Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 25 av 36 artikler om Prosessledelse

I forrige artikkel tok vi for oss hvordan vi bør gå frem for å tegne opp et prosesskart og lage et prosesskort til hver enkelt prosess i prosess systemet som står for verdiskapningen. I denne artikkelen skal vi se litt nærmere på hvordan vi bør gå frem for å analysere og kvalitetsikre disse prosessene for å oppnå et ønsket prosessresultat gjennom prosessforbedringer.


Hva er prosessforbedring?

 Når vi snakker om prosessforbedring mener vi:

“Hvordan vi skal gå frem for å forbedre virksomhetens kjerne-, støtte- og styringsprosesser (aktiviteter) for å oppnå en mer kostnadseffektiv verdiskapningsprosess og bedre tilfredsstille kundebehov”

For å kunne forbedre en prosess må vi vite hvilke prosesser vi har, deres funksjon, sammenheng med andre prosesser, prosessens styrker og svakheter. Noe som krever at vi må starte med å kartlegge og analysere prosessene våre før vi kan begynne å forbedre dem.

Under presenterer vi en modell bestående av 4 steg for å kartlegge og analysere en prosess. Modellen er hentet fra Direktoratet for Økonomistyring.

prosesskart-modell

Kartlegge prosessen

Hensikten med å kartlegge prosessen er å identifisere og få oversikt over målene, aktivitetene og aktørene i prosessen for å få en forståelse av hvordan prosessen gjennomføres.

Når man starter arbeidet med kartleggingen, bør man ta stilling til hvor detaljert det er behov for å dokumentere prosessen. Man kan velge enten å tegne ned hovedprosesser og/eller delprosesser. Hovedprosessene representerer et område på overordnet nivå og kan brytes ned i flere delprosesser som da representerer del-oppgaver innenfor den samlede oppgaveløsningen. Delprosesser er med andre ord en nedbryting av hovedprosessen.

Når man skal kartlegge prosessen, er det viktig å beskrive følgende:

  • målet med prosessen
  • hvem som er ansvarlig for prosessen (helheten)
  • hvor prosessen starter (input) og hvor den slutter (output)
  • hvilket detaljnivå den skal beskrives på
  • aktivitetene i prosessen
  • hvem som er involvert i de ulike aktivitetene
  • hvilke system/verktøy som benyttes

Når man skal tegne prosesskart, er det viktig at man har avklart hvor prosessen starter og stopper. Dette er viktig å vite for å klargjøre grensesnittet til andre prosesser, for det er ofte i disse grensesnittene at det er risiko for at internkontrollen ikke er god nok.

Prosesskartet viser informasjonsflyten og de aktivitetene som gjennomføres av de involverte parter.

prosesskart-2
Eksempel på prosesskart fra NetCoatch

I tillegg til å tegne prosessen i et flytdiagram kan det være hensiktsmessig å beskrive den. Et eksempel på hvordan en prosessbeskrivelse kan utformes, er vist under.

prosessbeskrivelse

Identifiser risiko

Når man har fått opp en oversikt over målet for prosessen, aktivitetene som inngår, hvem som har ansvaret for prosessen, og hvem som er involvert, er neste steg å identifisere hvilke risikoer prosessen eksponeres for og som dermed kan true måloppnåelsen.

For å identifisere risikoene må målet med prosessen være tydelig. En måte å identifisere risikoer på er først å identifisere hvilke forhold det er viktigst å lykkes med dersom man skal nå målene med prosessene. Slike viktige forhold benevnes som kritiske suksessfaktorer (KPI). De kritiske suksessfaktorene kan benyttes som et utgangspunkt for identifikasjon og formulering av risiko. En kritisk suksessfaktorer som ikke oppfylles, representerer en risikofaktorer. I tillegg til å speile KPI-er er det viktig at man også tenker igjennom om det er andre risikoer som kan true måloppnåelsen.

Identifisere og kontrollere

Når man har fått identifisert risikoene, er neste steg å få identifisert hvilke risikoreduserende tiltak som eksisterer i eller i tilknytning til prosessen. Et risikoreduserende tiltak kan være en kontroll eller en annen aktivitet som reduserer risiko. Det vil si at alle kontroller er aktiviteter, men ikke alle aktiviteter er kontroller.

Det finnes mange typer kontroller. Det er vanlig å kategorisere kontrollene som forebyggende/preventive eller avdekkende/oppdagende. Videre kan det skilles mellom manuelle eller automatiske kontroller.

En mer detaljert beskrivelse av kontrollene bør dokumenteres og bør inneholde informasjon om følgende:

  • Hvor ofte skal kontrollen gjennomføres?
  • Hvem skal gjennomføre kontrollen?
  • Hvem er ansvarlig?
  • Hvordan skal gjennomføringen av kontrollen dokumenteres?

En beskrivelse av kontrollen følger gjerne som del av prosessbeskrivelsen som ligger i en prosedyre for den enkelte prosessen.

Identifisere forbedringsområder

Når vi har kartlagt alle aktivitetene i prosessene og identifisert prosessrisikoen og kontrollmekanismene vi benytter oss av, har vi et utgangspunkt for å vurdere om dagens prosesser:

  1. er målrettet og effektive
  2. rapporterer pålitelig informasjon til rett person til rett sted, tid og kostnad
  3. overholder lover og regler, eller om det er behov for forbedringer.

En slik prosesskartlegging gir oss også et grunnlag for å vurdere om vi har risikoer som ennå ikke er redusert gjennom risikoreduserende tiltak og kontrollmekanismer. Samt om vi har iverksatt risikoreduserende tiltak som det ikke er hensiktsmessig å gjennomføre videre, da dette er tiltak som ikke reduserer en reell risiko eller som håndteres av andre kontrollmekanismer og som derfor bør avvikles for å unngå doble kontrollmekanismer.

For å identifisere forbedringsområdene lønner det seg å starte med en strukturbelysning av markedssystemet og prosess systemet til virksomheten for å skaffe oss en helhetlig oversiktsbilde av situasjonen, fra et fugleperspektiv. Vi er her opptatt av å identifisere alle styrker og svakheter internt i prosess systemet for å identifisere hvilke muligheter og trusler som finnes internt i prosess systemet og eksternt i markedssystemet. En SOFT-analyse vil her være et effektiv analyseverktøy for å oppsummere funnene vi gjør oss underveis. 

Når vi så har skaffet oss et helhetsbilde av situasjonen kan vi så begynne å punktbelyse de mest interessante forbedringsområdene vi så langt har avdekket for å se hvilke praktiske endringer som kan og bør gjøres.

Når vi analyserer prosess systemet for å identifisere forbedringsområdene er vi opptatt av:

  • Å fjerne unødvendige prosesser og aktiviteter (spesielt støtte- og styringsprosesser)
  • Å gjøre alle prosessene mer målrettet, pålitelige og effektive
  • Å redusere ressurs og tidsbruken
  • Å skape nye kunde- og eierverdier
  • Å øke lønnsomheten

Velge prosessforbedringtiltak

Når vi har identifisert forbedringsområdene er neste utfordring å velge riktige prosessforbedringtiltak for å forbedre prosessene.

Hvilke prosessforbedringtiltak som vil være aktuelle er avhengig av om vi ønsker å foreta en inkrementell eller radikal prosessforbedring og hvilken ressurser (tid, penger og kompetanse) vi har til rådighet. 

Jo mer radikal prosessforbedring vi ønsker, jo vanskeligere og mer ressurskrevende vil det også være å gjennomføre dem. Mange velger derfor å kun fokusere på inkrementelle prosessforbedringer som kun gir marginale forbedringer. En dårlig strategi i dagens globale konkurransesamfunn hvor konkurrentene konstant gjør stadig mere radikale endringer for å oppnå økt konkurransekraft. For å henge med i dagens marked kan man ikke lenger være redd for å gjøre radikale endringer, da konkurrentene ikke er redd for å gjøre dem.

Radikal prosessforbedring

Aktuelle prosessforbedringtiltak som kan resultere i radikal prosessforbedring er:

Inkrementell prosessforbedring

Er målet ikke å nå radikale prosessforbedringer er vanlige inkrementelle prosessforbedringtiltak:

Å velge de rette prosessforbedringstakene er ikke enkelt og vil alltid være en strategisk beslutning som må utredes grundig før den prøves innført gjennom endringsledelse. Forhold vi kommer tilbake til.

Kilder:

  • Direktoratet for Økonomistyring – Veiledning (prosesskartlegging)
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Prosessledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Business Process Modeling NotationSix Sigma og kvalitethjulet (PDCA) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Prosessperspektivet
  • Prosessledelse (Business Process Management)
  • Prosessorientering: Historisk oversikt
  • Hva er en prosess?
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessnivåer i prosesspyramiden
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 1: Struktur
  • Kjerneprosess 2: Teknologi
  • Kjerneprosess 3: Menneskene
  • Kjerneprosess 4: Informasjon
  • Prosesstriangulering
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede
  • Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Digital verdikjede
  • Hybrid-verdikjede
  • Prosesskartlegging
  • Prosesskart og prosessdiagram
  • Prosessteori
  • Business Process Modeling Notation
  • Prosessforbedring
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Benchmarking
  • ISO standarden
  • Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
  • Prosesskvalitet, prosesskvalitetstap og prosesskvalitetssystem
  • Prosessmåling og målekort
  • Business Prosess Reengineering
  • Prosessstyring
  • Prosessmodenhet