi velger hvilke styringsparametre vi skal bruke til å måle deres prestasjonene- og resultatene etter.

Når dette er gjort settes planen ut i livet, før vi begynner å gjennomføre resultatmålinger og -vurderinger for å vurdere om målene blir nådd. Avdekkes avvik må nye planer og tiltak iverksettes etter en analyse av årsaken til avviket for å eliminer avviket frem til neste resultatmåling.

Etter at de korrigerende tiltakene er gjennomført foretas nye resultatmålinger og -vurderinger for å sjekke at avviket er eliminert.

På denne måten lærer vi av våre beslutninger og handlinger for å komme frem til hvordan vi kan forbedre våre forretningsprosesser og kundeverdier.

4 grunnleggende styringsoppgaver

Ved å inkludere de 4 grunnleggende styringsoppgavene i styringshjulet får vi en god oversikt over hva styring- og kontrollprosessen faktisk går ut på:

  • Planlegging: Fastsettelse av mål og strategi
  • Utfør:Sett strategien ut i livet
  • Følg opp:Kontroll at målet blir nådd gjennom kontinuerlig prestasjons- og resultatmålinger.
  • Forbedre:Bruk lærdommen til å forbedre eksisterende forretningsprosesser og forbedre eksisterende.

Disse overordnede styringsoppgavene er en evigvarende prosess, derfor fremstilles oppgavene som et styringshjul som aldri stopper å rulle.

Du leser nå artikkelserien: Styring og kontroll

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Business Inteligence som styringsverktøyBudsjettkontroll som styringsverktøy >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Styringshjulet og styringsoppgaver
  • Styringssystem
  • Betingelsesteori (hva påvirker valg av styringssystem)
  • Styrings- og kontrollnivåer
  • Styringsformer
  • Corporate Governance (eierstyring)
  • Mål- og resultatstyring
  • Visjon som styringsverktøy
  • Verdibasert ledelse
  • Bedriftskultur og verdigrunnlag som styringsverktøy
  • Sosialiseringsprosessen som styringsverktøy
  • Regelstyring
  • Strukturstyring
  • Planstyring
  • Regelmessige situasjonsanalyser
  • Business Inteligence som styringsverktøy
  • Tradisjonelle avviksanalyser
  • Budsjettkontroll som styringsverktøy
  • Økonomistyring
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Balansert målstyring som styringsverktøy
  • System for balansert målstyring
  • Belønningssystemet og incitamenter som styringsverktøy
  • Språk
  • Mellommenneskelig kommunikasjon som styringsverktøy
  • Lederen som rollemodell
  • Møte og forhandling
  • Prosessstyring
  • HMS og intern kontroll som styringssystem
  • Kriseledelse
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.