Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 11 av 34 artikler om Forretningsmodell

Lese tid (240 ord/min): 3 minutter

Skalerbarhet referer til muligheten for å skape økonomisk vekst i virksomheten ved at grensekostnaden per ekstra kunde eller enhet blir redusert.

I en sterk skalerbar virksomhet koster hver ny enhet av produktet eller tjenesten dramatisk mindre å produsere og markedsføre enn den først utviklede enheten, samtidig som salgsprisen i store trekk kan opprettholdes (Dahle, Verde og Dagestad 2010, 17).

skalerbarhetJo mer skalerbar selve forretningsmodellen er, desto bedre er grunnlaget for å oppnå vekst. Hvis det ikke hadde kostet mindre å produsere nye varer samtidig som salgsprisen kunne opprettholdes, ville ikke virksomheten kunne øke kvantum, omsetning og salg fordi det ikke ville være lønnsomt og dermed ville man ikke kunne oppleve god vekst.

Undersøkelser viser at kun 30% av nyetablerte selskaper i Norge oppnår en omsetning på over 20 millioner kroner før de forsvinner igjen.

Årsaken til dette ligger i at deres forretningmodell ikke er skalerbar. At man tenker skalerbarheten i forretningmodellen når den legges er derfor avgjørende for virksomhetens fremtidige suksess.

Tjenesteproduserende systemer som er tilgjengelig over internett, der i blant SaaS (System as a Service), er et godt eksempel på skalerbarhet, da disse som regel har minimale grensekostnader per ekstra kunde, utover utviklingskostnader.

De 4 primære driverne for skalerbarhet er definert som:

  • Skalerbarhet i produksjon
  • Skalerbarhet i distribusjon
  • Skalerbarhet i nettverk
  • Skalerbarhet i infrastruktur

Grad av mulig skalerbarhet avhenger av type virksomhet der et typisk håndverksprodukt er mye mindre skalerbart enn f.eks.en SaaS-tjeneste.

Skalerbarhet i produksjon

Skalerbarhet i produksjon henspiller på hvor stor del av produksjonskostnadene som er direkte relatert til antall produserte eksemplarer eller kopier. Et produkt krever som oftest betydelige midler i utvikling, men der produksjonen kan automatiseres reduseres den videre produksjonskostnaden. Hvis vi bruker produksjon av sko som et eksempel på skalerbarhet i produksjon, ser vi at den gammeldagse skomakeren produserte sko som var håndlaget i forhold til hver enkelt bestilling, noe som senere har blitt erstattet av masseproduksjon der utviklingen av skoen i seg selv hadde høy kostnad, men produksjonen av skolene i seg selv hadde begrensede kostnader.

Skalerbarhet i distribusjon

Skalerbarhet i distribusjon kan eksemplifiseres gjennom SaaS-tjenester der distribusjonen skjer direkte gjennom nettleseren din, og der leverandøren ikke må distribuere programvaren som et fysisk produkt gjennom forhandler.

Skalerbarhet i nettverk

Skalerbarhet i nettverk vises gjennom nettverkeffekter der hver deltaker i nettverket bidrar til økt verdi av produktet eller tjenesten. Verdien av å bruke en løsning er relatert til hvor mange andre som bruker den, og kunden kan bl.a. bidra med kunnskap gjennom kravspesifikasjoner, skreddersøm og levering. Kunderollen skifter fra passiv til aktiv, og fra uvitende til informert.

Skalerbarhet i infrastruktur

Skalerbarhet i infrastruktur betyr at vekst i kundetilfang gjør det mulig å ta ut økt avkastning av investeringer man allerede har gjort i infrastruktur. Et eksempel på dette er musikkdistribusjonen som skjer gjennom iTunes. Da systemet er utviklet det marginale merkostnader for å øke trafikken gjennom løsningen.

Hvor skalerbar er virksomhetens forretningsmodell?

Det sentrale spørsmålet som må besvares i forbindelse med utviklingen av forretningsmodellen er ikke bare hvor lønnsom den er, men:

Hvor skalerbar er virksomhetens forretningsmodell?

Å satse på en forretningsmodell som ikke er skalerbar eller vanskelig lar seg skalere opp i en større målestokk er normalt en dårlig strategi. Sjekk derfor alltid forretningsmodellens skalerbarhet før du går videre i utviklingen av forretningsmodellen.

Kilder:

  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/161514/BCR_980009_980370.pdf
  • http://studentjeanette.wordpress.com/page/2/
Du leser nå artikkelserien: Forretningsmodell

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << KunderelasjonInntektsmodell >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsmodell
  • Verdiskapningprinsipper i økonomien
  • Forretningsmodellenes historiske utvikling
  • Forretningsmodell trender
  • Kjedesamarbeid
  • Business Model Canvas (BMC)
  • Forretningsmodellens grunnelementer
  • Verditilbud (verdiforslag)
  • Kunderelasjon
  • Forretningmodellens skalerbarhet
  • Inntektsmodell
  • Kjøpemodell som forretningsmodell
  • Leiemodell som forretningsmodell
  • Abonnement som forretningsmodell
  • Markedsplass, transaksjon og provisjon som inntekts- og forretningsmodell
  • Affiliates som forretningsmodell og markedsføringsstrategi
  • Agentur som forrretningsmodell og markedsføringskanal
  • Sirkulære forretningsmodeller
  • Delingsøkonomi (deling som forretningsmodell)
  • Digital plattform
  • Nettverkseffekter (nettverkseksternaliteter)
  • Økosystem som forretningsmodell
  • Nettbutikk som forretningsmodell
  • Selvbetjeningsnettsted som forretningsmodell
  • Annonsesalg som inntektsmodell
  • Freemium som forretningsmodell
  • Patent
  • Nettverksmarkedsføring (MLM)
  • Innteksoptimalisering
  • Åpne forretningsmodeller
  • 3E modellen (Economi, Ecology & Ethics – en modell for bærekraftig utvikling)
  • ØKO-modellen – en sirkulær forretningsmodell
  • Bruksforlengelse som forretningsmodell
  • Samarbeidsforbruk (Collaborative Consumption)
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.