Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 15 av 31 artikler om Organisasjonstruktur

En divisjon er en del av en bedrift. I en divisjonsorganisasjon deles organisasjonen i to eller flere deler innenfor en konsern organisering. Hver av disse divisjonene kan så organiseres som linjeorganisasjoner, linje- og stabsorganisasjoner eller begge deler.

En slik organisering passer best for store bedrifter. Bedrifter med kontorer i forskjellige land bruker ofte divisjoner for å gi frihet og makt til hver enhet på enkelte områder, som for eksempel salg, mens hovedkontoret beholder kontrollen over andre områder, for eksempel strategi- og markedsføringspørsmål. DnB og TeleNor er et eksempel på en bedrift med flere divisjoner.

divisjon-struktur
Eksempel på divisjon struktur, hentet fra NDLA

Ved divisjonalisering av virksomheten inndeles operative bedrifter som deler felles ressurser, kunder eller geografiske markedsområder i relativt selvstendige enheter eller divisjoner, gjerne organisert som heleide aksjeselskap.

Konsernledelsens forutsetning for å lede sine operative divisjoner på en effektiv måte, svekkes jo mer ulike disse divisjonene er når det gjelder ressurser og markeder.

Den kompetanse som konsernledelsen har ervervet seg for ledelse av den ene divisjonen, vil i slike tilfeller ikke lenger kunne anvendes overfor en annen divisjon, og den mest effektive løsning ville være å delegere flere av de respektive konsernfunksjoner til de operative divisjoner eller forretningsområder. Under en slik multidivisjonalisert struktur vil finansiell styring på konsernnivå være skilt fra operativ ledelse på divisjonsnivå. Strategisk ledelse fordeles mellom nivåene etter graden av relatert diversifisering, varierende fra svært mye relatert (hvor enhetene deler mange felles ressurser) til svært lite relatert (deler nesten ingen felles ressurser). Mens strategisk ledelse i det ikkerelatert diversifiserte selskapet vil være delegert til de operative divisjonene, vil strategisk ledelse i det relatert diversifiserte selskapet i større grad være sentralisert til konsernnivå.

Deling av felles ressurser (relaterthet) er imidlertid ikke en tilstrekkelig betingelse for diversifisering. I tillegg må de aktuelle ressursene være lite omsettelige, ellers ville det eksterne kapitalmarkedet (lånegivere og passive eiere) være å foretrekke som styringsstruktur framfor diversifiserte konsern. Videre, skal investering i teknologi og kompetanse lønne seg, må bedriften kunne forhindre lekkasje og personalflukt, motivere til produktiv innsats, og tilegne seg en større andel av den påfølgende verdiskaping (ekstra profitt).

I de tilfeller hvor slik tilegnelse er spesielt vanskelig, vil investor måtte betale for resultater som andre får gratis. Dessuten er mange kritiske ressurser vanskelig å måle og vurdere fordi de er usynlige. Som følge av denne type problemer, forbundet med eksternaliteter og resultatmåling, vil også integrerte foretak kunne underinvestere i denne type ressurser, men likevel i mindre grad enn selvstendige bedrifter i markedet.

Gjennom inndeling i mer selvstendige divisjoner eller bedriftsgrupper dupliseres utstyr og bemanning. Dermed stiger produksjonskostnadene, men samtidig reduseres noe av behovet for samordning. Det resterende behov for samordning håndteres dels gjennom et supplerende nettverk av informasjons- og kommunikasjonstekniske systemer (IKT-systemer), dels gjennom et supplerende nettverk av samordningsmekanismer. I dag satser moderne diversifiserte virksomheter aktivt på begge disse alternativene, både på forskjellige IKTsystemer av typen Intranett og mer krevende nettverk, og ulike mekanismer for samordning, alt fra direkte kontakt, arbeidsgrupper, liaison ordninger og tverrfaglig team til mer spesialiserte lederroller med ansvar for koordinering og med ressurser og innflytelse som kan fordeles og utøves på tvers av den formelle vertikale organisasjonsstrukturen.

Kilder:

  • http://ndla.no/nb/node/97728?fag=52293
  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/165884/A16_00.pdf
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Organisasjonstruktur

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << FunksjonsprinsippetMatriseorganisasjon >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Organisasjonsstruktur
  • Hvordan fordele arbeidet i organisasjonen?
  • Hva avgjør valg av organisasjonstruktur?
  • Strukturelle problemer i organisasjonen
  • Formelle krav til ledelsen av organisasjonstrukturen
  • Organisasjonskart
  • Valg av organisasjonstruktur
  • Mintzberg`s 5 sektors logo – strukturelle konfigurasjoner
  • Konsern – morselskap og datterselskaper
  • Organisasjonsformer og organisasjonsprinsipper
  • Tradisjonell organisering
  • Linjeorganisering
  • Linje- og stab organisasjon
  • Funksjonsprinsippet
  • Divisjonsorganisasjon (struktur)
  • Matriseorganisasjon
  • Mellomleder
  • Prosjektorganisasjon og prosjektorganisering
  • Sum (gruppestrukturer) = organisasjonsstrukturen
  • Gruppe (team)
  • Organisering av grupper og team
  • Gruppedynamikk
  • Rollefordeling (Stillinger) i organisasjonen
  • Krav-kontroll-støtte modellen
  • Vertikal og horisontal samordning
  • Arbeidsflyt
  • Strukturell formalisering
  • Suksessgrensesnittet er der organisasjons- og informasjonstrukturen møtes
  • Virtuell organisering og virtuell organisasjon
  • Konfigurasjon og infrastruktur – intra-bedriftsnettverk
  • Bedriftsnettverk (organisasjonsnettverk)