Prosessplan


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


Prosessplanen tar for seg prosessperspektivets mål og strategier.

Hvordan denne planen legges opp og hva den bør inneholde er helt avhengig av hvilken verdikonfigurasjon virksomheten velger og hvordan denne verdikonfigurasjonen blir operasjonalisert i en velfungerende verdiskapningprosess som skaper de lovende kundeverdiene med minst mulig ressursbruk.

Noe av det viktigste i prosessplanen er å angi hvordan virksomheten har tenkt å skape verditilbudet som skal markedføres. Noen klassiske sentrale spørsmål som må besvares i denne del-planen til forretningsplanen er:

  • Hvilken verdikonfigurasjon har virksomheten valgt?
  • Hvordan skal verdiskapningprosessen rent praktisk legges opp?
  • Hvilke ressurser og innsatsfaktorer skal benyttes?
  • Hvilke prosesser vil bli benyttet i verdiskapningen?
  • Hvilke teknologier, maskiner og annet utstyr vil blir brukt
  • Hvilken kompetanse kreves og hvilken kompetanse har virksomheten idag?
  • Hvor stor arbeidsstokk trenges og hvilke typer?
  • Hvilke leverandør- og salgsapparat benyttes?
  • Hva er verdiskapningprosessens kritiske suksessfaktorer og hvordan skal disse ivaretas?

Prosessplanen relative betydning vil være avhengig av hva virksomheten driver med. I en produksjonsbedrift vil driftsspørsmål høyst sannsynelig få stor plass. Og det helt motsatte vil være tilfelle med en forretning eller et tjenesteforetak.

 

Har virksomheten valg en tradisjonell verdikjede som verdikonfigurasjon vil prosessplanen i praksis være en beskrivelse av virksomhetens verdikjede. Hvis virksomhetens drift er spesielt avhengig av leverandørene-, distributørene- og/eller andre samarbeidspartnernes verdikjede, bør denne beskrivelsen omfatte hele verdikjedesystemet virksomheten er en del av og avhengig av.

Porters verdikjede beskrivelse er et godt utgangspunkt for å beskrive verdikjeden til tradisjonelle virksomheter. For digitale virksomheter er antagelig den digitale verdikjede beskrivelsen et bedre utgangspunkt, mens tjenesteytende foretak ofte velger opp med å velge et verdiverksted eller verdinettverk som verdikonfigurasjon.

Uavhengig av hvilken verdikjede beskrivelse vi tar utgangspunkt i, så vil de mest sentrale punktene i prosessplanen være en beskrivelse av:

  • Organisasjonstruktur
  • Produksjon/verdiskapning
  • Service og oppfølging
  • Eksterne påvirkningsfaktorer

Struktur

Økt konkurranse og pressede fortjenestemarginger gjør at stadig flere virksomheter må oppnå mer med hjelp av færre mennesker. Det er derfor blitt ekstremt viktig at personalstaben består av særdeles dyktige personer. Noe som igjen betyr at virksomheten trenger mål som forteller noe om personalbehovet fremover, hvordan de skal rekrutteres, motiveres, trenes, utdannes/utvikles, effektiviseres, avlønnes, samarbeide osv.

For å sikre at organisasjonen ikke havner i disharmoni med markedet eller sin verdiskapningprosess trenger virksomheten:

  • teknologi
  • struktur
  • ressurser
  • mennesker

Her er det på sin plass å vise hvordan organisasjonen er bygd opp med hensyn til:

  • Mål
  • Strategi og regler
  • Roller, normer og holdninger/verdier
  • Spesialisering
  • Samordning
  • Koblinger
  • Oppgaver
  • Tekniske systemer/kjernekompetanse
  • Omgivelser

Produksjon/verdiskapning

Produserer virksomheten varer må du selvfølgelig skrive noen ord om hvordan produktene blir tilvirket. En grei måte å gjøre det på er å ta for seg ressursene, innsatsfaktorene og prosessene til produktene og tjenestene.

Innsatsfaktorene er ting som produksjonslokaler, maskiner, utstyr, råstoff, materialer, arbeidskraft o.l. Med andre ord: Alt du trenger for å lage produktet. I planen vektlegger du så de innsatsfaktorene som er viktigst, og hva som eventuelt kan bli ”flaskehalser”.

Er virksomheten i en oppstarts- eller utviklingsfase trengs det ofte oppstarts- og utviklingskapital til å skaffe selskapet fysiske eiendeler. Er dette tilfelle lønner det seg å forklare hvordan disse eiendelene skal skaffes, hvilke type det er og hvilken rolle de kommer til å spille i produksjonsprosessen. Ta også med utstyrets kapasitet og levetid. Sentralt står også arbeidskraftsituasjonen. Hvilke typer medarbeidere trengs, hvilke medarbeidere har du i dag og hvilke må du ansette, hvordan har du tenkt å skaffe disse? Ofte vil det også være viktig å si noe om hvilken betydning en fremtidig vekst vil få på driftssiden. Vil fabrikken måtte utvides om noen få år? Behøves det flere maskiner? Og, viktigst av alt, vil det i den forbindelse bli nødvendig med ytterligere kapitaltilførsel?

Hvilke leverandører har du tenkt å benytte. Ta også med hvilke andre leverandører som kan være aktuelle, hvis de(n) utvalgte skulle falle bort. Samtidig lønner deg seg å få med de utvalgte leverandørenes levering situasjon og prissvingninger i markedet. Det sier noe om hvor stor risikoen er, og hvor stor feilmargin man må beregne i budsjettene som ligger til grunn for oppstarten.

Generelt om leverandørene

  • Hvor er leverandørene plassert geografisk?
  • Er det flere leverandører som konkurrerer med hverandre?
  • Finnes det noen form for beskyttelse mot leveranser som er forsinket eller er av dårlig kvalitet?
  • Hvordan er leverandørenes økonomiske situasjon?

Nøkkelleverandører

  • Hvem er de viktigste leverandørene?
  • Er selskapet avhengig av noen få leverandører?
  • Leverandørenes økonomiske stilling?
  • Hvis selskapet er avhengig av noen få leverandører, på hvilken måte har man prøvd å minske avhengigheten av disse, for eksempel hvis en eller flere av dem velger å selge utelukkende til konkurrentene?

Avtaler

  • Finnes det leverandøravtaler?
  • Kreves det en avtale med leverandørene for at virksomheten skal fungere?

Produksjonsprosessene er så det neste du må ta for deg i prosessplanen. For å vise hvilke produksjonsprosesser du har tenkt å benytte, kan det ofte lønne seg å lage et prinsippskjema som forklarer på en grei måte arbeidsgangen. Noen opererer med samlebånd prinsippet, mens andre har separate montering stasjoner. Det kan også være på sin plass å nevne det relative forholdet mellom de ulike innsatsfaktorene. Noen velger en arbeidskraftintensiv løsning, mens andre satser på automatisering. Dessuten bør du komme med noen kommentarer til hvor stor del av produksjonen du selv har tenkt å stå for, og hvor mye du eventuelt har tenkt å sette bort til andre (mange nyetablerte velger å sette bort hele eller deler av produksjonen i begynnelsen for å redusere kapitalbehovet).

Egen regi

  • Hvor stor del av produksjonen skjer i egen regi?
  • Hvor foregår produksjonen geografisk?
  • Hvilke faktorer har selskapet ansvar for?

Underleverandører

  • Hvor stor andel av produksjonen står underleverandøren for?
  • Hvilke faktorer har underleverandørene ansvaret for?
  • Hvor mange underleverandører finnes det?
  • Er selskapet avhengig av disse?
  • Hvordan håndteres avhengigheten for å minske sårbarheten?
  • Hvordan er underleverandørenes økonomiske situasjon?
  • Er noen underleverandører avhengige av selskapet?

Effektivitet

  • Brukbare nøkkeltall, for eksempel produksjon per ansatt, maskineffektivitet.
  • Hvor mange er virksomme i produksjonen?
  • Finnes det en trang sektor i produksjonen?
  • Hvis det finnes en trang sektor i produksjonen, hvordan håndteres dette?

Produksjons metodikk

  • Produksjonens tekniske nivå og fordeler i forhold til konkurrentene.
  • Er det nødvendig med spesielt utdannede medarbeidere i produksjonen?
  • Teknologiutviklingen for fremstillingsmetodene og produksjonsutstyret.

Økonomi

  • Hvordan foregår innkjøp og lagerhold?
  • Er produksjonen kapitalintensiv?
  • Er det behov for investering i produksjonen?
  • Finnes det rasjonaliseringpotensiale?
  • Angi produksjonkalkyle, samt dekningsbidrag/dekningsgrad 1 og 2 for hvert betydningsfulle produkt.

Produktene. Resultatet av innsatsfaktorene og produksjonsprosessen er selve produktene. Nå er tiden kommet til å fortelle litt om selve produktne og det som omgir dem. Vi tenker da på tjng som f.eks. kvalitetskontroll, garantier, patenter o.l.

Informasjon og IKT

Hvilken informasjonstruktur og -strategi skal bedriften velge? Siden informasjon i form av IKT teknologi benyttes i stadig større grad for å bygge bro mellom virksomhetens teknologier, strukturen og mennesker, blir denne dimensjonen i prosessperspektivet stadig viktigere.

Informasjonsstrategiens formål er:

å bygge en bro mellom bedriftens forretnings-, markeds- og organisasjonstrategi.

Informasjonsstrategiens overordnede mål er:

å gjøre det mulig for mennesker og maskiner å samhandle og kommunisere med hverandre.

Informasjonsstrategiens oppgave er:

å sørge for rett informasjon, til rett person, til rett tid og det til lavest mulig kostnad.

Sentralt i arbeidet med informasjonsstrategien står informasjonstrukturen, da den til syvende og sist avgjør hvordan informasjonen blir skaffet, lagret, behandlet, brukt og evaluert. 

I prinsippet kan enhver informasjonstruktur deles opp i tre mindre delstrukturer som til sammen utgjør virksomhetens samlede informasjonstruktur. Hvilke tre delstrukturer vi her sikter til er vist i illustrasjonen under.

Kontekstuell struktur

Når vi snakker om den kontekstuelle informasjonsstrukturen mener vi prosessen informasjonen går igjennom fra de foreligger som rådata, dvs. data av typen: 8,90, 22 10 55 63, 10.09.95, 123AS, til den foreligger som kunnskap og visdom. 

Spørsmålet man må stille seg i denne sammenheng er:

– Hvordan skal nettstedet eller det vi måtte planlegge bidra til at data akkumuleres og transformeres til kunnskap og visdom i organisasjonen ?

For å kunne svare på dette spørsmålet, kreves det at bedriften stiller seg selv følgende spørsmål som besvares på en tilfredsstillende måte.

Informasjonsflyt:

  • Hvilket informasjonsbehov har organisasjonen og hvordan skaffer organisasjonen seg denne informasjonen i dag?
  • Kan denne informasjonen i fremtiden skaffes på andre måter eller med bruk av en annen teknologi?
  • Hvilke kommunikasjonskanaler finnes i dag for horisontalt og vertikalt kommunikasjon i organisasjonen?
  • Hva kommuniseres gjennom disse kanalene ?
  • Kan noen av disse kommunikasjonskanalene digitaliseres?
  • På hvilken måte disse kanalene bidra til å oppnå bedriftens informasjonsmål: – Rett informasjon, til rett tid, til rett person, til lavest mulig kostnad?
  • Hvilke rolle skal de ulike kanalene ha i bedriftens totale informasjonsflyt, internt og eksternt? Tegn gjerne opp et flytskjema som viser informasjonsflyten mellom kanalene og de ulike delene og systemene i organisasjonen.

Kompetanse:

  • Hvilken kompetanse besitter organisasjonen i dag, og hvilken kompetanse kommer organisasjonen til å trenge i fremtiden?
  • Hvordan fornyes og videreutvikles denne kompetansen?
  • Hvilken kompetanse kan organisasjonen skaffe seg gjennom å utvikle nye informasjonskanaler, eventuelt bruke til å  fornye og videreutvikle organisasjonens eksisterende kompetanse?
  • Hvilken kompetanse må bedriften skaffe seg for å nyttiggjøre seg av de planlagte strategiene og handlingsplanene?

Opplæring:

  • Hvordan kan man bruke de ulike informasjonskanalene til opplæring og kompetanseutvikling?

Teknologisk struktur

Hvordan er organisasjonens teknologiske struktur bygd opp i dag og hvordan ønsker man at den skal være bygd opp i fremtiden.

Svaret finner du ved å svare på spørsmål av typen:

  • Hvordan lagrer bedriften informasjonen ?
    – Arkivskap eller digitalt på datamaskiner eller i et nettverk ?
  • Hvordan utveksler bedriften informasjon ?
    – Gjennom skriftlig informasjon som legges i en posthylle eller gjennom et felles internt nettverk ? Hvis felles nettverk; – Hvem er knyttet opp i      LAN nettverket og hvem har/skal ha tilgang til Internett ?
    – Gjennom notater, telefon, telefaks og/eller e-mail ? Hvis e-mail, hvem har i så fall egen mail konto ? Alle eller noen utvalgte ?
    – Har ”utepersonell” egne mobiltelefoner ? Hvis ja, skal disse kunne kommunisere med nettstedet?
  • Hvordan distribueres (horisontalt og vertikalt) og presenteres informasjonen i organisasjonen ?
  • Hvilke data- og telekommunikasjonsteknologi benyttes i bedriften ?

Logisk struktur

Den logiske informasjonsstrukturen angir hvordan informasjonen er innsamlet, kodet, organisert, analysert og lagret, samt hvordan den distribueres og presenteres til brukerne. Av den grunn henger organisasjonens logiske- og teknologiske struktur nøye sammen.

Verken den logiske eller teknologiske strukturen kan utformes uten at man tar hensyn til den andre. Men den logiske strukturen blir ikke kun bestemt av organisasjonens teknologiske struktur. Den blir i stor grad også påvirket av hvem som utvikler strukturen, da ulike personer legger vekt på ulike egenskaper og kriterier når den logiske strukturen skal designes.

Sentrale spørsmål i analysen vil her være:

  • Hvilke rutiner og prosedyrer for informasjonshåndtering, lagring og gjenfinning finnes?
  • Hvordan er skjemaer og formularene bygd opp? Hvilken informasjon inneholder de?
  • Kan oppgaver som i dag gjøres manuelt utføres i fremtiden gjennom bruk av digital teknologi?
  • Hvordan må indeksspråket bygges opp?

Dette er på ingen måten en utfyllende liste eller en oversikt over alle forholdene som bør behandles i prosessplanen. Punktene er bare ment å gi deg ideer om hva som er naturlig å ta med i denne del-planen til forretningsplanen.

For en mer utfyllende oversikt henviser jeg til min presentasjon av prosessperspektivet som omhandler alt som inngår i dette del-perspektivet, hvilke teorier som er relevante og hvordan alt påvirker alt.

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier