Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 26 av 50 artikler om Innovasjonsledelse

    Denne artikkelen er del 26 av 31 artikler om Kunnskap

    Denne artikkelen er del 17 av 36 artikler om Lærende organisasjoner

En forutsetning for at kunnskap skal være av verdi for bedriften, er at kunnskapen blir delt og nyttiggjort. Å utnytte kunnskap er bare mulig når individer kan dele den kunnskapen de har og bygge på andres kunnskap.


Hva er kunnskapsdeling?

Kunnskapsdeling handler hovedsakelig om:

å gjøre kunnskap tilgjengelig for andre i organisasjonen gjennom en prosess som involverer samtaler, refleksjon, spørsmål og ny kunnskap, basert på individuell erfaring.

Selv om kunnskapsdeling på arbeidsplassen blir sett på som en naturlig prosess, som finner sted automatisk, finnes det store variasjoner i hvilken grad dette skjer, i hvilket omfang og på hvilken måte dette skjer fra organisasjon til organisasjon.

Horisontal og vertikal kunnskapsdeling

I en lærende organisasjon er vi derfor opptatt av å legge forholdene til rette for å stimulere til horisontal og vertikal kunnskapsdeling på alle nivå i organisasjonen.

Med horisontal kunnskapsdeling menes:

Kunnskapsdeling mellom grupper og individer på samme nivå i organisasjonen.

F.eks. kunnskapdeling mellom selgerne i salgsavdelingen.

Med vertikal kunnskapsdeling menes:

Kunnskapsdeling mellom over- og underordnede i organisasjonsstrukturen

Kunnskapsdeling og læring

Et nært beslektet begrep til kunnskapsdeling er læring. Læring kan defineres som en relativt varig endring i en persons kunnskap (Døving et al., 2001) og kan være et resultat av kunnskapsdeling. Det er imidlertid viktig å være klar over at disse begrepene skiller seg fra hverandre ved at samhandling er en forutsetning for kunnskapsdeling, mens læring kan finne sted uten samhandling.

Davenport og Laurence (1997) definerer deling som en frivillig handling og skiller det fra rapportering. Rapportering involverer utveksling av informasjon basert på rutiner og strukturerte formater. Deling, på den annen side, innebærer en bevisst handling av et individ som deltar i utveksling av kunnskap uten at det foreligger noen tvang til å gjøre det. Hendriks (1999) foreslår at kunnskapsdeling handler om et forhold mellom minst to parter, en som innehar kunnskapen og en annen som tilegner seg denne kunnskapen.

Formell og uformell kunnskapsdeling

Kunnskapsdeling kan foregå både formelt og uformelt på arbeidsplassen.

Formell kunnskapsdeling kjennetegnes ved at det skjer i nær tilknytning til arbeidet, for eksempel gjennom regelmessige møter. Uformell kunnskapsdeling skjer gjennom det daglige arbeidet utenfor de formelle rammene, for eksempel gjennom samtaler i kaffepausen.

Kunnskapsdeling på arbeidsplassen kan ofte være et biprodukt av aktiviteter med andre hensikter enn kunnskapsdeling (også kalt “incidental learning”: Marsick og Watkins, 1990).

Kunnskap om læringsmodeller

For å kunne skape et lærende miljø kreves det en felles forståelse av hva læring, kunnskap og kompetanse er. Å utvikle denne felles kompetansen er ledelsen sitt ansvar. Her gjelder det å ta utgangspunkt i de klassiske læringsteoriene som forklarer hvordan mennesker generelt lærer av sine handlinger og omgivelser på ulike måter. Dernest trenger man forståelse og innsikt om studieteknikk som er: “Læren om å lære“.

Tillit og kunnskapsdeling

Kunnskapsdeling forutsetter tillit. Tillit er selve basisen for hvor villige medarbeidere er til å kommunisere og å dele kunnskap med hverandre. Tillit gjør samtidig at medarbeiderne blir sårbare for andres atferd fordi det handler om å stole på andres kompetanse, handlinger, oppriktighet og integritet. Tillit skaper også forventninger om at en leder eller medarbeider opptrer på en måte som er viktig for den som har tillit til vedkommende. Medarbeidere kan imidlertid velge å stole på for eksempel en kollegas kompetanse men ikke kollegaens integritet. Å bygge tillit tar derfor tid. Vi er heller ikke vant til å få tilbakemeldinger direkte, spesielt ikke fra kolleger. Å lære av de relasjonen vi finner i uformelle grupper gir imidlertid kunnskap om hvordan vi kan bygge opp denne tilliten. Ikke minst fordi vi aldri vil lykkes med kunnskapsdeling hvis ikke den enkelte medarbeider ønsker å dele kunnskap. Medarbeidere må være motivert for å dele kunnskap og de må være motivert for å ta valg som inkludere kolleger fremfor å løse oppgaver individuelt i en stresset hverdag.

Tillit til leder er et resultat av at lederen går foran som «kunnskapsbygger» og legger til rette for at kunnskapsdeling er i fokus. Men også her viser forskningen at tillit til leder ikke er nok for å lykkes med kunnskapsdeling. Tillit til medarbeidere gir en sterkere sammenheng med kunnskapsdeling enn tillit til leder. Dette er både tillit basert på å stole på medarbeidere, men også på åpenhet og vilje til å dele kompetanse fremfor å skjule denne. Åpenhet, korrekt informasjon og kunnskap som deles, er tre avgjørende faktorer for tillit. Først må vi etablere en kultur der vi stoler på kolleger. 

Hva påvirker kunnskapsdelingen?

Det er mange forhold som påvirker kunnskapsdelingen i en organisasjon. For eksempel påvirkes den av:

Arbeidets art

Bedrifter kan påvirke kunnskapsdelingen positivt gjennom riktig jobbdesign. I følge Foss (2010) har varierte, utfordrende og helhetlige arbeidsoppgaver positiv effekt på kunnskapsdeling. Det samme gjelder hvis den ansatte har mulighet til å gjennomføre jobben fra begynnelse til slutt.

Jobbutfordring dreier seg om i hvilken grad arbeidet omfatter oppgaver eller situasjoner som setter den ansattes kompetanse på prøve (Kaufman, 1975). En lite utfordrende jobb kjennetegnes ved gjentagelse av identiske arbeidsoppgaver, standardisering og lite variasjon (Døving et al., 2001). McCauley et al. (1994) fant i sin studie at utfordringer i form av uvant ansvar og ulike arbeidsoppgaver påvirket den ansattes evne til å tilegne seg kunnskap positivt.

Dette samsvarer med Døving et al. (2001) som hevder at utfordrende og varierte arbeidsoppgaver påvirker den ansattes utvikling av ny jobbrelatert kunnskap positivt. De nevner to måter utfordringer i jobben kan bidra til kompetanse: For det første utvider den ansatte sin eksisterende kunnskap gjennom utfordringer. Dette skjer ved at vedkommende søker og tar i bruk ny kunnskap eller kombinerer eksisterende kunnskap. For det andre kan utfordringer, særlig knyttet til komplekse arbeidsoppgaver, føre til at en ansatt vil oppsøke hjelp eller samarbeid med andre ansatte for å kunne løse oppgaven.

Autonomi

Autonomi i jobben er et annet forhold som Foss (2010) mener at har positiv innvirkning på kunnskapsdeling. Autonomi i jobben betyr at den ansatte har mulighet til å bestemme når og hvordan arbeidsoppgavene skal løses. I følge Døving et al. (2001) vil ansatte med et individuelt arbeid tilegne seg mindre kompetanse enn ansatte som har et arbeid hvor man må samarbeide med andre. Det er viktig å skille mellom autonomi som dreier seg om de ansattes mulighet til å påvirke arbeidet (når og hvordan) og individuelt arbeid som betyr at arbeidet blir utført uten involvering av andre ansatte.

Organisasjonstruktur

Tsai (2002) har undersøkt forskjeller mellom hierarkisk struktur og uformell “flat” struktur, og hvilken betydning dette har for kunnskapsdeling i bedrifter. Funnene viser at hierarkisk struktur i form av sentralisering har en signifikant negativ effekt på kunnskapsdeling. Mens en uformell flat struktur i form av sosial interaksjon, har en signifikant positiv effekt på kunnskapsdeling i divisjoner som konkurrerer med hverandre i eksterne markeder. Men dette var ikke tilfelle blant divisjoner som konkurrerer med hverandre om interne ressurser. En forklaring på denne nyansen kan være at når divisjoner konkurrerer i eksterne markeder, føler de en gjensidig nytte av å dele kunnskap med en relatert divisjon. I tilfeller der det er konkurranse om interne ressurser, kan det tenkes at divisjonene står mer steilt mot hverandre og ikke lenger ser den gjensidige nytte av å hjelpe hverandre.

I følge Døving et al. (2001) kan kunnskapsdeling legges til rette gjennom formell og uformell organisering. Formell organisering dreier seg om møter og seminarer, mens uformell organisering er knyttet til godt miljø. Et viktig tiltak for å fremme kunnskapsdeling er i følge Døving et al. (2001) å se til at de ansatte arbeider tett sammen slik at de kan observere hverandre og dele erfaringer. Eksempler på slike tiltak er samarbeid og nettverk. Dersom de ansatte er i fysisk nærhet av hverandre grunnet formelt eller uformelt samarbeid, vil det ha en positiv effekt på kunnskapsdeling.

Organisasjonkulturen

Organisasjonskultur være en barriere for effektiv utvikling, deling og nyttiggjøring av kunnskap. Dette ved at kulturen i en organisasjon gir en pekepinn på hva man skal gjøre og hva man ikke skal gjøre med tanke på håndtering av kunnskap og kommunikasjon i organisasjoner. Med organisasjonkultur menes:

De grunnleggende tankesett, normer og vurderinger som preger organisasjonen ytre og indre arbeid og relasjoner.

Siden organisasjonkulturen er organisasjonens felles forståelse av hva kunnskap er og hvilken kunnskap det er verdt å nyttiggjøre, vil kulturens verdigrunnlag, normer, artefakter og symboler i stor grad påvirke kunnskapsdelingen og hva slags kunnskap det fokuseres på i organisasjonen.

Kultur definerer forholdet mellom individuell og organisatorisk kunnskap, og bestemmer hvem som er forventet å kontrollere spesifikk kunnskap, likeledes hvem som må dele kunnskap og hvem som kan innhente kunnskap. Kultur skaper også en kontekst for sosial interaksjon som bestemmer hvordan kunnskap blir nyttiggjort i spesifikke situasjoner. Videre peker De long og Fahey (2000) at kulturer med normer og arbeidspraksis som fraråder åpen og ærlig utveksling mellom nivåene i et hierarki, vil skape en kontekst for kommunikasjon som undergraver effektiv kunnskapsdeling. 

Hvordan en organisasjon reagerer på feil er en norm som skaper kontekst for sosial interaksjon. Feil som gjøres kan dekkes til, bortforklares, straffes, eller ignoreres. Eller så kan normer og praksis i en organisasjon tilsi at feil blir avdekket, og brukes som en kilde til læring. Å eksperimentere og gjøre feil er et naturlig innslag i å lære, og en kultur som tillater dette stimulerer også til læring.

Selv ved en støttende kultur, kan arbeidstakere la være å komme med nye ideer hvis de tror at de blir straffet for alt annet enn perfeksjon. Feiltakelser, misforståelser og sporadiske feil må bli akseptert og bli tatt godt i mot, hvis læring skal kunne finne sted. En studie av Edmondson (1996) understøtter denne konklusjonen. Studien indikerte at det ble rapportert mer feil i en enhet hvor det var mer åpenhet og mer sympatiske ledere. Miljøer der det var mindre støtte for å rapportere feil og hvor feiltakelser var assosiert med skyld eller disiplin, var det mer sannsynlig at feiltakelser ble skjult eller undertrykt.

Informasjonsflyten

Informasjonsdelingen i organisasjonen er et avgjørende punkt for om kunnskapsdeling i organisasjonen vil skje. Skal kunnskapsdeling skje må informasjonen og kunnskapen flyte fritt i hele organisasjonen. Kun da er de mulig å skape en lærende organisasjon som deler kunnskapen horisontalt og vertikalt for å skape fremtidig vekst.

En lærene organisasjon bygger på tesen om at ledere og medarbeidere som jobber tettest med design, fremstilling, distribusjon og salg av produktet har en større kunnskap om disse aktivitetene enn ledere høyere opp har. Å mobilisere kunnskapen disse personene besitter har derfor høy prioritet i en lærende organisasjon.

Gjennom teamarbeid deles kunnskap, og en “åpen dør” policy oppfordrer alle i organisasjonen til å komme med problemer til toppledelsen. Kanskje viktigst av alt: ledere må lære seg å stille spørsmål til de menneskene som er nærmest driften. I en lærende organisasjon er lederne vant til å gå rundt og gjensidig påvirke underordnede i deres arbeidssituasjon.

Felles system for felles kunnskapdeling

For å sikre fri flyt at informasjonen trenger virksomheten et felles system for å samle inn, kode, organisere, analysere, dele og presentere all relevant informasjon i organisasjonen. Et informasjonsystem som sikrer; Rett informasjon, til rett person, til rett tid, til lavest mulig kostnad, og som gjør at organisasjonmedlemmene kan treffe sine beslutninger på fakta istedenfor magefølelsen.

Som en del av dette informasjonssystemet bør vi ha et system for “business intelligence” som skal bidra til å sikre kontinuerlig læring i hele organisasjonen. Dette gjennom å gi de ansatte et system som siler ut all relevant informasjon i sanntid. Systemet formål er å presenterer nøkkelinformasjonen de ansatte trenger for å skaffe seg oversikt over beslutningssituasjonen, se hvordan lignende problemstillinger er blitt løst tidligere og dele sine egne erfaringer med de andre gjennom tilbakemeldingene som gis.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << InformasjonsdelingArenaer for medarbeiderdrevet innovasjon >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risikovurdering av intern og ekstern risiko
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Innovasjonsretning og styrke
  • Organisasjonsutvikling
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign / Service Design
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjonsprosess
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Kjennetegnene til en innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjonsprosess
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • Say, Do and Make metoden for co-creation
  • AT-ONE
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empathic Design og CuDit Eksperiment
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off
  • Du leser nå artikkelserien: Kunnskap

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << InformasjonsdelingLæring-sirkelen >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Kunnskap
  • Viten
  • Metafysikk
  • Ontologi
  • Epistemologi
  • Konstruktivisme
  • Sosialkonstruktivisme ( Sosiokulturell læringsteori )
  • Phronesis (klokskap)
  • Skjønn
  • Paradigme og paradigmebetraktninger
  • Kunnskapstyper
  • Uformell og formell kunnskap
  • Kunnskapsspiralen – fire prosesser for kunnskapsdeling
  • Kompetanse
  • Kollektiv kompetanse
  • Handlingskompetanse
  • Kompetansemodeller
  • Forskning
  • Digital kompetanse
  • Digitale ferdigheter
  • Digital dømmekraft
  • Digital modenhet
  • Kunnskapsledelse
  • Læringsarena
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Læring-sirkelen
  • Kompetansemål
  • Kompetansestrategi
  • Kunnskap som konkurransefortrinn
  • Barrierer mot kunnskapsutvikling
  • Du leser nå artikkelserien: Lærende organisasjoner

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << InformasjonsdelingKunnskapsspiralen – fire prosesser for kunnskapsdeling >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Fra individuell til organisatorisk læring
  • Lærende organisasjon
  • Kjennetegn ved lærende organisasjoner
  • Kontinuerlig forbedring av alle prosesser
  • Systematisk tenkning
  • Modeller for lærende organisasjoner
  • Den femte disiplin – Senge sin modell for lærende organisasjoner
  • Sander`s rammeverk for lærende organisasjoner
  • Læringskultur
  • Organisasjonsstrukturens betydning for læringen
  • Verdigrunnlag
  • Tillit
  • Sosiale og moralske normer
  • Læringsarena
  • 6 viktige coatchingarenaer
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Kunnskapsspiralen – fire prosesser for kunnskapsdeling
  • Læring-sirkelen
  • Lære og vekstnivåer
  • Læringsvisjon
  • Kompetansemål
  • Kompetansestrategi
  • Strategi områder for den lærende organisasjonen
  • Enkeltkrets-, dobbeltkrets- og deuterolæring
  • Kunnskapsledelse
  • Coaching
  • Motivasjon og incitamenter (belønningssystem)
  • Barrierer mot kunnskapsutvikling
  • Rekruttering og opplæring
  • Organisasjonsengasjement (organizational Commitment)
  • Mestringstro
  • Organisasjonsutvikling
  • 10 årsaker til at vi tar dårlige beslutninger
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Benchmarking