Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 16 av 30 artikler om Organisasjonstruktur

En matriseorganisasjon er kompleks og flerdimensjonal. Den kombinerer gjerne flere typer organisasjonsformer, noe som gjør at en ansatt kan ha flere ledere alt etter fagområde og funksjon i bedriften.

For eksempel kan den ansatte rapportere til sin funksjonelle leder (for eksempel salgssjef), og til en prosjektleder (dersom bedriften er med i et prosjekt). Kanskje vil den ansatte i tillegg forholde seg til en faglig leder som har spesiell kompetanse, og som må få si sitt før strategien blir lagt eller arbeidsoppgavene utført. Matriseorganisasjon brukes ofte for å kombinere prosjektorganisering med linje/stab-organisering eller funksjonprinsippet.

En matrise er en tabell med horisontale og vertikale linjer som kombinerer og samordner to organisasjonsformer. Den horisontale dimensjonen utgjør basisorganisasjonen, f. eks. en linjestabsorganisasjon. Den vertikale dimensjonen utgjør regionale kontorer eller andre inndelinger.

Spisskompetansen er formelt ansatt i basisorganisasjonen. De lånes ut til regionale kontorer og arbeider på ulike prosjekter. De får mer enn én overordnet leder og kan bli underlagt en person med en underordnet stilling. De får altså et dobbelt lederskap: deres direkte leder sentralt og lederne på regionkontorene. Matriseorganisering samordner spisskompetansen med tanke på økonomi og større fleksibilitet. Her ligger effektiviseringsgevinsten. Dersom strukturen er godt tilrettelagt, kan dette også gi en servicegevinst. Utviklingen av IKT (ICT) styrker denne organisasjonsformen.

Matriseorganisasjon brukes ofte når en virksomhet opplever at de tidligere nevnte organisasjonsformene ikke passer for dem. Det er heller ikke uvanlig at en virksomhet vokser ut av en organisasjonsform og går over i en annen, for eksempel denne, for å dekke de behovene bedriften har for arbeidsfordeling.

De åpenbare fordelene ved en slik organisasjon er at den kan være fleksibel og i stand til å svare på mange behov i og med at det er så mange ansvarlige på forskjellige områder. En slik organisasjon favner også om mye (forskjellig) kompetanse, noe som bidrar til spennende og interessante fagmiljøer.

Medaljens bakside er derimot at det kan bli mye rot i rapporteringslinjer og ansvarsområder, og for den ansatte kan det være vanskelig å vite hvem han egentlig har som sjef. Hvem skal du gå til som ansatt dersom du har et problem på jobben? Og hvem skal du ansvarliggjøre dersom du er leder?

Matriseorganisering har vokst fram i Amerikas romfartsindustri og er mer tilpasset teknologiens utvikling. Formen øker kommunikasjonen mellom ansatte som arbeider på forskjellige nivåer og i forskjellige organisasjoner. Det er krevende, men er en fleksibel og kompetansegivende organisering. Utvikling av Internett og Intranett utvider bruken av denne organisasjonsformen for å utnytte ressursene bedre og redusere. I en matriseorganisasjon er det nødvendig med hurtig intervensjon for å håndtere konflikter og problemer med en gang de oppstår eller oppdages.

Samarbeid bygger på meningsutveksling og delaktighet, f.eks. gjennom oppgaveløsning og medvirkning. Grunnpillarene for samarbeid, dvs. kollegialitet og sameksistens, blir utviklet gjennom tilvenning til samarbeidsformen, oppfølging og felles ansvar for resultatene.

I en matriseløsning må myndigheten bli fordelt og ressursene disponert på en måte som tillater klare ansvarsforhold og tydelige oppfølgingssystemer. Tilgang på spisskompetansen blir lett når man tar i betraktning hva det innebærer å ha kontor (-tid) på to eller tre steder. Å få de impliserte partene til å gjennomføre styringssystemer og planer, som vanligvis blir utformet sentralt i basisorganisasjonen, er selve essensen av en matriseorganisering. Ekspertene fra basisorganisasjonen må lage rolleplaner og innstansplaner sammen med de det gjelder. En matriseløsning avspeiler et avhengighetsforhold mellom senter og periferi.

Det er vanligvis senteret som sitter med kortene. Periferien må være med når arbeidet skal bli samordnet og prioritert. I en matrise er fleksibiliteten avhengig av medvirkning, tilpassede styringssystemer, god flyt av informasjon, intern og ekstern arbeidsdeling og gode arbeidsforhold.

Eksempel:

Under finner du et eksempel på hvordan et sykehus kan tenkes å bruke en matriseorganisasjon.

matriseorganisasjon

  • Lokalsykehusets egen stab ivaretar tjenesten
  • Spisskompetansen fra basisorganisasjonen lånes bort til lokalesykehus IIog IV. De får dermed et dobbelt lederskap
  • Organisasjonene får en effektiviseringsgevinst. I dette tilfellet slipper pasienten å flytte til et sykehus langt fra hjemstedet. Ved å flytte legen i stedet for pasienten, får man i tillegg en servicegevinst.
  • De forebyggende funksjoner som er viktige på et sykehus og som vanligvis krever ikke-pendlende leger, må da ivaretas på en annen måte. Ved å følge opp sine pasienter over tid har en fast lege mulighet til å observere, registrere og varsle ansvarlige myndigheter slik at forebyggende tiltak kan overveies.

Ved matriseorganisering vil horisontal samordning, som ovenfor spilte en mer uformell rolle, bli integrert som del av den formelle strukturen. Dette skjer ved at den lokale operative lederen rapporterer til to sjefer samtidig, for eksempel til sjefene for forretningsområdet og markedsområdet. Begrunnelsen for denne type todelt ledelse er behovet for å samordne alle de motstridende hensyn og alle de komplekse relasjoner som gjør seg gjeldende på tvers av enheter eller ansvarsområder.

I stedet for å unngå konflikter gjennom etablering av selvstendige grupper eller divisjoner, oppsøker man konfliktene direkte og utvikler løsninger som kan aksepteres av begge områdelederne, eller av toppledelsen dersom områdelederne ikke kan bli enige. Dermed blir matrisen ikke bare en teknisk mer krevende, men også en politisk mer krevende styringsform hvor ledere med motstridende interesser må utvikle løsninger på saker hvor konfliktpotensialet er stort, og hvor styringseffektiviteten vil kunne påvirkes mer av ledernes politiske og diplomatiske ferdigheter enn av deres faglige kvalifikasjoner for øvrig

På grunn av sin konfronterende og potensielt konfliktskapende karakter, bør matrisen kun brukes i de tilfeller hvor man har ledere som behersker denne type roller, og hvor enklere former for lateral samordning ikke strekker til (dvs. samordning gjennom felles arbeidsgrupper, liaison-ordninger, teamarbeid eller spesialiserte lederroller av typen integratorer eller koordinatorer.

Kilder:

  • http://ndla.no/nb/node/97728?fag=52293
  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/165884/A16_00.pdf
Du leser nå artikkelserien: Organisasjonstruktur

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Divisjonsorganisasjon (struktur)Mellomleder >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Organisasjonsstruktur
  • Hvordan fordele arbeidet i organisasjonen?
  • Hva avgjør valg av organisasjonstruktur?
  • Strukturelle problemer i organisasjonen
  • Formelle krav til ledelsen av organisasjonstrukturen
  • Organisasjonskart
  • Valg av organisasjonstruktur
  • Mintzberg`s 5 sektors logo – strukturelle konfigurasjoner
  • Konsern – morselskap og datterselskaper
  • Organisasjonsformer og organisasjonsprinsipper
  • Tradisjonell organisering
  • Linjeorganisering
  • Linje- og stab organisasjon
  • Funksjonsprinsippet
  • Divisjonsorganisasjon (struktur)
  • Matriseorganisasjon
  • Mellomleder
  • Prosjektorganisasjon og prosjektorganisering
  • Sum (gruppestrukturer) = organisasjonsstrukturen
  • Gruppe (team)
  • Organisering av grupper og team
  • Gruppedynamikk
  • Rollefordeling (Stillinger) i organisasjonen
  • Krav-kontroll-støtte modellen
  • Vertikal og horisontal samordning
  • Arbeidsflyt
  • Strukturell formalisering
  • Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk
  • Virtuell organisasjon
  • Bedriftsnettverk (organisasjonsnettverk)