Kunnskapsdeling

En forutsetning for at kunnskap skal være av verdi for bedriften, er at kunnskapen blir delt og nyttiggjort. Å utnytte kunnskap er bare mulig når individer kan dele den kunnskapen de har og bygge på andres kunnskap. Hva er kunnskapsdeling? Kunnskapsdeling handler hovedsakelig om: å gjøre kunnskap tilgjengelig for andre i organisasjonen gjennom en prosess som involverer samtaler, refleksjon, spørsmål og ny kunnskap, basert på individuell erfaring. Selv om kunnskapsdeling på arbeidsplassen blir sett på som en naturlig prosess, som finner sted automatisk, finnes det store variasjoner i hvilken grad dette skjer, i hvilket omfang og på hvilken måte dette skjer fra organisasjon til organisasjon. Horisontal og vertikal kunnskapsdeling I en lærende organisasjon er vi derfor opptatt av å legge forholdene til rette for å stimulere til horisontal og vertikal kunnskapsdeling på alle nivå i organisasjonen. Med horisontal kunnskapsdeling menes: Kunnskapsdeling mellom grupper og individer på samme nivå i organisasjonen. F.eks. kunnskapdeling mellom selgerne i salgsavdelingen. Med vertikal kunnskapsdeling menes: Kunnskapsdeling mellom over- og underordnede i organisasjonsstrukturen Kunnskapsdeling og læring Et nært beslektet begrep til kunnskapsdeling er læring. Læring kan defineres som en relativt varig endring i en persons kunnskap (Døving et al., 2001) og kan være et resultat av kunnskapsdeling. Det er imidlertid viktig å være klar over at disse begrepene skiller seg fra hverandre ved at samhandling er en forutsetning for kunnskapsdeling, mens læring kan finne sted uten samhandling. Davenport og Laurence (1997) definerer deling som en frivillig handling og skiller det fra rapportering. Rapportering involverer utveksling av informasjon basert på rutiner og strukturerte formater. Deling, på den annen side, innebærer en bevisst handling av et individ som deltar i utveksling av kunnskap uten at det foreligger noen tvang til å gjøre det. Hendriks (1999) foreslår at kunnskapsdeling handler om et forhold mellom minst to parter, en som innehar kunnskapen og en annen som tilegner seg denne kunnskapen. Formell og uformell kunnskapsdeling Kunnskapsdeling kan foregå både formelt og uformelt på arbeidsplassen. Formell kunnskapsdeling kjennetegnes ved at det skjer i nær tilknytning til arbeidet, for eksempel gjennom regelmessige møter. Uformell kunnskapsdeling skjer gjennom det daglige arbeidet utenfor de formelle rammene, for eksempel gjennom samtaler i kaffepausen. Kunnskapsdeling på arbeidsplassen kan ofte være et biprodukt av aktiviteter med andre hensikter enn kunnskapsdeling (også kalt “incidental learning”: Marsick og Watkins, 1990). Kunnskap om læringsmodeller For å kunne skape et lærende miljø kreves det en felles forståelse av hva læring, kunnskap og kompetanse er. Å utvikle denne felles kompetansen er ledelsen sitt ansvar. Her gjelder det å ta utgangspunkt i de klassiske læringsteoriene som forklarer hvordan mennesker generelt lærer av sine handlinger og omgivelser på ulike måter. Dernest trenger man forståelse og innsikt om studieteknikk som er: "Læren om å lære". Tillit og kunnskapsdeling Kunnskapsdeling forutsetter tillit. Tillit er selve basisen for hvor villige medarbeidere er til å kommunisere og å dele kunnskap med hverandre. Tillit gjør samtidig at medarbeiderne blir sårbare for andres atferd fordi det handler om å stole på andres kompetanse, handlinger, oppriktighet og integritet. Tillit skaper også forventninger om at en leder eller medarbeider opptrer på en måte som er viktig for den som har tillit til vedkommende. Medarbeidere kan imidlertid velge å stole på for eksempel en kollegas kompetanse men ikke kollegaens integritet. Å bygge tillit tar derfor tid. Vi er heller ikke vant til å få tilbakemeldinger direkte, spesielt ikke fra kolleger. Å lære av de relasjonen vi finner i uformelle grupper gir imidlertid kunnskap om hvordan vi kan bygge opp denne tilliten. Ikke minst fordi vi aldri vil lykkes med kunnskapsdeling hvis ikke den enkelte medarbeider ønsker å dele kunnskap. Medarbeidere må være motivert for å dele kunnskap og de må være motivert for å ta valg som inkludere kolleger fremfor å løse oppgaver individuelt i en stresset hverdag. Tillit til leder er et resultat av at lederen går foran som «kunnskapsbygger» og legger til rette for at kunnskapsdeling er i fokus. Men også her viser forskningen at tillit til leder ikke er nok for å lykkes med kunnskapsdeling. Tillit til medarbeidere gir en sterkere sammenheng med kunnskapsdeling enn tillit til leder. Dette er både tillit basert på å stole på medarbeidere, men også på åpenhet og vilje til å dele kompetanse fremfor å skjule denne. Åpenhet, korrekt informasjon og kunnskap som deles, er tre avgjørende faktorer for tillit. Først må vi etablere en kultur der vi stoler på kolleger. Hva påvirker kunnskapsdelingen? Det er mange forhold som påvirker kunnskapsdelingen i en organisasjon. For eksempel påvirkes den av: Arbeidets art Bedrifter kan påvirke kunnskapsdelingen positivt gjennom riktig jobbdesign. I følge Foss (2010) har varierte, utfordrende og helhetlige arbeidsoppgaver positiv effekt på kunnskapsdeling. Det samme gjelder hvis den ansatte har mulighet til å gjennomføre jobben fra begynnelse til slutt. Jobbutfordring dreier seg om i hvilken grad arbeidet omfatter oppgaver eller situasjoner som setter den ansattes kompetanse på prøve (Kaufman, 1975). En lite utfordrende jobb kjennetegnes ved gjentagelse av identiske arbeidsoppgaver, standardisering og lite variasjon (Døving et al., 2001). McCauley et al. (1994) fant i sin studie at utfordringer i form av uvant ansvar og ulike arbeidsoppgaver påvirket den ansattes evne til å tilegne seg kunnskap positivt. Dette samsvarer med Døving et al. (2001) som hevder at utfordrende og varierte arbeidsoppgaver påvirker den ansattes utvikling av ny jobbrelatert kunnskap positivt. De nevner to måter utfordringer i jobben kan bidra til kompetanse: For det første utvider den ansatte sin eksisterende kunnskap gjennom utfordringer. Dette skjer ved at vedkommende søker og tar i bruk ny kunnskap eller kombinerer eksisterende kunnskap. For det andre kan utfordringer, særlig knyttet til komplekse arbeidsoppgaver, føre til at en ansatt vil oppsøke hjelp eller samarbeid med andre ansatte for å kunne løse oppgaven. Autonomi Autonomi i jobben er et annet forhold som Foss (2010) mener at har positiv innvirkning på kunnskapsdeling. Autonomi i jobben betyr at den ansatte har mulighet til å bestemme når og hvordan arbeidsoppgavene skal løses. I følge Døving et al. (2001) vil ansatte med et individuelt arbeid tilegne seg mindre kompetanse enn ansatte som har et arbeid hvor man må samarbeide med andre. Det er viktig å skille mellom autonomi som dreier seg om de ansattes mulighet til å påvirke arbeidet (når og hvordan) og individuelt arbeid som betyr at arbeidet blir utført uten involvering av andre ansatte. Organisasjonstruktur Tsai (2002) har undersøkt forskjeller mellom hierarkisk struktur og uformell “flat” struktur, og hvilken betydning dette har for kunnskapsdeling i bedrifter. Funnene viser at hierarkisk struktur i form av sentralisering har en signifikant negativ effekt på kunnskapsdeling. Mens en uformell flat struktur i form av sosial interaksjon, har en signifikant positiv effekt på kunnskapsdeling i divisjoner som konkurrerer med hverandre i eksterne markeder. Men dette var ikke tilfelle blant divisjoner som konkurrerer med hverandre om interne ressurser. En forklaring på denne nyansen kan være at når divisjoner konkurrerer i eksterne markeder, føler de en gjensidig nytte av å dele kunnskap med en relatert divisjon. I tilfeller der det er konkurranse om interne ressurser, kan det tenkes at divisjonene står mer steilt mot hverandre og ikke lenger ser den gjensidige nytte av å hjelpe hverandre. I følge Døving et al. (2001) kan kunnskapsdeling legges til rette gjennom formell og uformell organisering. Formell organisering dreier seg om møter og seminarer, mens uformell organisering er knyttet til godt miljø. Et viktig tiltak for å fremme kunnskapsdeling er i følge Døving et al. (2001) å se til at de ansatte arbeider tett sammen slik at de kan observere hverandre og dele erfaringer. Eksempler på slike tiltak er samarbeid og nettverk. Dersom de ansatte er i fysisk nærhet av hverandre grunnet formelt eller uformelt samarbeid, vil det ha en positiv effekt på kunnskapsdeling. Organisasjonkulturen Organisasjonskultur være en barriere for effektiv utvikling, deling og nyttiggjøring av kunnskap. Dette ved at kulturen i en organisasjon gir en pekepinn på hva man skal gjøre og hva man ikke skal gjøre med tanke på håndtering av kunnskap og kommunikasjon i organisasjoner. Med organisasjonkultur menes: De grunnleggende tankesett, normer og vurderinger som preger organisasjonen ytre og indre arbeid og relasjoner. Siden organisasjonkulturen er organisasjonens felles forståelse av hva kunnskap er og hvilken kunnskap det er verdt å nyttiggjøre, vil kulturens verdigrunnlag, normer, artefakter og symboler i stor grad påvirke kunnskapsdelingen og hva slags kunnskap det fokuseres på i organisasjonen. Kultur definerer forholdet mellom individuell og organisatorisk kunnskap, og bestemmer hvem som er forventet å kontrollere spesifikk kunnskap, likeledes hvem som må dele kunnskap og hvem som kan innhente kunnskap. Kultur skaper også en kontekst for sosial interaksjon som bestemmer hvordan kunnskap blir nyttiggjort i spesifikke situasjoner. Videre peker De long og Fahey (2000) at kulturer med normer og arbeidspraksis som fraråder åpen og ærlig utveksling mellom nivåene i et hierarki, vil skape en kontekst for kommunikasjon som undergraver effektiv kunnskapsdeling. Hvordan en organisasjon reagerer på feil er en norm som skaper kontekst for sosial interaksjon. Feil som gjøres kan dekkes til, bortforklares, straffes, eller ignoreres. Eller så kan normer og praksis i en organisasjon tilsi at feil blir avdekket, og brukes som en kilde til læring. Å eksperimentere og gjøre feil er et naturlig innslag i å lære, og en kultur som tillater dette stimulerer også til læring. Selv ved en støttende kultur, kan arbeidstakere la være å komme med nye ideer hvis de tror at de blir straffet for alt annet enn perfeksjon. Feiltakelser, misforståelser og sporadiske feil må bli akseptert og bli tatt godt i mot, hvis læring skal kunne finne sted. En studie av Edmondson (1996) understøtter denne konklusjonen. Studien indikerte at det ble rapportert mer feil i en enhet hvor det var mer åpenhet og mer sympatiske ledere. Miljøer der det var mindre støtte for å rapportere feil og hvor feiltakelser var assosiert med skyld eller disiplin, var det mer sannsynlig at feiltakelser ble skjult eller undertrykt. Informasjonsflyten Informasjonsdelingen i organisasjonen er et avgjørende punkt for om kunnskapsdeling i organisasjonen vil skje. Skal kunnskapsdeling skje må informasjonen og kunnskapen flyte fritt i hele organisasjonen. Kun da er de mulig å skape en lærende organisasjon som deler kunnskapen horisontalt og vertikalt for å skape fremtidig vekst. En lærene organisasjon bygger på tesen om at ledere og medarbeidere som jobber tettest med design, fremstilling, distribusjon og salg av produktet har en større kunnskap om disse aktivitetene enn ledere høyere opp har. Å mobilisere kunnskapen disse personene besitter har derfor høy prioritet i en lærende organisasjon. Gjennom teamarbeid deles kunnskap, og en “åpen dør” policy oppfordrer alle i organisasjonen til å komme med problemer til toppledelsen. Kanskje viktigst av alt: ledere må lære seg å stille spørsmål til de menneskene som er nærmest driften. I en lærende organisasjon er lederne vant til å gå rundt og gjensidig påvirke underordnede i deres arbeidssituasjon. Felles system for felles kunnskapdeling For å sikre fri flyt at informasjonen trenger virksomheten et felles system for å samle inn, kode, organisere, analysere, dele og presentere all relevant informasjon i organisasjonen. Et informasjonsystem som sikrer; Rett informasjon, til rett person, til rett tid, til lavest mulig kostnad, og som gjør at organisasjonmedlemmene kan treffe sine beslutninger på fakta istedenfor magefølelsen. Som en del av dette informasjonssystemet bør vi ha et system for "business intelligence" som skal bidra til å sikre kontinuerlig læring i hele organisasjonen. Dette gjennom å gi de ansatte et system som siler ut all relevant informasjon i sanntid. Systemet formål er å presenterer nøkkelinformasjonen de ansatte trenger for å skaffe seg oversikt over beslutningssituasjonen, se hvordan lignende problemstillinger er blitt løst tidligere og dele sine egne erfaringer med de andre gjennom tilbakemeldingene som gis.

Cookie	Duration	Description
nsid	session	This cookie is set by the provider PayPal to enable the PayPal payment service in the website.
tsrce	3 days	PayPal sets this cookie to enable the PayPal payment service in the website.
x-pp-s	session	PayPal sets this cookie to process payments on the site.

Cookie	Duration	Description
d	3 months	Quantserve sets this cookie to anonymously track information on how visitors use the website.
l7_az	30 minutes	This cookie is necessary for the PayPal login-function on the website.
swpm_session	session	This cookie is set by the Simple WordPress Membership Plugin. This cookie is used for membership login session and to provide access to the protected content on the website.This cookie keeps the login records so user don't want to authorise each time while moving to next page.
_gat	1 minute	This cookie is installed by Google Universal Analytics to restrain request rate and thus limit the collection of data on high traffic sites.

Cookie	Duration	Description
_ga	2 years	The _ga cookie, installed by Google Analytics, calculates visitor, session and campaign data and also keeps track of site usage for the site's analytics report. The cookie stores information anonymously and assigns a randomly generated number to recognize unique visitors.
_gid	1 day	Installed by Google Analytics, _gid cookie stores information on how visitors use a website, while also creating an analytics report of the website's performance. Some of the data that are collected include the number of visitors, their source, and the pages they visit anonymously.
__gads	1 year 24 days	The __gads cookie, set by Google, is stored under DoubleClick domain and tracks the number of times users see an advert, measures the success of the campaign and calculates its revenue. This cookie can only be read from the domain they are set on and will not track any data while browsing through other sites.

Cookie	Duration	Description
anj	3 months	AppNexus sets the anj cookie that contains data stating whether a cookie ID is synced with partners.
c	20 years	This cookie is set by Rubicon Project to control synchronization of user identification and exchange of user data between various ad services.
CMID	1 year	Casale Media sets this cookie to collect information on user behavior, for targeted advertising.
CMPRO	3 months	CMPRO cookie is set by CasaleMedia for anonymous user tracking, and for targeted advertising.
CMPS	3 months	CMPS cookie is set by CasaleMedia for anonymous user tracking based on user's website visits, for displaying targeted ads.
IDE	1 year 24 days	Google DoubleClick IDE cookies are used to store information about how the user uses the website to present them with relevant ads and according to the user profile.
mc	1 year 1 month	Quantserve sets the mc cookie to anonymously track user behaviour on the website.
test_cookie	15 minutes	The test_cookie is set by doubleclick.net and is used to determine if the user's browser supports cookies.
uuid	3 months	MediaMath sets this cookie to avoid the same ads from being shown repeatedly and for relevant advertising.
uuid2	3 months	The uuid2 cookie is set by AppNexus and records information that helps in differentiating between devices and browsers. This information is used to pick out ads delivered by the platform and assess the ad performance and its attribute payment.

Cookie	Duration	Description
CMTS	3 months	No description
cocat1	session	No description
cscat1	session	No description
KHcl0EuY7AKSMgfvHl7J5E7hPtK	20 years	No description available.
LANG	9 hours	No description
sc_f	5 years	No description available.