agenturer.no

    Denne artikkelen er del 10 av 39 artikler om Endringsledelse

    Denne artikkelen er del 14 av 17 artikler om Systemanalytisk Verdiledelse

Hva er systemanalytisk endringsledelse?

Begrepet endringsledelse brukes normalt for situasjoner hvor ledelsen aktivt går inn i organisasjonens daglige liv for å iverksette en større eller mindre endringsprosess som varig skal endre noe i organisasjonen. Begrepet omfatter dermed alle endringsformer og endringsprosesser. 

Normalt skjer endringsprosesser ved at vi først identifiserer et definerbart område som krever endring, før vi punktbelyser dette problemområdet for å finne ut hvordan vi kan endre situasjonen gjennom å innføre konkrete endringstiltak som skal endre situasjonen i positiv endring. Systemanalytisk endringsledelse skiller seg ut fra denne tradisjonelle tilnærmingen til endring ved at området som skal endres strukturbelyses istedenfor punktbelyses.

Annonse

Hva er formålet med systemanalytisk endringsledelse?

Formålet med systemanalytisk endringsledelse er å få til en optimal systemintegrasjon av de systemkomponentene som er beskrevet i planleggingsmodellen for Systemanalytisk Verdiledlse, med det mål å:

  • Radikal effektivisere verdiskapningsprosessen
  • Dekke nye markedsbehov, -krav og -forventninger
  • Skape varige konkurransefortrinn
  • Skape gode innebygde selvregulerende mekanismer som automatisk avdekker og korrigerer negative avvik i kritiske suksessfaktorer (KPI)
  • Skape en innovativ, lærende og endringsorientert organisasjon
  • Øke lønnsomheten på kort og lang sikt

Holistisk endringsyn er nødvendig

Utgangspunktet til systemanalytisk Verdiledelse er systemteori som har lært oss at enhver virksomhet er en samling av delsystemer og tusenvis av prosesser og relasjoner i og rundt organisasjonen som er uløselig knyttet til hverandre. Noe som betyr at det ikke er mulig å fjerne eller forandre på en del i markeds- eller organisasjonssystemet uten at dette også vil påvirke de øvrige delene i systemet. Her gjelder regelen: “Alt påvirker alt“. Vi må derfor legge til grunn et holistisk (helhetlig) syn gjennom strukturbelysning når en virksomhet skal konfigureres eller endres.

Annonse

Alt endres konstant

Systemteorien påpeker også at de ulike delene i organisasjonen og i markedssystemet ikke bare vil være uløselig knyttet til hverandre, de er også i konstant forandring. Dette fordi såvel omgivelsene som menneskene i organisasjonen er i en konstant endringsprosess. Hva vi har behov for, hva vi ønsker, tenker, krever, føler, mener og gjør endres jo eldre vi blir og er i stor grad situasjonsavhengig. Dette gjelder ikke bare for meg og det, men for også alle kunder, leverandører, samarbeidspartnere, myndigheter, politiske forhold og alle andre interessenter i virksomhetens markedssystemet. Endringer er dermed en naturlig og nødvendig del av våre liv. Det som skiller dagens situasjon fra tidligere tider er bare at forandringen skjer stadig raskere, noe som igjen krever at vi endrer oss stadig oftere og raskere for å unngå å komme i dissonans med vårt markedssystem (omgivelsene).

Systemet vil aldri være 100% i likevekt

Siden verken systemet (virksomheten eller markedssystemet (omgivelene) er statiske elementer, men dynamiske krefter vil systemet aldri være i 100% likevekt. Vi vil derfor oppleve at delsystemene vekselvis vil påvirke hverandre for å prøve å oppnå likevekt igjen.

I det ene øyeblikket vil det være det strategiske toppunkt som prøver å påvirke og endre deler på et lavere nivå, mens det kort tid etter kan dukke opp en situasjon hvor ”gulvet” gjør opprør for å prøve å påvirke toppledelsen. I andre situasjoner vil det være enheter på samme nivå som prøver å yte innflytelse eller som sloss mot hverandre. Det vil derfor aldri være en enveis forbindelse mellom delene i systemet. De vil alle påvirke hverandre i alle retninger. Hvem som påvirker hvem, vil være situasjonsbestemt. Noe som det er viktig å være klar over i en endringsprosess. At grensene mellom de ulike delene ofte vil være uklare, kompliserte og under stadig forandring gjør ikke organisasjonsbildet enklere.

Annonse

Balansegangen mellom system og verdiledelse

system-verdiledelse

Som om det ikke var vanskelig nok å få alle de formelle systemkomponentene i harmoni med hverandre og i harmoni med markedssystemet, blir ikke situasjonen enklere når vi trekker inn den usynlige delen av systemet som vi omtaler som organisasjonskulturen. Det vil si virksomhetens og de ansattes verdigrunnlag, holdninger, preferanser, uformelle roller, normer og kutymer. Forhold som avgjør hvordan “vi gjør saker og ting her”, tenker, beslutter og handler i mange tilfeller. Disse forholdene er i mange tilfeller vel så viktige som det formelle systemet for virksomhetens innovasjonsevne, effektivitet og lønnsomhet.

Som du skjønner er den største utfordringen når vi snakker om den synlige og usynlige delen av virksomheten å finne den rette balansegangen mellom systemet og verdiledelse. 

Systemet omfatter her strukturen, prosessene, koblingene, samhørighetsforholdene, prosedyrene, rutinene, reglene, planene og verktøyene som utgjør virksomheten og verdiskapningprosessen som skaper virksomhetens verditilbud (produkter og tjenester).

Verdiledelse refererer til virksomhetens kultur, verdigrunnlag, normer og kutymer, og måten ledelsen bruker disse verktøyene til å styre virksomheten mot dens uttalte målsetninger og motivere medarbeiderne til å yte maksimalt.

Mens systemet omfatter alle de forholdene som gir arbeidet mening, forteller hvordan arbeidet skal gjøres og koordinerer det med andres innsats, omfatter verdiledelse alle de uskrevne reglene i virksomheten som ubevisst styrer medarbeidernes daglige innsats og tenking. Virksomheten trenger begge delene. Utfordringen er bare å finne den rette balansen mellom systemet som begrenser den enkeltes innsats og verdiledelse som gir medarbeiderne frihet under ansvar.

En for sterk fokusering på systemet oppfattes lett som en altfor autoritær og strukturell form for ledelse, mens en for sterk fokusering på verdiledelse kan gjøre organisasjonen så demokratisk og uformell at dette går utover effektiviteten, innovasjonsevnen og lønnsomheten. Det ideelle er derfor å finne en middelvei.

Hvor sterkt systemet skal vektlegges i forhold til verdiledelse er situasjonsbestemt. F.eks. er dette avhengig av virksomhetsfelt, verdiskapningprosessen og kompetansekrav. Det er derfor ikke mulig å gi noen fasitsvar på dette spørsmålet. Dette er dessverre noe hver enkelt virksomhet må prøve ut og korrigere underveis til de finner den rette balansen for virksomheten, kundene og medarbeidere.

plan-kultur-system-ideeltFor at virksomheten (systemet) skal være i perfekt likevekt internt og eksternt må kulturen være i harmoni med det synlige systemet og markedssystemet virksomheten er en del av.

Utfordringen er som sagt å finne ut hvordan vi kan integrere den synlige delen av systemet, med den usynlige delen vi kaller organisasjonskulturen til en slagkraftig enhet, samtidig som denne enheten er i perfekt harmoni med markedssystemet virksomheten er en del av gjennom strategisk planlegging som operasjonaliseres i endringsplaner.

Innebygde selvregulerende mekanismer

For å oppnå likevekt vil delsystemene til virksomheten ustanselig være opptatt av å importere, omdanne og eksportere materie, energi, informasjon og mennesker. Dette for å tilfredsstille behovene og forventningene til:

  • Kundene
  • Eierne
  • Ansatte
  • Mellomledd
  • Samfunnet

… gjennom å oppnå en verdiskapning som er større enn de produksjons- og innsatsfaktorene som går med under omskapningen til ”output” (produkter/tjenester). 

For å sørge for at dette systemet (virksomheten) ikke kommer i dissonans (ubalanse) med sitt markedssystem og for å sørge at ingen av del-systemene eller -prosessene kommer i dissonans med hverandre vil enhver organisasjon ha en mengde formelle og uformelle innebygde selvregulerende mekanismer som konstant vil arbeide med å prøve å oppnå likevekt i systemet igjen.

De formelle selvregulerende mekanismene er basert på ulike sensorer som skal varsle om avvik fra den avtalte standarden, slik at vi har muligheten til å korrigere dissonansen gjennom ulike innebygde selvregulerings mekanismer før den får utvikle seg til et større og mer alvorlig problem. Disse innebygde selvregulerende mekanismene kan f.eks. være regler, protokoller, retningslinjer, prosedyrer, instrukser og møter som skal gjennomføres når avvik oppdages for å bringe del-systemet i likevekt igjen.

De uformelle selvregulerende mekanismen er f.eks. vår egen moral eller sanksjoner, f.eks. mobbing eller utfrysning, som omgivelsene iverksetter for å få slutt på den uønskede atferden.

At virksomheten har slike selvregulerende mekanismer som automatisk oppdater og prøver å korrigere alle negative avvik fra den definerte standarden er ekstremt viktig for at virksomheten alltid skal være i harmoni internt og eksternt. Klarer organisasjonen å finne fram til gjensidig fordelaktige forbindelser med omgivelsene gjennom å utvikle innebygde selvregulerende mekanismer, vil de overleve og vokse i stedet for å forfalle og dø.

Annonse


Business Intelligence – et etterretningssystem 

Systemet består ikke av statiske elementer, men av dynamiske krefter som kontinuerlig må overvåkes for å unngå at systemet (virksomheten) kommer i dissonans med sitt markedssystem.

Ettersom virksomhetens ressurser, krefter og prosesser er dynamiske og i stadig forandring må virksomheten ha et velutviklet ”etterretningssystem” som konstant overvåker endringene i systemet og markedssystemet og som automatisk informerer om avvik i organisasjonens indre og ytre omgivelser. Dette fordi organisasjonens innebygde selvregulerende mekanismer ikke han eliminere eventuelle avvik før de vet om avviket.

For å opprettholde en stabil tilstand, preget av harmoni, trenger organisasjonen åpne systemer med tilpasningfremmende prosesser, deriblant feddbacksløyfer, ”satellitter” og ”termostater” som setter systemet i stand til å merke relevante endringer i det indre eller ytre miljø. I motsatt fall er det umulig for systemet å tilpasse sine egenskaper etter endringene i delsystemene. Dette etterretningssystemet går i moderne ledelselitteratur ofte under navnet ”Business Intelligence” og har som mål å fang opp dissonans i et av delsystemene eller komponentene i systemet, slik at vi kan iverksette tiltak for å opprettholde likevekt i systemet igjen. 

Det er to typer ubalanser dette overvåkings- og etterretningssystemet prøver å avdekke:

  1. Interne forhold: Ubalanse mellom to eller flere interne prosesser, et samhørighetsforhold mellom dem eller mellom prosessene og ressursbruken
  2. Eksterne forhold: Ubalanse mellom virksomhetens system og markedssystemet som omgir virksomheten og som virksomheten er avhengig av for å eksistere og utvikle seg.

Formålet til dette overvåkings- og etterretningssystemet er å overvåker alle kritiske suksessfaktorer (KPI) på et strategisk-, taktisk- og operativnivå for å raskest mulig kunne varsle om disharmoni i det interne systemet eller markedssystemet virksomheten er en del av.

omgivelsene

Skjer det en endring i omgivelsene eller internt i organisasjonen kan dette skape nye forretningsmuligheter eller farer for virksomhetens lønnsomhet, hvis man er i stand til å oppdage dem raskt nok til å utnytte dem før konkurrentene rekker å gjøre det. Business Intelligence systemets formål er å avdekke og rapportere om alle signifikante endringer internt og eksternt til beslutningstakerne i organisasjonen.

Ettersom disse elementene i systemet er i stadig endring vil systemet aldri være i 100% likevekt. Virksomheten vil derfor konstant oppleve at delsystemene vekselsvis vil påvirke hverandre for å prøve å oppnå likevekt.

Når er systemanalytisk endringsledelse nødvendig?

Systemanalytisk endringsledelse er kun nødvendig når vi snakker om dissonans internt eller eksternt som systemets egne innebygde selvreguleringmekanismer ikke klarer å regulere tilbake til en likevekttilstand igjen. En typisk situasjon er når ledelsen velger å gjøre en strategisk endring i systemet som medfører en større eller mindre rekonfigurasjon av en eller flere del-systemer. Det vil si når vi avviker fra normen for hvordan vi har gjort tingene tidligere.

Systemintegrasjon

Systemanalytiske endringer tar utgangspunkt i planleggingsmodellen for Systemanalytisk Verdiledelse som forklarer hvilke komponenter virksomheten (systemet) består av, for å avgjøre hva vi kan gjøre for å oppnå en best mulig systemintegrasjon.

Med systemintegrasjon menes:

“å integrere flest mulig perspektiv, prosesser og samhørighetsforhold til et helhetlig system”

Med perspektiv menes:

“de seks perspektivene som inngår i systemet til Systemanalytisk Verdiledelse”

Med prosesser menes:

“alle virksomhetens kjerne-, støtte- og styringsprosesser”.

Med samhørighetsforhold menes:

“alle koblinger mellom virksomhetens prosesser og andre verdikjedesystemer virksomheten er en del av”

systemintegrasjon

Systemintegrasjon kan skje på mange måter.

  • Verdikjedesystem integrasjon
  • Perspektiv integrasjon
  • Prosessintegrasjon

Hvordan dette gjøres kommer vi tilbake til i en egen artikkel om systemintegrasjon.

For øvrig viser vi til arbeidsmodellen for Systemanalytisk Verdiledelse for nærmere informasjon om hvordan du bør tenke og angripe systemanalytisk endringsledelse

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Planleggingsmodell for Systemanalytisk VerdiledelseConner`s 8 endringsfaser >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Systemanalytisk Verdiledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Styring og kontroll av virksomhetenSystemintegrasjon >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Markedssystem
  • Forretningsgrunnlag
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Systemintegrasjon
  • Arbeidsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Lederen som doktor