Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 8 av 15 artikler om Analyseteknikker for interne arbeidsbetingelser

    Denne artikkelen er del 9 av 16 artikler om Konkurrent

    Denne artikkelen er del 15 av 36 artikler om Prosessledelse

    Denne artikkelen er del 6 av 15 artikler om Verdiskapning

verdikjedesystemet


Hva er en verdikjede?

Verdikjede modellen ble først fremstilt av Michael Porter i 1985 og kalles derfor ofte for Porters verdikjede. Et begrep som brukes for å beskrive verdiskapningen i en organisasjon på et strategisk nivå.

Verdikjedens logikk går ut på å følge flyten av varer, kunder og andre verdiskapende aktiviteter gjennom hele prosessen: Fra bedriften mottar en ordre fra kunde til den er levert og betalt av kunden. 

Porter utviklet verdikjeden som et analyseverktøy for å kartlegge årsakene til en bedrifts konkurransefortrinn og marginer. Modellen har siden blitt forbedret og endret til å kunne brukes på andre områder.

Michael Porter(1985) hevder at konkurransefortrinn ikke kan forstås ved å se på en virksomhet som en helhet. Dersom en skal analysere bakgrunnen for konkurransefortrinn, er det nødvendig å systematisk studere de ulike aktivitetene som virksomheten har, og hvordan sammenhengen er mellom disse. Ved å være bedre enn sine konkurrenter i de ulike aktivitetene, kan en bedrift vinne konkurransefortrinn. Dersom en bedrift skal vinne og opprettholde konkurransefortrinnene, må virksomheten være bevisst på virksomhetens egen verdikjede, og virksomhetens plass i den totale verdikjeden, også kalt verdikjedesystemet. I følge Porter skapes verdi når en virksomhet gir kunden en fordel, enten ved å senke kundens kostnader eller bedre kundens resultater.

Porter`s verdikjede kan fremstilles slik:

Figur – Bedriftens verdikjede

Verdikjede modellen over viser hvilke verdiaktivitetene som inngår i verdikjeden og viser hvordan aktivitetenes verdiskapning leder frem til virksomhetens margin på høyre side.

Marginen er differansen mellom den total verdiskapning (totale inntekter) og den samlede kostnaden knyttet til å gjennomføre de verdiskapende aktivitetene. Målet med modellen er å vise hvordan vi kan øke bedriftens totale marginer ved å redusere ressursbruken (kostnadene) som inngår i verdiaktivitetene eller øke produksjonskapasiteten uten at ressursbruken øker. Effektiv styring av forsynings- og verdikjeden er både i teori og praksis blitt anerkjent som en svært viktig kilde til skape konkurransefortrinn

Hvem kan benytte verdikjede modellen?

Verdikjede modellen kan benyttes for alle typer organisasjoner, men verdikjeden ble i utgangspunktet utviklet for bedrifter som produserte produkter og tjenester til kunder med profitt som mål.

Hva er en verdikjedeanalyse?

Verdikjedeanalysen er en analyse av bedriftens interne arbeidsbetingelser, og et redskap for å forstå kildene som skaper konkurransefortrinn. Verdianalysen er et viktig analyseverktøy, da den:

  • Vil gi deg mer detaljert kunnskap om bedriften
  • Er velegnet til å vurdere kostnadbruken
  • Er velegnet til å identifisere differensieringsmulighetene
  • Er nødvendig for å foreta kjernebetraktninger
  • Kan bidra til definere organisasjonens grenser

Analysen går ut på å identifisere og analysere alle:

  • Direkte og indirekte verdiaktiviteter
  • Bindeledd mellom verdiaktivitetene
  • Samhørighetsforhold mellom verdiaktivitetene og bindeleddene.

Når vi analyserer enkeltaktivitetene i verdikjeden ser vi på:

  • Fordeling av verdi/kostnader
  • Hva påvirker disse kostnadene/verdiene?
  • Hva er driverne?
  • Hvor godt gjør vi denne aktiviteten sammenlignet med andreBenchmarking

Unikhets driverne for kostnadene er:

  • Stordriftsfordeler
  • Synergi
  • Læring
  • Kapasitetsutnyttelse
  • Timing
  • Lokalisering
  • Ledelse  og institusjonelle faktorer
  • Policy valg
  • Koblinger

Når enkeltaktivitetene er analysert må vi analysere sammenhengen mellom aktivitetene. Her ser vi på:

  • Er aktivitetene konsistente ovenfor hverandre?
  • Er aktivitetene gjensidig støttende?
  • Har vi klart å optimalisere sammenhengen mellom disse aktivitetene?

Her gjelder det å huske at optimum for hver aktivitet ikke trenger å være optimum for virksomheten.

Siden verdikjedeanalysen skal være en analyse av hele verdiskapningsprosessen må vi også studere grensesnittet mellom egne aktiviteter og andre aktørers aktiviteter i verdikjedesystemet. Her må vi bl.a. se på:

  • Vertikale koblinger – Mot leverandører/distributører
  • Horisontale koblinger – Mot konkurrenter/andre bedrifter

Verdikjedeanalysen skal ende opp med at vi finner svar på spørsmål av typen:

  • Hvilke aktiviteter gjør bedriften spesielt bra? Hvorfor?
  • Hvilke aktiviteter eller prosesser gir bedriften et varig konkurransefortrinn og hvilke kan utvikles til å bli et varig konkurransefortrinn?
  • Hvilke aktiviteter kan overtas av andre?
  • Hvor i verdikjeden kan vi sette inn tiltak for å:
    – senke kostnader/øke verdi
    – forbedre interne koblinger
    – forbedre koblinger til eksterne aktører
  • Hvordan kan vi gjøre dette?

Verdiaktiviteter

I følge Porter består enhver virksomhet av ni generelle kategorier av aktiviteter som er
sammenkoblet. De generelle kategoriene benyttes for å vise hvordan verdiskapningen i en virksomhet er konstruert.

Porter ser på virksomheten som en samling av aktiviteter som foretas for å utvikle, produsere, markedsføre, levere og støtte for virksomhetens produkt. Dette er virksomhetens primæraktiviteter. Disse støttes så opp av et sett sekundæraktiviteter som primæraktivitetene er avhengig av for å fungere optimalt. Disse aktivitetene som danner verdikjeden påvirkes igjen av virksomhetens historie, strategi, iverksettingen av strategien og den grunnleggende økonomien i de ulike aktivitetene.

Med verdiaktivitet menes:

“Enhver aktivitet i verdikjeden som skaper en verdi for kunden, eierne, organisasjonen, samfunnet og/eller en prosess”

I verdikjeden grupperes sammen aktiviteter som er teknologisk/strategisk like. Porter sier at en virksomhet har to typer aktiviteter:

  • Primæraktivitetene er bedriftens hovedaktiviteter, som direkte omhandler den fysiske utformingen av produktet og veien videre til salg og overføring til kjøper. Primæraktivitetene er med andre ord verdiskapende aktiviteter.
  • Sekundæraktiviteter er alle aktiviteter som støtter opp om primæraktivitetene. Dette er med andre ord ikke verdiskapende aktiviteter, men aktiviteter som er nødvendige for at primæraktivitetene skal fungere på en optimal måte.

Både primær- og sekundæraktiviteter kan igjen deles opp i flere underaktiviteter.

Primæraktiviteter

Primæraktiviteter (eller primærprosesser) er aktiviteter som tar direkte del av verdiskapningen. Michael Porters generiske modell inneholdt fem overordnede aktiviteter som igjen kunne deles inn i bedriftsspesifikke aktiviteter:

  1. Inngående logistikk: Aktiviteter som går på råvarehåndtering og lagring, lagerstyring, distribusjon og returnering av varer.
  2. Prosessering: Aktiviteter som transformerer råvarene om til sluttproduktet som er klar til levering. Relevante forhold er her maskiner, pakking, montering, vedlikehold og andre operasjoner. 
  3. Utgående logistikk: Aktiviteter som sørger for å ta vare på sluttproduktene til de er levert hos kunde. Omfatter bl.a. aktiviteter som innsamling og lagring av ferdige produkter, distribusjonssystem, ordrebehandling og tidsplanlegging.
  4. Markedsføring og salg: Aktiviteter som sørger for blant annet markedsføring, prising og kanalrelasjoner.
  5. Service: Aktiviteter som skal ivareta og/eller forbedre et produkt enten i form av installasjon hos kunde eller reparere et produkt som ikke fungerer slik det skulle. Dette er aktiviteter som blir foretatt etter salg har blitt gjennomført og blir derfor også kalt ettersalgsaktiviteter.

Inngående logistikk

Inngående logistikk inneholder aktiviteter som:

  • Mottak av varer: varer tas imot på lager og kontrolleres for å se at alt er i orden
  • Lagring av de samme varene: etter mottak og kontroll settes varene i lagerreoler, hyller o.l.
  • Godsbehandling: nødvendig håndtering av varer
  • Lagring: hvordan vi oppbevarer og styrer varer som ligger på lager
  • Kontroll av varebeholdning: hvordan vi kontrollerer at lagerbeholdning er riktig
  • Kjøreplaner: hvordan vi planlegger og gjennomfører transport
  • Returer til leverandører: hvordan vi håndterer varer som skal returneres til leverandør (Banken, Aarland, 1997)

Utgående logistikk

Dette er aktiviteter som går på fysisk distribusjon av leveranser fram til kunden, og kan være:

  • Ferdigvare lagring: når det er et eget ferdigvarelager
  • Godsbehandling: hvordan godset behandles før og under utsendelse
  • Distribusjon: hvordan vår drift og gjennomføring av distribusjon skjer
  • Ordrebehandling: hvordan ordrer hentes inn og behandles til de er effektuert (Banken, Aarland, 1997)

Markedsføring og salg

Dette er aktiviteter som går på det å gi kundene mulighet til å bruke våre produkter, og hva vi kan gjøre for å anspore dem til å anskaffe produktene. Det siktes her til:

  • Reklameaktiviteter: tiltak vi utfører for å få solgt produktene
  • Salgspersonell: hvordan vi styrer og utnytter salgspersonellet
  • Utarbeidelse av tilbud: hvordan og hva vi legger i tilbud til kundene
  • Prising av varer: hvordan vi bygger opp priskalkylene
  • Kontakt med distribusjonskanaler: hvordan vi bearbeider distribusjonskanalene (Banken, Aarland, 1997)

Service

Serviceaktiviteter som går på å yte service overfor kundene for å bedre eller bevare produktets verdi kan være:

  • Opplæring: hvordan og kvaliteten på det vi lærer våre kunder
  • Levering av deler: systemet og kvaliteten i levering av reservedeler o.l.
  • Reklamasjonshåndtering: hvordan vi gjennomfører vår behandling av reklamasjoner
  • Oppfølging: hvordan vi generelt følger opp våre kunder kontinuerlig

Service viser seg ofte å være avgjørende for kundenes vurdering om gjenkjøp av produkter. Vi ser klart at logistikk som fokuserer på vare- og materialstrømmene, både fysisk og gjennom informasjonsutveksling, får stor betydning for effektivisering av primæraktivitetene. (Banken, Aarland, 1997)

Sekundæraktiviteter

Sekundæraktiviteter (eller sekundærprosesser) er aktiviteter som har som hovedformål å understøtte primæraktivitetene i deres arbeid. Porters generiske verdikjede har fire sekundæraktiviteter:

  1. Innkjøp: Denne kategorien omhandler hvordan bedriften anskaffer ressursene som
    inngår i resten av verdikjeden. Ressurser innbefatter blant annet råmateriale, forsyninger, utstyr og bygninger. Aktiviteter i denne kategorien kan for eksempel være å finne de beste leverandørene og forhandle pris.
  2. Teknologiutvikling: Aktiviteter som handler om å forbedre produktet og prosesser. Eksempler er administrasjon, bearbeiding av informasjon, beskyttelse av kunnskapsbasen og teknisk utvikling.
  3. HRM: Aktiviteter knyttet til blant annet ansettelser, opplæring, motivering, kompetanseutvikling, lønn, ferie og ivaretakelse av de ansatte. Personell kan
    være en betydelig kilde til verdiskapning, og kan følgelig være en kilde til
    konkurransefortrinn.
  4. Infrastruktur: Aktiviteter knyttet til bedriftens struktur og ledelse, planlegging,
    finansiering, regnskap, juridiske forhold, støttesystemer og andre funksjoner som gjør at
    daglig drift opprettholdes.

Underordnede aktiviteter

Under verdiaktivitetene (primær- og sekundæraktivitetene) finner vi flere underordnede aktiviteter, men disse er ofte bedriftsspesifikke. Michael Porter mente uansett at alle disse aktivitetene kunne plasseres i tre kategorier:

  • Direkte: Aktiviteter som er direkte involvert i verdiskapningen.
  • Indirekte: Aktiviteter som ikke direkte skaper verdiskapning, men som sørger for at aktiviteter som har direkte tilknytning får gjort jobben sin.
  • Kvalitetssikring: Sørger for at aktivitetene gjør jobben på en tilfredsstillende og helhetlig måte. Disse aktivitetene har stor tilknytning til andre tilsvarende aktiviteter i andre verdiskapende aktiviteter i og med at mengden kvalitetssikring i begynnelsen av verdiskapningen vil avgjøre hvor mye kvalitetssikring som trengs senere i verdiskapningen. Denne aktiviteten har avhenger også av de indirekte og direkte aktivitetene da graden av kvalitetssikring avhenger av hvor gode disse aktivitetene er.

For å finne årsakene til en bedrifts konkurransefortrinn er det viktig at alle aktiviteter kartlegges. I tillegg må aktivitetene kunne isoleres og separeres, noe som vil si at en definert aktivitet kun gjør den jobben den skal gjøre og ikke inkluderer arbeidsoppgaver som tilhører andre aktiviteter. Hvis en aktivitet inkluderer arbeidsoppgaver den ikke har ansvar for blir det vanskelig å måle denne aktiviteten rettferdig da den kan bli ansvarliggjort for en annen aktivitets ansvar. Dette går også andre veier – det er viktig at arbeid ikke utelates fra en aktivitetsbeskrivelse.

For å kartlegge aktivitetene satte Porter opp tre punkter som ville hjelpe ved å isolere aktivitetene:

  • Aktivitetene må ha forskjellig økonomier.
  • Aktiviteten må ha en potensiell stor effekt på differensiering.
  • Aktiviteten må representere en stor andel av kostnadene, eventuelt en økende kostnadspost.

Koblinger

De ulike aktivitetene i verdikjeden er i følge Porter avhengige av hverandre. De er knyttet sammen av ”koblinger” som forklarer sammenhenger mellom aktivitetene. Koblingene mellom de ulike aktivitetene kan skape konkurransefortrinn, på samme måte som selve aktiviteten. Dersom koblingen mellom eksempelvis inngående logistikk og produksjon er effektivt, vil dette kunne påvirke virksomhetens konkurransefortrinn.

Koblingene fører til to typer konkurransefortrinn:

  1. optimering
  2. koordinering

Evnen til å koordinere bindeleddene kan redusere kostnadene eller bedre differensieringen. Eksempler på bindeledd blant verdiaktiviteter kan være: 

  • Samme funksjon kan utføres på forskjellige måter. Kontrollen av produktet kan enten
    kontrolleres ved å bruke kjøpte innsatsfaktorer av høy kvalitet, produksjonsprosessen eller ved å kontrollere hvert eneste sluttprodukt.
  • Direkteaktivitetenes kostnader eller resultater bedres gjennom større innsats i indirekte
    aktiviteter.

Å kartlegge og analysere disse koblingene mellom aktivitetene i verdikjeden må alltid inngå i en verdikjedeanalyse, da mange av disse aktivitetene kan være forholdsvis like og mulige sammenslåinger og oppdelinger kan være hensiktsmessige.

Koblingene deles inn i interne og eksterne koblinger.

  • Interne koblinger i verdikjeden kan føre til konkurransefortrinn på to måter; optimalisering og koordinering av aktiviteter. Samhandling mellom aktivitetene er viktig for å unngå at arbeid utføres dobbelt eller overlapper som følge av dårlig koordinering mellom aktivitetene.
  • Eksterne koblinger (også kjent som vertikale koblinger) tar for seg koblinger som aktiviteter har med andre utenfor bedriftens verdikjede. Eksterne koblinger kan komme i to varianter; vertikal intergrasjon og outsourcing.

Verdikjedesystem

Skal verdikjedeanalysen være et velegnet beslutningsgrunnlag for strategivalget, er det viktig at den ikke bare tar for seg virksomhetens egen verdikjede. Virksomheten lever ikke i et lukket samfunn. Den inngår som en brikke i et verdikjedesystem.

Alle innsatsfaktorer som inngår i virksomhetens egen verdikjede kommer fra verdikjeden til et mellomledd før virksomheten eller direkte fra produsenten som har sin egen verdikjede. Og ikke nok med det. For å forstå flyten av verdiaktiviteter gjennom hele verdikjeden er det ikke nok å inkludere egen verdikjede, sammen med mellomleddets, leverandørenes og produsentenes verdikjede.

Analysen må også inkludere verdikjeden til alle mellomledd virksomhetens egne produkter og tjenester går igjennom før de kommer til sluttbrukerne (kunden), og sist men ikke minst, så må den også omfatte kundens egen verdikjede. Den er som regel den viktigste verdikjeden å studere.

Alle disse verdisystemene som omgir virksomhetens egen verdikjede kaller vi med en felles betegnelse for verdikjedesystemet

Verdikjedesystemet

Figur – Bedriftens verdikjedesystem

Horisontal og vertikal integrasjon

Skal verdikjede analysen benyttes som et beslutningsgrunnlag for strategivalg må analysen omfatte hele verdikjedesystemet virksomheten i, og man må lete etter hvordan virksomheten kan oppnå nye eller forsterke eksisterende konkurransefortrinn gjennom bedre integrasjon eller nye samhørighetsforhold mellom aktivitetene og koblingene i alle verdiaktivitetene horisontalt og vertikalt i verdikjedesystemet.

Dette er et meget viktig arbeid i enhver verdikjedeanalyse. Vi har derfor samlet omtalen av horisontal og vertikal integrasjon av verdikjedene til en egen artikkel om horisontal og vertikal integrasjon.

Praktisk bruk av verdikjede analysen

Verdikjede analysen kan brukes på mange måter og i mange sammenheng og er et av de mest grunnleggende viktige modellene en leder trenger å kjenne godt til. Foruten at analysen viser hvordan varer, tjenester, kunder og verdiaktiviteter skapes og flyter gjennom virksomhetens verdiskapende aktiviteter, slik at man kan gå inn og forstå og optimalisere de ulike enkeltkomponentene, bindeleddene og samhørighetsforholdene mellom dem, er den viktigste delen av verdikjedeanalysen spissen til høyre i modellen – MARGINENE. Et uttrykk for forskjellen mellom inntektene og kostnadene verdiaktivitetene i verdikjeden genererer.

Marginene utgjør betalingpunktet for verditilbudet (produktet/tjenesten) som formidler gjennom verdikjeden, mens alt som skjer før dette punktet er kostnadene som er forbundet med å skape denne verdien (produktet/tjenesten). Forskjellen mellom denne inntekten på betalingpunktet og kostnadene utgjør “Marginene” (fortjenesten/lønnsomheten).

Den eneste måten å øke marginene på er gjennom å redusere kostnadene i primær- og støtteaktivitetene i verdikjeden.

Ved å identifisere kostnadsdriverne i verdikjeden kan man jobbe med å finne en kostnadsoptimal verdikjede.

Benytt denne fremgangsmåten:

  • Ikke tegn opp modellen slik som modellene alltid blir tegnet.
  • Begynn med å sette streken i midten. På nedsiden av streken finner du virksomhetens PRIMÆRAKTIVITETER, mens virksomhetens STØTTEAKTIVITETER er angitt over streken.  Finn så ført ut hvor stor andel av kostnadene primær aktivitetene utgjør. Du vil ofte bli overrasket over hvor stor andel støtteaktivitetene utgjør av de totale kostnadene.
  • De 2-3 aktivitetene som det er knyttet størst kostnader til, bør være virksomhetens kjernekompetanse og hvor bedriftens strategiske kjerne ligger.

Verdikjedeanalysen som konkurrentanalyse

Inkludere alltid en verdikjedeanalyse av konkurrentene dine i alle din konkurrentanalyser og sammenlign deres verdikjede med din egen. Du kan lære svært mye av hvordan din egen virksomhet kan bli bedre enn konkurrentene ved å studere hvordan de gjør tingene sine. Faktisk så er dette en forutsetning for å kunne gjøre tingene bedre enn konkurrentene.

Å kjenne mest mulig om sine konkurrenters marginer er dessuten viktig i forhold til en eventuelle priskonkurranse. Hvilke marginer har konkurrentene og hvem taper mest over tid?

Kritikk mot verdikjeden

Selv om verdikjeden har oppnådd stor respekt ikke bare i akademiske sirkler, men også i praksis, så er den også blitt kritisert for å være altfor rettet mot ordinære produksjonsbedrifter med råvarer som går igjennom flere aktiviteter for å foredles til en sluttvare. I mange servicebedrifter blir det vanskelig å gjennomføre en slik analyse da disse ikke har en vare som kjøpes inn for å foredles, men for eksempel står overfor et problem som må løses. Et eksempel kan være forsikringsindustrien som ikke kjøper inn råvarer som foredles, men heller er en tjeneste som kunder ikke nødvendigvis benytter seg av/får levert.

Kilder:

  • http://no.wikipedia.org/wiki/Verdikjede
  • Michael Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
  • Sander, Kjetil – Kompendium i Organisasjon & Ledelse (NMH), 1996
  • Silje-Marit Dingstad og Therese Haave%202.pdf
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Analyseteknikker for interne arbeidsbetingelser

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)Kundeverdianalyse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Analyseteknikker for interne arbeidsbetingelser
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Profilkart
  • Produktkart
  • GAP modellen (GAP analyse)
  • SERVQUAL ( Service Quality Model)
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • Verdikjede
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrisen (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Regnskapanalyse
  • ABC analyse (kundeanalyse av lønnsomhet)
  • Fundamental analyse
  • Komparativ analyse og -verdsettelse
  • Risiko og sårbarhetsanalyse (ROS)
  • Du leser nå artikkelserien: Konkurrent

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << KonkurransefortrinnKonkurrentanalyse («5 forces») >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Konkurrenter
  • Markedsform (markedsstruktur)
  • Fullkommen konkurranse
  • Monopol
  • Duopol
  • Oligopol
  • Monopolistisk konkurranse
  • Konkurransefortrinn
  • Verdikjede
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrisen (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • Grunnlaget for valg av konkurransefortrinn og konkurrentstrategi
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Du leser nå artikkelserien: Prosessledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << VerdikonfigurasjonHorisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Prosessperspektivet
  • Prosessledelse (Business Process Management)
  • Prosessorientering: Historisk oversikt
  • Hva er en prosess?
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessnivåer i prosesspyramiden
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 1: Struktur
  • Kjerneprosess 2: Teknologi
  • Kjerneprosess 3: Menneskene
  • Kjerneprosess 4: Informasjon
  • Prosesstriangulering
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Prosesskartlegging
  • Prosesskart og prosessdiagram
  • Prosessteori
  • Business Process Modeling Notation
  • Prosessforbedring
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Benchmarking
  • ISO standarden
  • Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
  • Prosesskvalitet, prosesskvalitetstap og prosesskvalitetssystem
  • Prosessmåling og målekort
  • Business Prosess Reengineering
  • Prosessstyring
  • Prosessmodenhet
  • Du leser nå artikkelserien: Verdiskapning

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << VerdikonfigurasjonHorisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Verdiskapningsprosessen
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Viktige verdiskapningsprosesser
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Industri 4.0 – den fjerde industrielle revolusjon
  • Automatisering
  • Kunstig intelligens
  • Maskinlæring